Umfragen
Das Buch startet mit notwendigen Erläuterungen der grundlegenden Begriffe Recruiting Analytics, Data Driven Recruiting und Talent Intelligence. Daran schließt sich ein umfangreiches Kapitel an, in dem die von Recruitern zum Teil unterschiedlich interpretierten Recruiting-Kennzahlen, gruppiert nach den Kriterien Zeit, Kosten und Qualität, nachvollziehbar auch anhand von Beispielen erläutert werden. Es folgen Ausführungen zum Umgang mit externen und internen Datenquellen. Dabei beschreiben die Autoren die bereits im Recruiting verfügbaren, aber auch die zum Beispiel durch Interviews oder Befragungen zu erhebenden Daten. Im Anschluss gehen sie mit den Leserinnen und Lesern auf die Spurensuche nach Daten bzw. den passenden Recruiting-KPIs. Wichtig ist den Autoren, dass die vorhandenen und erhobenen Daten auch verstanden und kommuniziert werden. Sie stellen deshalb konsequent die Dashboards als das Mittel der Wahl dar. Erfrischend ist hier der Abschnitt zu den Herausforderungen beim Management der Stakeholder. Einprägsam sind die Ausführungen zu Dashboards in der Praxis - mit meinem besonderen Favoriten dem „Candidate Journey Dashboard“.
Sehr gut gelungen ist das Kapitel 8 mit Informationen der Autoren zu ihren größten Learnings. Insbesondere hier wird sichtbar, dass es vor allem ein Buch von Praktikern für Praktiker ist, denn die Autoren geben praxisorientierte Einblicke („Praxisguides“) in die Möglichkeiten zur Nutzung von Werkzeugen aus dem Repertoire von Recruiting Analytics. So wird beispielsweise eine Candidate Satisfaction Survey mit konkreten Schritten zur Umsetzung von Recruiting Analytics dargestellt. Hinzu kommen die Beschreibung eines simplen Qualitätschecks der Einstellungen, Informationen zu einem Reverse Engineering Funnel und eine Bauanleitung für Tracking-Links sowie ein Hack für bessere ATS-Reports. Die Autoren sparen bei ihren Ausführungen auch nicht die möglichen Fehler bei der Umsetzung bzw. beim Umgang mit Daten aus.
In Kapitel 9 widmen sich die Autoren der organisatorischen Einbettung von Recruiting Analytics. Hier wird sichtbar, dass Recruiting Analytics gleichermaßen die Akzeptanz der Entscheider und die Kompetenz der Anwender braucht. Den Autoren gelingt es hier gut zu verdeutlichen, wie die Unternehmen den Reifegrad des Recruitings erhöhen können. Hier gefällt der Abschnitt mit Erläuterungen zur Talent Acquisition Scorecard. Abgeschlossen wird das Buch mit einem Blick auf die Zukunft von Recruiting Analytics. Gut, dass die Autoren bewusst wenig zur Anwendung von KI im Rahmen von Recruiting Analytics ausgeführt haben, denn die Entwicklungen sind insbesondere aufgrund der hohen Veränderungsgeschwindigkeit nur wenig vorhersehbar. Aus meiner Sicht sollten im Recruiting erst einmal die Grundlagen für eine erfolgreiche Anwendung von Recruiting Analytics mit konventioneller IT-Unterstützung geschaffen und "erfahrbar" werden.
Wichtig aus meiner Sicht: Letztlich kommt es für die Recruiterinnen und Recruiter immer auf die entsprechenden Erfolge an. Die internen und externen Kunden interessiert wenig, wie mit den Herausforderungen umgegangen wird, sondern letztlich nur, welche Recruiting-Ergebnisse erzielt werden. Dabei wird es immer auch zu Vergleichen mit dem Recruiting anderer Unternehmen kommen. Anders gesagt - aus meiner Sicht wird es recht häufig zum Blick auf Benchmarks kommen. Dies war auch der Grund, dass wir (Jan Kirchner/Wollmilchsau, Kai Helfritz/ DGfP und meine Person) mittlerweile zwei Recruiting Benchmark-Studien (2022 und 2023) vorgelegt haben. Wir konnten in der Studie 2023 auch feststellen, dass die Befragten Kenntnisse zu Recruiting Analytics bei den künftig nötigen Recruiter-Skills auf Platz 1 gesetzt haben. Was fehlt mir am Buch? Nur wenig. Zumindest eine Erwähnung der Verbindungen zum Recruiting-Controlling hätten dem Buch gut getan. Auch einige der Anglizismen, wie "ownen", sind nicht immer glücklich.
Mein abschließendes Urteil: Das vorliegende Buch verdient eine dringende Leseempfehlung für die nach Erfahrungen und konkreten Werkzeugen suchenden Recruiter und Recruiterinnen. Es kann dabei helfen, die zum Teil vorhandene Zahlenscheu im Recruiting abzubauen und auf diese Weise deutlich zur weiteren Professionalisierung im Recruiting beizutragen.
Leipzig, Dezember 2023
Peter M. Wald
]]>Was hat uns auf diese Idee gebracht? Die Aussagen vieler Befragter in den vorgenannten Studien und auch die persönlichen Erfahrungen vieler meiner Alumni haben gezeigt, wie wichtig gerade das Auftreten von Recruitern und Firmenvertretern bei den Vorstellungsgesprächen für die gesamte Candidate Experience ist. Auch international wird anhaltend über das Thema Candidate Experience diskutiert. So wird auch in diesem Post der Society for Human Resource Management erneut die Bedeutung der Candidate Experience hervorgehoben.
Wir denken, dass die Ergebnisse unserer Interview Experience-Studie wertvolle Einblicke liefern kann, damit die Recruiter und Hiring Manager in den Unternehmen sich und ihre Aktivitäten bei den Interviews von Bewerbern und Bewerberinnen künftig besser verorten können.
Die Teilnahme an dieser Studie ist über diesen LINK möglich.
Über die Ergebnisse werden wir im ersten Quartal 2024 berichten. Deshalb: "stay tuned" und macht mit! Bereits an dieser Stelle herzlichen Dank an alle Teilnehmerinnen und Teilnehmer.
]]>
Um eine repräsentative Basis dafür zu ermitteln, haben die Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig (HTWK Leipzig), die Wollmilchsau GmbH und die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) von Juni bis August 2022 gemeinsam eine Befragung mit 1.373 Teilnehmenden aus dem HR-Management durchgeführt. Laut Mitherausgeber Prof. Peter Wald von der HTWK Leipzig ist dies die erste Studie dieser Art.
Die wichtigsten Ergebnisse:
- Recruiting ist Kerngeschäft für Unternehmen: 61 Prozent arbeiten mit einer eigenständigen Recruiting-Organisation und 47 Prozent rekrutieren durch HR-Generalisten.
- Recruiter betreuen durchschnittlich 27 Positionen gleichzeitig und bis zu 63 Stellen im Jahr. Je höher die Beschäftigtenzahl, desto mehr Stellen fallen pro Recruiter an. Arbeitet das Unternehmen mit dem sogenannten „3-Säulen-Modell“, werden am meisten Stellen gleichzeitig betreut, vor allem aber mehr pro Jahr.
- Jobbörsen sind immer noch absolute Spitzenreiter bei den Recruiting Kanälen, gefolgt von Mitarbeiter-Empfehlungsprogrammen.
- Zeit und Geld treiben auch das Recruiting, daher sind die relevanten KPIs (Key Performance Indicators bzw. Leistungskennzahlen) für die Befragten Time-to-Hire und Cost-per-Hire (zeit und Kosten pro gewonnener Person)
Für Kai H. Helfritz (DGFP) als Mitherausgeber ist die Studie „Recruiting-Strukturen – ein Benchmark“ ein Meilenstein, da sie auch relevante Zahlen für die unterschiedlichen Unternehmensgrößen bzw. HR-Organisationsmodelle bereithält: „Damit kann sich jedes Unternehmen gemäß seiner Größe und seinem Organisationmodell verorten, und somit seine eigenen Strukturen und Effizienz prüfen.“ Eine Erkenntnis ist unter anderem, dass „je größer ein Unternehmen ist, desto mehr Stellen betreut ein Recruiter“, so Kai Helfritz. Am höchsten liegt der Wert (Stelle/Recruiter) bei einer Beschäftigungszahl zwischen 2.500 und 4.999 Mitarbeitenden.
Prof. Peter M. Wald (HTWK Leipzig), der die Studie ebenfalls herausgibt, führt das auch auf die HR-Organisationsformen zurück: „Recruiter in Unternehmen, die das '3-Säulen-Modell' nutzen, betreuen mehr ausgeschriebene Stellen pro Jahr als Recruiter in Unternehmen mit anderen HR-Organisationsformen.“ Die Idee der 3 Säulen – Shared-Services, HR Business Partner und Center of Expertise zu kombinieren – scheint hier positive Früchte zu tragen. Peter M. Wald betont jedoch, „dass dies nicht zwingend heißt, dass das 3-Säulen-Modell das ideale Modell ist, um erfolgreich zu rekrutieren, hier muss jedes Unternehmen seinen Weg finden.“
Darüber hinaus gibt die Studie auch Einblicke in die sogenannten Hiring-Cluster. Als dritter Herausgeber der Studie stellt Jan Kirchner (Wollmilchsau GmbH) hierbei fest: „Im kaufmännisch-administrativen Bereich sehen wir das größte Volumen aller Hiring-Cluster; im Bereich der Spezialisten sind es wenig überraschend IT-Fachleute und Softwareentwickler.“
Schließlich gibt die Studie Aufschluss über die wichtigsten Kennzahlen, wie Kirchner hervorhebt: „Time-to-Hire und Cost-per-Hire sind die einschlägigsten KPIs im Recruiting. Bemerkenswert ist, dass die Zeit bis zur Einstellung die einzige Kennzahl ist, bei der Nutzung und Wunsch nahezu deckungsgleich sind. Bei den restlichen KPIs klaffen zwischen Wunsch und der wirklichen Nutzung noch Lücken.“
Die komplette Studie mit allen Auswertungen finden Sie zum kostenfreien Download hier.
]]>Im Mittelpunkt der Analyse stehen die Organisation des Recruitings, der Recruitingprozess, die verschiedenen Hiring-Bereiche und -volumina, Recruiting-Methoden sowie angewandte Recruiting-Kennzahlen. Über diesen LINK ist eine Teilnahme an dieser Befragung möglich.
Selbstverständlich werden die Daten anonym erhoben und vertraulich behandelt. Fragen zu dieser Umfrage können per E-Mail an studien@dgfp.de gerichtet werden.
Wir freuen uns sehr über eine breite Beteiligung, aber auch darüber, wenn Sie diese Information an interessierte Kolleginnen und Kollegen weiterleiten.
Mit einem herzlichen Dank für die Mitwirkung an der Befragung
auch im Namen von Jan Kirchner und Kai H. Helfritz
Peter M. Wald
Um hier neben den Erfahrungen über persönliche Kontakte hinaus auch aktuelle Informationen liefern zu können, fällt mein Blick konsequenterweise auf frische Studien zum Personalmanagement. Hinter vielen dieser Studien stecken Vertriebsgedanken, einige liefern jedoch interessante Einblicke und Hinweise auf Handlungsbedarf sowie kritische Aspekte der Personalarbeit. Heute habe ich den „HR Transformation Report 2022“ von NTT DATA im Blick und werde dazu Fragen an eine der Autorinnen richten. Ich freue mich, dass mir dafür Gina Schreiber - Lead Consultant | Talent + HR Transformation Consulting bei NTT DATA - zur Verfügung steht.
Wald: Liebe Frau Schreiber bereits an dieser Stelle vielen Dank für die Möglichkeit Ihnen zu dieser Studie einige Fragen stellen zu können. Aber vornweg die Bitte, NTT DATA etwas näher vorzustellen.
Schreiber: NTT DATA ist Teil der NTT Group mit über 310.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in über 88 Ländern, Hauptsitz in Japan und einem Umsatz von über 109 Milliarden US Dollar. Als einer der führenden Wegbereiter für eine lebenswerte Zukunft in einer vernetzten Gesellschaft kümmert sich NTT DATA um die Wertschöpfungs- und Prozessketten von Unternehmen. Wir sind eine IT- und Transformationsberatung mit Sitz in München, welche sich Business Transformationen aller Art annimmt und mit Beratern begleitet, die ihre Erfahrung in enger Zusammenarbeit mit den Kundinnen und Kunden individuell in Projekte einbringen.
Wald: Ist diese Studie ein Erstlingswerk oder haben Sie bereits in den vergangenen Jahren die Personalarbeit in verschiedenen Unternehmen mittels Studien betrachtet?
Schreiber: Für uns als IT Beratung, ist der HR Bereich tatsächlich ein eher neues Spielfeld, daher freuen wir uns, dass alles so reibungslos geklappt hat und wir auch schon aktiv am Markt auf unsere Studie angesprochen wurden. Ich persönlich finde es sehr wichtig die gelebte Praxis zu hinterfragen, Strukturen und Tendenzen heraus zu arbeiten, um einfach auch authentisch auftreten zu können. Die 30 inhaltlichen Fragen, deren Beantwortungen die Grundlage für unseren Report darstellen, sind Fragen, die wir uns selbst im Team oft gestellt haben und die auch unsere Kunden immer wieder stellen. Wir waren lange auf der Suche nach entsprechenden Zahlen und Daten für den DACH Markt. Wir konnten einfach nicht greifen wie es in den HR Abteilungen durch Corona etc. aussieht. Schließlich haben wir uns dazu entschlossen für uns und unsere Kunden eine tiefergehende Recherche vorzunehmen und haben innerhalb von nur 12 Wochen diesen Report erstmalig herausgebracht. Aufgrund der bewährten Methodik und den Zugriff auf das HR-Panel, wird es aber bestimmt nicht die letzte Ausgabe sein.
Wald: Digitale Transformation ist ein häufig benutzter Begriff. Was bedeutet aus Ihrer Sicht digitale Transformation in Personalbereichen? Lassen sich hier Schwerpunkte benennen?
Schreiber: Wir sehen die digitale Transformation im Personalbereich allgemein als einen Veränderungsprozess um Mehrwerte für Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sowie für das Personalmanagement zu schaffen. In unseren Recherchen zum Transformation Report hat sich dabei vor allem gezeigt, dass Digitale Transformation eine Talent Transformation hervorruft. Die Geschäftsmodelle und damit die Fähigkeiten der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer auf dem Markt werden immer digitaler. Damit steigen ihre Erwartungen an einen der wichtigsten Bezugspunkte im Unternehmen, den Personalbereich. Man muss sich vorstellen, dass die Generation Z damit aufwuchs, dass Bestellungen von heute auf morgen geliefert werden, Informationen in Sekundenschnelle verfügbar sind. Diese Erlebnisse erwarten sie auch von Unternehmen.Leider sehen sich nur knapp 4 Prozent der HR-Beschäftigten als Key Player in digitalen Transformationen. Im Moment sind viele Unternehmen dabei ihre Personaldatensysteme umzustellen, was schonmal eine wichtige Grundlage bildet. Perspektivisch sehen wir aber eine digitale Transformation des gesamten Mitarbeiterlebenszyklus als notwendig an, um den Bedürfnissen der nachfolgenden Generationen gerecht werden zu können. Darüber hinaus ergibt sich die Chance für der Personalerinnen und Personaler, lästige Verwaltungsaufgaben zu automatisieren und somit an Software Tools abzugeben. Dies verschafft ihnen mehr Zeit sich auf strategische und beratende Personalarbeit zu konzentrieren.
Wald: In Ihrem Report erwähnen Sie auch das „Target Operating Model einer HR-Abteilung“. Was verbirgt sich dahinter?
Schreiber: Das Target Operating Model, kurz TOM, ist das „Zielbetriebsmodell“ und dient der Definition und Dokumentation der Optimierungsstrategie der HR-Funktion im Unternehmen. Es umfasst mehrere Dimensionen: Diese betreffen die HR-Prozesse, die HR-Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und die Infrastruktur der HR Organisation. Das Target Operating Model stellt die Verbindung zwischen Vision und HR-Strategie, sowie der Organisationsstruktur dar.
Wald: Welche Bedeutung schreiben Sie dabei dem Konzept Employee Experience bzw. der Employee Centricity zu?
Schreiber: Employee Centricity steht im Mittelpunkt der transformativen Aktivitäten, denn jeder einzelne Mitarbeiter und jede einzelne Mitarbeiterin bildet sich täglich eine Meinung zu seinem Arbeitgeber, seiner Führungskraft und allen weiteren Berührungspunkten, auch der HR-Abteilung. Mithilfe einer mitarbeiterzentrierten Führungsweise beeinflusst der Vorgesetzte zum Beispiel direkt die Motivation und das Engagement seiner Mitarbeitenden. Alle Veränderungen im HR-Bereich sollen daher darauf abzielen, die Employee Experience – also die Erfahrung, die der Mitarbeitende mit seinem Arbeitgeber und im Rahmen seines Arbeitsalltags macht – maximal zu optimieren. Dies betrifft nicht nur reibungslose Prozesse, sondern insbesondere auch kulturelle Hygienefaktoren im Unternehmen, die sich konkret in den Bereichen Mitarbeitenden Enablement und Leadership widerspiegeln.
Wald: Die Erfolge der digitalen Transformation in den Personalbereichen dürfte mMn nach sehr stark von der jeweiligen Branche und der Unternehmensgröße abhängen. Lässt sich dies anhand der Studienergebnisse bestätigen?
Schreiber: Der Erfolg einer Transformation ist tatsächlich gänzlich unabhängig von der Unternehmensgröße. Was wir aber konsequenterweise herausfinden konnten ist, dass erfolgreiche Unternehmen am Markt (Marktführer, stark wachsende Unternehmen, begehrte Arbeitgeber) ihre HR-Abteilungen transformiert haben bzw. damit begonnen haben. Die Ergebnisse bestätigen einen klaren Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und einer digitalen Transformation im Personalwesen. Darüber hinaus bescheinigen erfolgreiche Unternehmen eine definierte HR-Strategie zu verfolgen, welche fundamentaler Bestandteil der Business Strategie ist.
Wald: Sie betrachten in Ihrer Studie auch den Stand der Agilität in den HR-Abteilungen. Was bedeutet für Sie Agilität in den HR-Abteilungen?
Schreiber: Aus meiner Sicht reden wir bei Agilität von 3 Dingen: Agile Methoden, also der „Werkzeugkasten“ den die Agilität bietet, Agiles Mindset, was uns flexibler auf Unsicherheiten reagieren lässt und agile Organisationsstrukturen. Agile Methoden bieten die Möglichkeit HR Prozesse flexibel, unkompliziert und automatisiert zu gestalten. Das ist genau das, wenn man es mit den einleitenden Worten verknüpft, was die HR-Abteilung braucht, um die Schnelligkeit der neuen Generationen aufnehmen zu können. Das agile Mindset ist seit der Pandemie eine Grundvoraussetzung in fast allen Unternehmensbereichen geworden, Stichwort VUCA-Welt. Es lässt uns besser mit der Unsicherheit umgehen, dass morgen auf einen Schlag alles anders sein könnte.
Wald: Müssen HR-Abteilungen eigentlich zu 100% agil arbeiten?
Schreiber: Der Grad der Agilisierung und der Mix dem man sich aus Methoden, Mindset und Organisation zu eigen macht, bestimmt jede HR-Abteilung selbst. Sicherlich hängt dies von dem Grad der Agiliserung in den jeweiligen Business Bereichen, mit denen man zusammenarbeitet, ab. Es gibt hier aber keine vorgegebene Prozentzahl. Wichtiger ist uns in unseren Beratungsprojekten solche Punkte mit den Kunden gemeinsam zu durchdenken und sicherzustellen, dass eine nachhaltige Transformation hin zu neuen Arbeitsweisen stattfinden kann mit denen sich die HR-Abteilung wohlfühlt und die sie auch durchhält, bei all den Regulierungen denen HR weiterhin ausgesetzt ist (Gesetze, Fristen und Mitbestimmung, um nur ein paar zu nennen).
Wald: Interessant halte ich Ihre Aussagen zu den teilweise mangelhaften digitalen und methodischen Fähigkeiten in den Personalbereichen? Was muss hier in der nächsten Zeit passieren?
Schreiber: Die digitale Transformation im Personalbereich unterstreicht den Paradigmenwechsel und die veränderte Sichtweise auf die Rolle, welche die HR Funktion im Unternehmen einnehmen soll. Der Personalbereich ist nicht nur Dienstleister im Unternehmen, sondern strategischer Partner auf allen Ebenen des Unternehmens, dessen Kernaufgabe darin liegt, das Potential der Menschen im Unternehmen zu erkennen und kennen, zu unterstützen, zu fördern und mit dem Business zu verbinden. Diese neue Rolle muss erlernt werden, daher haben wir die Beschäftigten im Personalwesen befragt, inwieweit schon Reskilling oder Upskilling Modelle für die HR-Abteilungen der Zukunft aufgebaut wurden. Das ist wichtig, denn die ganzheitliche Transformation und Befähigung der HR-Abteilungen hin zu agil und digital, muss gut geplant und durch Change Management Aktivitäten gestützt werden. Die Kommunikation und das gemeinsame Erarbeiten des neuen Zielbildes sind dabei zentral. Der Einsatz digitaler Medien dient dem Zweck die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in HR zu enablen und es muss ein Verständnis dafür wachsen, wie man diese bestmöglich einsetzt.
Wald: Interessant fand ich die Aussagen zu den HR-Rollen. Könnten Sie diese Rollen etwas näher beschreiben? Wie haben Sie hier eine Zuordnung vorgenommen? Wie steht es um die Weiterentwicklung dieser Rollen?
Schreiber: Wir haben uns hierbei am Harvard Business Review „21 HR Jobs of the Future“ (https://hbr.org/2020/08/21-hr-jobs-of-the-future) orientiert und die Existenz in den Unternehmen abgefragt, um einen kurzen Check bezüglich des Bewusstseins in diese Richtung vorzunehmen. Unser Platz 1 der „Human Network Analyst“ wurde dort eher als aufstrebende Zukunftsrolle identifiziert, was für uns selbst überraschend war. Der Platz 2 der „HR Data Detective“ wiederum trifft genau den Zahn der Zeit, denn die strategisch immer wichtiger werdende Ressource der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer wird zunehmend auch für wichtige Business Entscheidungen herangezogen. Dies erklärt den Datenfokus im aktuellen HR-Geschehen. Genauso wie der „Work from Home Facilitator“ seinen Ursprung im Pandemiegeschehen hat. Man sieht hieran jedoch ganz klar, dass die Veränderung gekommen ist, um zu bleiben und wir sind sehr sicher, dass die vielen HR-Transformationen, die jetzt anstehen genau solche Handlungsfelder aufdecken werden und wir bald schon diese Rollen vorfinden werden.
Wald: Eine wichtige Frage zum Ende unseres Gesprächs. Wie bewerten Sie den Stand der Personalarbeit insgesamt? Wo sehen Sie die größten Erfolge? Wo gibt es den größten Handlungsbedarf?
Schreiber: Unser Ansatz ist immer ein ganzheitlicher. Das klingt jetzt so groß und aufwendig, man kann aber auch ganzheitliche HR-Transformation in kleinen Schritten machen. Bei der Bewältigung der Herausforderungen, die vor allem mit der Digitalisierung zusammenhängen, spielen alle Administrationsbereiche eines Unternehmens und das Business eine Rolle. Ziel des Ganzen muss es sein, die Selbstwahrnehmung von HR zu stärken und gleichzeitig die Wahrnehmung von HR im Unternehmen als strategischer Partner des Business und Enabler. Ein HR-Thema ist heutzutage auch ein IT und ein Business Thema. Wir holen in unseren Workshops und Kundenprojekten immer alle Stakeholder von Anfang an den Tisch und besprechen das Problem aus Sicht des Mitarbeitenden. Unsere Aufgabe ist dann zudem die aktive Change Begleitung, denn wir haben die Erfahrung gemacht, dass eine Transformation nur dann erfolgreich ist, wenn es gelingt das strategische Grundkonzept zu operationalisieren und man es dadurch schafft, dass der einzelne Mitarbeitende sich mit den Neuerungen identifiziert und diese annimmt.
Wald: Herzlichen Dank für dieses Gespräch. Ich wünsche Ihnen viele Erfolge bei den bevorstehenden Projekten.
Schreiber: Vielen Dank für Ihr Interesse und den Austausch!
Meine Gesprächspartnerin Gina Schreiber ist Lead Consultant | Talent + HR Transformation Consulting bei der NTT DATA. Sie ist hier seit 2019 tätig und hat von 2016 bis 2018 Informationsorientierte BWL mit Wirtschaftsinformatik an der Uni Augsburg studiert. Sie hat vor Ihrer Beratungsposition das Project Office der internen HR-Abteilung der NTT DATA DACH geleitet und sich auch dort mit Themen rund um die Erneuerung von HR beschäftigt. Zudem lagen die Erarbeitung eines Future Workplace Konzeptes für alle 13 Standorte in ihrem Aufgabenfeld. Sie berät Kundinnen und Kunden zu den Themen HR Strategy + Design, HR Capability Transformation und zu Digital HR. Sie treibt besonders an, dass damit jeden Tag die HR-Betreuung und die Employee Experience von vielen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in Deutschland ein Stück verbessert werden kann.
]]>Was fällt auf? Die Breite der involvierten Wissenschaftsdisziplinen ist beträchtlich. Dies habe ich versucht mit der folgenden Grafik darzustellen.]]>
Zum Glück bin ich als Twitterati jedoch nicht allein, denn es gibt sie, die zwitschernden Professoren. In den letzten Wochen war bei einigen von diesen auch eine gewisse Bewegung zu spüren, was die Aktivitäten mit Twitter betrifft. Eine Auswahl dieser twitternden Hochschullehrer stelle ich nachfolgend vor. Dabei werde ich mich auf diejenigen konzentrieren, die aus meiner Sicht Twitter mehr oder weniger aktiv nutzen, um über Themen im Zusammenhang von moderner Führung bzw. Personalmanagement und Digitalisierung zu kommunizieren. Dabei sind m.E. auch einige Trendsetter, deren Überlegungen und Meinungen sich in vielen der derzeit laufenden Diskussionen wiederfinden. Ich werde sowohl Professoren aus dem deutschsprachigen Raum als auch Hochschullehrer aus Großbritannien und den USA vorstellen. Mir ist bewusst, dass diese Liste subjektiv und unvollständig ist. Trotzdem will ich mit diesem Post die Professoren unterstützen, die Twitter bewusst nutzen und damit ihren Followern die Möglichkeit geben, zeitnah zu erfahren, womit sich die Professoren beschäftigen und was sie wissenschaftlich und zum Teil auch politisch bewegt. Ich halte diese Einblicke für sehr interessant, weithin authentisch und fast immer wertvoll.
Wichtig: Es handelt sich hier um einen "ersten Aufschlag" - die Liste ist unvollständig und ich freue mich sehr auf Hinweise zur Vervollständigung. Für die Reihenfolge habe ich auf die Followerzahl zurückgegriffen - die (stark schwankende) Zahl der Tweets wurden nicht berücksichtigt. Ich nutzte die Daten von foller.me (Stand: 30. September/1. Oktober 2019). Interessant an den Daten ist für mich neben der Followers ratio auch das Verhältnis zwischen Tweets und Followern, dürfte an diesem Verhältnis doch eine gewisse Erwartungshaltung der Follower ablesbar sein. Zu jeder Vorstellung gehört auch ein Link zur Universitäts- bzw. Hochschulseite der Personen und zum Teil auch ein Kommentar zum jeweiligen Twitterati.
Jetzt aber los!
@Prof_Kollmann
Professor Dr. Tobias Kollmann, E-Business und E-Entrepreneurship, Universität Duisburg-Essen
https://www.netcampus.de/de/team/lehrstuhlinhaber
Tweets | 7,464 |
Followers | 7,901 |
Following | 885 |
Followers ratio | 8.93 followers per following |
Listed | 336 |
Comments | breite thematische Orientierung |
@ArminTrost
Prof. Dr. Armin Trost, Professor für Industrial and Organizational Psychology an der Hochschule Furtwangen
https://www.hs-furtwangen.de/personen/profil/108-armintrost/antoinette
Tweets | 421 |
Followers | 3,330 |
Following | 585 |
Followers ratio | 5.69 followers per following |
Listed | 170 |
Comments | nur sehr wenige Tweets |
@antoinetteprof
Prof. Dr. Antoinette Weibel
Professorin für Personalmanagement an der Universität St. Gallen
https://www.alexandria.unisg.ch/persons/Antoinette_Weibel
Tweets | 3,428 |
Followers | 2,180 |
Following | 3,061 |
Followers ratio | 0.71 followers per following |
Listed | 68 |
Comments | Ausgeprägter HR-Fokus |
@ABack
Prof. Dr. Andrea Back, Professorin für Betriebswirtschaftslehre und Direktorin des Instituts für Wirtschaftsinformatik an der Universität St. Gallen
Tweets | 1,890 |
Followers | 1,925 |
Following | 797 |
Followers ratio | 2.42 followers per following |
Listed | 168 |
Comments |
@IsabellWelpe
Prof. Dr. Isabell Welpe, Inhaberin Lehrstuhl für Strategie und Organisation an der Technischen Universität München
https://www.professors.wi.tum.de/strategy/home/
Tweets | 332 |
Followers | 1,371 |
Following | 1,875 |
Followers ratio | 0.73 followers per following |
Listed | 30 |
Comments | sehr geringe Twitter-Aktivität |
@Stefan_Kuehl
Prof. Dr. Stefan Kühl, Professor für Organisationsoziologie an der Universität Bielefeld sowie Organisationsberater für die Firma Metaplan
https://www.uni-bielefeld.de/soz/personen/kuehl/
Tweets | 84 |
Followers | 826 |
Following | 71 |
Followers ratio | 11.63 followers per following |
Listed | 22 |
Comments | Fokus Organisationssoziologie, wenige Tweets |
@AnjaLuethy
Prof. Dr. Anja Lüthy, Allg. BWL, insbes. Dienstleistungsmanagement, - marketing an der Technischen Hochschule Brandenburg
https://www.th-brandenburg.de/mitarbeiterseiten/fbw/anja-luethy/
Tweets | 2,096 |
Followers | 776 |
Following | 771 |
Followers ratio | 1.01 followers per following |
Listed | 5 |
Comments | In der letzten Zeit sehr aktiv/HR-Fokus |
@r_c_wesel
Prof. Dr. Gottfried Richenhagen, Prof. für Allgemeine BWL, insbes. Personalmanagement an der FOM Hochschule
https://www.fom.de/forschung/kompetenzcentren/kcp/organisation/prof-dr-gottfried-richenhagen.html
Tweets | 8,971 |
Followers | 345 |
Following | 358 |
Followers ratio | 0.96 followers per following |
Listed | 45 |
Comments | in der letzten Zeit sehr aktiv, thematisch breit |
@HeikeBruch
Prof. Dr. Heike Bruch
https://ifpm.unisg.ch/de/personenverzeichnis/8fad0e9c-7d9c-4b75-87a5-f370c9f3b9dd
Tweets | 84 |
Followers | 315 |
Following | 124 |
Followers ratio | 2.54 followers per following |
Listed | 4 |
Comments | nur sehr wenige Tweets |
@OWMs
Prof. Dr. Guido Hertel, Professor für Organisations- und Wirtschaftspsychologie an der Universität Münster
https://ifpm.unisg.ch/de/personenverzeichnis/8fad0e9c-7d9c-4b75-87a5-f370c9f3b9dd
Tweets | 192 |
Followers | 104 |
Following | 7 |
Followers ratio | 14.86 followers per following |
Listed | 3 |
Comments | in den letzten Monaten zunehmende Nutzung (Evaluationsergebnisse per Twitter!) |
@juergen_weibler
Prof. Dr. Jürgen Weibler, Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaft, insb. Personalführung und Organisation an der Fernuniversität in Hagen
https://www.fernuni-hagen.de/weibler/team/juergen.weibler.shtml
Tweets | 109 |
Followers | 101 |
Following | 43 |
Followers ratio | 2.35 followers per following |
Listed | 4 |
Comments | deutlich verstärkte Aktivitäten in den letzten Monaten/Führungsfokus |
Eine Besonderheit stellen m.E. die institutionellen Twitterati (bzw. projektbezogene Twitter-Accounts) dar. Als Beispiel soll der „leadergarage“ erwähnt werden. Dahinter dürfte das Team von Frau Professor Remdisch (Uni Lüneburg) stehen.
@leadergarage
(Prof. Sabine Remdisch/Projekt)
Tweets | 262 |
Followers | 307 |
Following | 291 |
Followers ratio | 1.05 followers per following |
Listed | 11 |
Comments | Nur sehr wenige Tweets |
Es folgt der Blick auf eine Auswahl twitternder Professoren außerhalb des deutschsprachigen Raums.
@dave_ulrich
Dave Ulrich, Rensis Likert Collegiate Professor of Business Administration
Director, Human Resource Executive Program at University of Michigan
https://michiganross.umich.edu/faculty-research/faculty/dave-ulrich
Tweets | 2,796 |
Followers | 32,858 |
Following | 1,835 |
Followers ratio | 17.91 followers per following |
Listed | 779 |
Comments | Ulrich als HR-Klassiker ist auf Twitter recht aktiv. |
@lyndagratton
Lynda Gratton
Professor of Management Practice at London Business School
https://www.london.edu/faculty-and-research/faculty/profiles/g/gratton-lc
Tweets | 3,084 |
Followers | 17,714 |
Following | 4,690 |
Followers ratio | 3.78 followers per following |
Listed | 814 |
Comments | Letzte Tweets im August 2019 |
@Rob_Briner
Rob Briner is Professor of Organizational Psychology in the School of Business and Management at Queen Mary University of London
https://www.qmul.ac.uk/busman/staff/brinerr.html
Tweets | 11,004 |
Followers | 7,473 |
Following | 589 |
Followers ratio | 12.69 followers per following |
Listed | 298 |
Comments | Tweets mit hohem Forschungsbezug |
@ProfABBakker
Arnold B. Bakker is professor of Work & Organizational Psychology at Erasmus University Rotterdam.
https://eur.academia.edu/ArnoldBakker
Tweets | 7,886 |
Followers | 3,178 |
Following | 1,569 |
Followers ratio | 2.03 followers per following |
Listed | 115 |
Comments | Tweets mit hohem Forschungsbezug |
@JohnWBoudreau
John W. Boudreau, Professor and Research Director at Center for Effective Organization at University of Southern California
https://ceo.usc.edu/about/research-scientists/boudreau/
Tweets | 1,079 |
Followers | 1,026 |
Following | 50 |
Followers ratio | 20.52 followers per following |
Listed | 109 |
Comments |
Wie bereits oben beschrieben: Ich freue ich mich auf Hinweise zur Vervollständigung und Erweiterung der vorliegenden Liste.
Vielen Dank und freundliche Grüße
Peter M. Wald
Die Ergebnisse der vorliegenden Befragung konkrete Führungs-Tools erkennen. Weiterhin werden Tendenzen sichtbar, in welchen Bereichen von Führung und Zusammenarbeit bereits "appifiziert" bzw. digitalisiert wurde. Offensichtlich haben Werkzeuge zur Terminabstimmung bislang eine recht breite Akzeptanz gefunden. Hier ist neben Doodle (war bereits bei den Top 25 dabei) auch appoint.ly und youcanbookme zu nennen. Hinzu kommen mit impraise, Peakon, companymood und loopline Hilfsmittel zum Mitarbeiter-Feedback bzw. zur Messung des Engagements oder der Stimmung von Mitarbeiter und Mitarbeiterteams. Weiterhin genannt wurden Tools, die bei Abstimmungen und beim Sammeln von Ideen helfen können. Hierzu zählen Slido und TomVote. Interessant ist auch, dass hier Werkzeuge zur Unterstützung partizipativer bzw. komplexer Entscheidungsprozesse - wie CONCIDE und crowsdoscope – zu finden sind. Darüber hinaus ist Staffbase zu nennen, eine klassische Lösung für die Mitarbeiterkommunikation. Es lässt sich erkennen, dass neben modernen und klassischen Kollaborations- und Projektmanagementtools mit weitgehend ähnlichen Profilen, den Messaging-Systemen (v.a. mit Video) auch viele Einzellösungen existieren, die für ausgewählte Fragen der Führung von Mitarbeitern bzw. der Zusammenarbeit in Teams eingesetzt werden. Hier fällt auf, dass Feedback-Tools und Apps vergleichsweise häufig genannt wurden.]]>
Den Teilnehmenden war es von Januar bis Mitte April 2019 möglich, die 10 von ihnen persönlich präferierten Hilfsmittel bei digitaler Führung und Zusammenarbeit zu benennen. Dabei wurde den Befragten durch eine offene und persönlich ergänzbare Liste freigestellt, welche Instrumente sie nennen (allgemeine Bezeichnungen oder auch konkrete Produktnamen). An der Pilotbefragung haben sich insgesamt 415 Personen beteiligt. Die Aufforderung zur Teilnahme erfolgte über Social Media bzw. auch durch persönliche Ansprache und Hinweise.
Zu den Ergebnissen (mit Anzahl der Nennungen):
1 | Slack | Instant-Messaging-Dienst | 193 |
2 | Skype | Instant-Messaging-Dienst | 188 |
3 | Doodle | Webanwendung zur Terminfindung | 172 |
4 | Instant-Messaging-Dienst | 170 | |
5 | Trello | web-basierte Projektmanagementsoftware | 154 |
6 | Excel | Tabellenkalkulationsprogramm | 154 |
7 | Google Drive | Filehosting-Dienst | 138 |
8 | Outlook Kalender | Kalender-Lösung | 132 |
9 | Jira | Webanwendung zur Fehlerverwaltung, Problembehandlung und für operatives Projektmanagement | 129 |
10 | MS Outlook | Software für E-Mails sowie Verwalten von Terminen, Kontakten, Aufgaben, Notizen | 95 |
11 | elektronische Nachrichtenübermittlung | 92 | |
12 | Microsoft Teams | Plattform (Kombination Chat, Besprechungen, Notizen, Anhänge) | 88 |
13 | OneNote | Software (digitaler Notizblock) | 85 |
14 | SharePoint | Komplexe Webanwendung für Zusammenarbeit | 85 |
15 | Wikis | Website, Inhalte können von Besuchern gelesen und geändert werden | 71 |
16 | Confluence | Wiki-Software | 70 |
17 | Github | Onlinedienst für Software-Entwicklungsprojekte | 69 |
18 | Zoom | Video-Conferencing-Lösung | 65 |
19 | TeamViewer | Fernwartungssoftware für Screen-Sharing, Videokonferenzen, Dateitransfer und VPN | 61 |
20 | Videokonferenz-Systeme | 58 | |
21 | GoToMeeting | Online-Meeting-Software | 54 |
22 | Mikrobloggingdienst | 50 | |
23 | Word | Textverarbeitungssoftware | 50 |
24 | Salesforce | Online-CRM-Software | 44 |
25 | Smartphone incl Telefon | 42 |
Zur erwähnten Studie:
https://www.dgfp.de/fileadmin/user_upload/DGFP_e.V/Medien/Publikationen/2012-2016/Digital_Leadership_Studie.pdf (abgerufen am 29. April 2019)
Anmerkung: Für Durchführung der Befragung wurde eine IT-Lösung benutzt, die von der Efficon GmbH bereitgestellt wurde. Herzlichen Dank für die freundliche Unterstützung.
Sie erreichen die aktuelle Befragung über diesen LINK
Achtung: Die vorliegende Liste kann selbstverständlich um weitere Werkzeugeergänzt werden. Zu diesem Zweck im Fragebogen bitte das „+“ drücken und dann das entsprechende Werkzeug eintragen.
Herzlichen Dank für die Unterstützung.
Peter M. Wald]]>
In einem Blog-Post unter Überschrift „Fachlichkeit triumphiert schon wieder“ habe ich über die erneut sehr interessanten Ergebnisse der Befragung aus dem Jahr 2017 berichtet.
Bereits vorab gilt mein herzlicher Dank allen Teilnehmenden. Auf die Ergebnisse – insbesondere den jetzt möglichen Vergleich über vier Jahre – bin ich schon sehr gespannt. Freuen Sie sich auf einen erneuten Bericht in der zweiten Jahreshälfte.
Herzliche Sommergrüße aus Leipzig sendet
Peter M. Wald
]]>Über diesen LINK geht es zur Befragung.
In einem Blog-Post unter Überschrift "Wissen statt Macht" habe ich über die sehr interessanten Ergebnisse der letztjährigen Befragung berichtet.
Bereits vorab danke ich allen Teilnehmer_innen herzlich für eine die Beteiligung. Auf die Ergebnisse - insbesondere den jetzt möglichen Vergleich über drei Jahre - bin ich schon sehr gespannt.
Freuen Sie sich auf einen erneuten Bericht in der zweiten Jahreshälfte - hier im Leipziger HRM-Blog.
Herzliche Vor-Sommergrüße aus Leipzig sendet
Peter M. Wald ]]>