2017 https://hr-innovation.htwk-leipzig.de/interviews/2017/?type=787 de-de Thu, 02 Dec 2021 15:58:09 +0100

Interviews 2017

news-322 Wed, 31 May 2017 15:54:00 +0200 5 (+1) Question/s to Maya Droeschler https://hr-innovation.htwk-leipzig.de/no_cache/interviews/nachrichten-details-interviews/einzelansicht-interview/artikel/322/ HR: From devil’s lawyer to go with the flowEverywhere there is a lot of communication about Human Resource Managers and Human Resource Management - but there is less communication with individual HR Managers in person. In these discussions everything revolves around the current processes and performance of HRM but the HR community increasingly talks about the overall prospective of “HR” as well. These controversial opinions, often expressed in unusual harsh tones in my view, were an occasion for me to start a serie of interviews with customers, partners and insiders of HR Management. Today I talk to Maya Droeschler – a known HR Expert and Consultant. We know each other via twitter and have an interesting virtual project in Berlin. Maya is giving often new and fresh impulses for HR via Social Platforms like LinkedIn. I would like to start by thanking her and would ask her to shortly introduce herself, before I start the interview.

Maya: A little over a year ago I quit my job as an HRBP to the CEO at the largest Danish company in the medical device industry. It was a great job, but my ambition to become an entrepreneur was stronger than my appreciation of my job, and now I work as an independent HR advisor at my own company pointofhr.com. I have more than 10 years of experience in the HR field and have worked in both HRBP and Manager roles in industries like Engineering and Retail. I have no formal HR or business education, it’s quite a scandal, but he truth is that I studied Literature and Philosophy at University, and as such I shouldn’t be able to understand business or anything else beyond Jane Austen and Thomas Mann. Despite this rather disadvantaged starting point I’ve learned what business is all about by being curious, asking questions and collaborating extensively with business managers during the years.  

Peter: Thank you very much for your brief introduction. What is your position in HR Management or rather where are your links to HR Management?
Maya: I help small and midsize companies establish the framework for HR management practices with impact. I thrive on solving complex and challenging assignments and very often my role implies that I’m able to act as the devil’s lawyer: WHY do you want this tool? WHAT is it you wish to achieve by implementing this program? HOW will you manage to run this process? A lot of companies and HR departments believe they need this and that to stay competitive, but sometimes they forget to make an in-depth analysis of the problem, the context and their own resources. If these factors are not properly identified or realistically estimated, the supposed solution will not have the impact, the company or the client hoped for. A lot of HR activities and interventions go wrong by not getting this right in the first place. I know it may seem like a waste of time to investigate and analyze the problem, but I assure you, if you invest some intellectual effort in the initial phase and proper resources to execute in the last phase, you’ll save a lot of money in the long run.        

Peter: What is your opinion of the current status or standing of HR Managers?
Maya: The variations are big; we’re certainly not talking about a homogenous group. Some HR Managers are very skilled, very smart, and some of them, to put it frankly, are bookkeepers in disguise. The variations, though, are not only due to the individual HR Managers’ competencies and preferences, but are largely due to the actual organizational context. I don’t believe in the pointing-fingers-at-HR-game, I believe that you have the HR department you deserve. In organizations where the human factor is acknowledged, HR typically has a strong and influential position, whereas the opposite is the case in organizations where the ruling ideology is that people are a necessary evil, a cost factor. No leader, no HR Manager, live and act on a desert island, it is very much the context that determines the individual leader’s ‘level of excellence’.

Peter: In your opinion, why is HR Management so often and to some extent fiercely criticized today?
Maya: I really can’t say. It’s like people are expecting miracles. Basically, HR is a weird construction. We own all the processes and programs, but we don’t own the outcomes of these processes. The HR role is like that of a midwife’s; we help the baby come into the world, but it’s not our baby. Besides that, I believe that HR is criticized, because humans tend to individualize problems. Individualization, the attribution of problems to an individual/a department/an institution, is far more convenient for our brains, than it is to try and analyze the complexity of context, belief systems and cultural & organizational forces. If HR is broken, it is not an HR problem, it is a business issue, it is a common concern. And in most cases, you won’t change much by merely replacing the HR people, you got, or implementing a new HR operating model, because the apparent inadequacy is embedded in a wildly complex system.            

Peter: Where do you anticipate specific need for change in performance/service and provision of HR Management?
Maya: General trends like the gig economy, automation, digitization and artificial intelligence are going to have a huge impact on organizations and therefore on HR. I believe that the most urgent role that HR must play in the years to come is that of the caring guide. Our most important mission is to help employees and leaders make the transition from an industrial paradigm to a math paradigm. The old God was a production machine; the new God is an algorithm. A lot of people will feel overwhelmed by the changes in the workplace, caused by technology, mobility and globalization, and someone must take responsibility guiding these people on how to cope with the flow of change. That someone is HR. More particularly, I expect that the operational and tactical HR services will be handled by software, respectively business managers, and that only strategic frameworks and decisions will remain as a core HR discipline. And I wouldn’t be surprised, if new HR roles of a more relational nature will arise alongside the old transactional roles disappear. We’re going to hire more anthropologist as well as brain scientists and the focus will be on community facilitation, smart work design and brain-friendly working methods.

Peter: What will be the main focus/topics of HR Management in 10 years?
Maya: C h a n g e. We’re in the middle of a paradigm shift, which means there is this big transition to be handled. The first wave of the shift is about digitization and data; the second wave is about man-machine cooperation, intelligent bots and artificial assistants; and the third wave, well, my guess is as good as yours, but I think it will be about radical new ways of working and organizing work. The whole concept of work will undergo a profound transformation; education will no longer be one big block, located early in life, but rather an ongoing activity throughout life; and a majority of those who add value to the business in 2027 are not employed in any traditional way.
Basically, a lot of the HR tasks we know today will disappear. In return, we need to expand our knowledge of how to get teams of robots, permanent employees, independent contractors, employees from other companies, followers, fans, critics and customers to cooperate. Diversity gets a whole new meaning! We need to know where to find and engage value creators, it’s not the formal relation that matters anymore, it’s the value, people bring.

Peter: Now my final question 5+1 (for advice for my alumni and students): What would you advise young HR Managers or students, who seek a career in Human Resources? What should they pay attention to? What is and what will be important?
Maya: The most important personal attribute is curiosity. Always stay curious, always ask questions. Software and artificial intelligence can answer a question, but it cannot ask one. This is a crucial difference. Another important skill is the ability of critical thinking. Yesterday, I told my 13-year-old daughter that there are only 50 algorithm designers in the world, who all graduated from the same university and all work in Silicon Valley, and she immediately asked: ‘Who told you that?’ ‘What are their names?’ ‘How do you know there are only 50?’ ‘How many of them work for Facebook?’
Don’t take everything at face value. Regarding your future HR career, go with the flow. Things will change around you and you will change too. Be kind, be smart and be prepared to reinvent yourself more than once throughout your career. Best of luck!

Peter: Thank you very much for your insightful contribution. I wish you continued success, many friendly clients and at all times fresh and new ideas to further develop HR ideas.

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HR_Innovation_INTERVIEWSFW > Fakultaet
news-323 Tue, 30 May 2017 15:59:00 +0200 5 (+1) Frage/n an Martin Ciesielski https://hr-innovation.htwk-leipzig.de/no_cache/interviews/nachrichten-details-interviews/einzelansicht-interview/artikel/323/ HR und das Recht auf NonkonformismusDie Diskussionen dauern an. Allerorten wird häufig über Personaler und das Personalmanagement gesprochen - weniger wird mit den Personalern gesprochen. Bei diesen Diskussionen dreht sich alles um die gegenwärtigen Prozesse und Leistungen aber zunehmend auch um die Perspektive von „HR“ insgesamt. Diese m. E. oft mit ungewohnter Schärfe vorgetragenen kontroversen Meinungen waren für mich Anlass, eine Interviewreihe mit Kunden, Partnern und Insidern des Personalmanagements zu starten. Heute spreche ich mit Martin Ciesielski, einem Berater für die Entwicklung von Führungskräften. Aufmerksam wurde ich auf Martin Ciesielski vor allem durch das von ihm und Thomas Schutz gemeinsam verfasste Buch „Digitale Führung“. Mit dieser im deutschsprachigen Raum ersten geschlossenen Veröffentlichung zur digitalen Führung bewegt sich Martin Ciesielski in einem ähnlichen Gebiet wie ich. Dies hat uns nicht davon abgehalten, insbesondere über die sozialen Medien miteinander zu kommunizieren. Diese Gespräche reichen auch über den virtuellen Raum hinaus, zuletzt in Berlin beim HR-Festival der IBM im Rahmen der re:publica aber auch beim disjährigen HR Innovation day in Leipzig. Ich danke Martin Ciesielski bereits vorab ganz herzlich für die Teilnahme an der Interviewserie und bitte ihn, sich kurz vorzustellen. Daran schließen sich dann meine Fragen an:

Ciesielski: Ich bin gebürtiger Berliner. Aufgewachsen in Neukölln, wo ich nun auch wieder wohne und lebe. Ursprünglich komme ich aus dem Banken- und Finanzwesen, habe dann aber auch noch Medienpsychologie, Kommunikationswissenschaft und Management an der Freien Universität studiert. Die Magisterarbeit habe ich damals, 2004, über das Innovationsmilieu des Silicon Valley geschrieben – aufgrund von Interviews und Vor-Ort-Recherchen. Außerdem habe ich auch für einen amerikanischen Online-Broker gearbeitet, der in Menlo Park seinen Hauptsitz hatte. Bereits 2003 habe ich meine Firma medienMOSAIK gegründet mit dem Fokus auf Personalentwicklung für und im digitalen Zeitalter. Die Branchen, in denen ich mich bewege reichen von Banken über IT-Firmen und Versorgern bis hin zu Schulen und Universitäten.

Wald: Vielen Dank für die kurze Vorstellung. Wie ist Ihre Position im Personalmanagement bzw. worin bestehen Ihre konkreten Schnittstellen zum Personalmanagement?
Ciesielski: 2002 hatte ich eine Kommunikations- und Verhaltenstrainerausbildung begonnen – auch um mir mein Studium zu finanzieren. Seitdem organisiere und führe ich Team- und Führungskräftetrainings durch. Außerdem habe ich dabei geholfen, den Bereich Training und Qualifizierung der Gründungsförderung profund der Freien Universität Berlin aufzubauen. Bei meiner Arbeit geht es schwerpunktmäßig um die Begleitung von Innovationsprozessen, den kreativen und lösungsfokussierten Umgang mit Konflikten und der Begleitung digitaler Transformationsprozesse in den Unternehmen auf Personalebene. Zumeist mit der Zielsetzung Improvisationskompetenzen und Resilienzen zu entwickeln.

Wald: Wie schätzen Sie den gegenwärtigen Status bzw. das Standing der Personaler insgesamt ein?
Ciesielski: Karl Polanyi sprach in „Die große Transformation“ davon, dass es ein Recht auf Nonkonformismus geben sollte. Wenn man das konsequent zu Ende denkt, sollten Personaler dafür sorgen, dass sich Talente entfalten können und durch ihr „anders“ sein keine Abwehrmechanismen in der Organisationskultur erzeugen, sondern diese vielmehr zu Veränderungen anregen und zu einer erhöhten Resilienz hin mitentwickeln. Es muss darum gehen, radikale Kooperation von einer Vielfalt an Mitarbeitern zu entwickeln. Dabei handelt es sich um eine der wichtigsten Aufgaben in Unternehmen, die sich in der digitalen Transformation befinden und dabei mit verschiedenen soziokulturellen Hintergründen, Medienkompetenzen und Generationsunterschieden umgehen müssen. Dazu braucht es allerdings neue Methoden, Mindsets und Perspektiven im HR-Bereich.

Wald: Was meinen Sie, warum wird das Personalmanagement heute (trotzdem) so oft und teilweise heftig kritisiert?
Ciesielski: Weil Standardprogramme angeboten werden. Individuelle Talententfaltung braucht Individualität auch in den Maßnahmen und Angeboten. Das widerspricht natürlich einer BWL-Denke von Effizienzen, Routinen und wiederholbaren Prozessen. Diese Übersetzungsleistung gelingt dem Personalmanagement nicht allzu häufig. Zumeist wird sich den betriebswirtschaftliche Erfordernissen untergeordnet. Außerdem scheinen Personalerinnen und Personaler sich häufig als Wächter der Organisation und Unternehmenskultur zu sehen und trauen sich nicht, die Kulturen mit schrägen Typen herauszufordern. Allerdings hängt das auch häufig mit der Fehlertoleranz zusammen, die generell im Unternehmen herrscht. Solange es darum geht, Entscheidungen dahingehend abzusichern, dass vermeintliche Fehler in der Personalauswahl, -entwicklung usw. nicht auf einen zurückfallen, wird zumeist von vornherein versucht, Fehler zu vermeiden. Der Tod einer jeden kreativen Veränderungsmöglichkeit. Auch im HR-Bereich.

Wald: Wo sehen Sie in der nächsten Zeit konkreten Änderungsbedarf bei Leistungen und Angeboten des Personalmanagements?
Ciesielski: Es kann nicht mehr um Trainings gehen, die per Definition ein bestimmtes Qualifizierungsziel haben. Wenn wir wirklich, wirklich akzeptieren, dass wir in einer volatilen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Wirtschaftswelt agieren, dann müssen wir auch Personalmanagement und speziell -entwicklung als einen fortlaufenden Prozess sehen. Daher spreche ich auch gerne von „Social Prototyping“. Die Kontinuierliche Gestaltung und Entwicklung von Prototypen für die Zusammenarbeit und die gemeinsamen Kommunikationsprozesse. Anhand solcher Prototypen weiß man eigentlich auch erst, was man an Technologien in einem Unternehmen braucht.

Wald: Was werden die Schwerpunkte des Personalmanagements in 10 Jahren sein?
Ciesielski: Fragen der Fairness und Gerechtigkeit werden wichtiger werden. Wie geht man mit Spannungen um, die zwischen Freelancern, Mitarbeitern, die aus Zeitarbeitsfirmen kommen und der Kernbelegschaft bestehen und sicherlich noch zunehmen werden? Damit einher gehen auch Aspekte der Rechte, Pflichten und Entscheidungsprozesse in den Unternehmen. Wer darf was mitentscheiden? Wie? Werden demokratische Entscheidungsprozesse forciert? Welche Methoden gibt es? Eine Aufgabe für das Personalmanagement könnte sein, einen Überblick über solche Verfahren und Prozesse zu haben und diese bei Bedarf zur Verfügung zu stellen bzw. die Aneignung zu begleiten. Dies beinhaltet auch einen Überblick über Softwarelösungen. Außerdem gilt es, Kompetenz im Bereich „Social Prototyping“ aufzubauen. Welche Methoden gibt es? Wie führt man diese durch? Dies betrifft entsprechende Kompetenzentwicklungen bei Mitarbeiterinnen und Führungskräften. Außerdem wird das ganze Thema Mindfulness noch an Gewicht gewinnen – wobei ich mir gar nicht so sicher bin, ob diese Methoden und Praktiken wirklich in ein Wirtschaftsunternehmen gehören oder ob sich da nicht jeder individuell und dann auch eher privat mit auseinander setzen sollte. Wobei sich in 10 Jahren vielleicht auch umso mehr die Frage stellen wird: was ist privat und was beruflich? Auch bei dieser Abgrenzung könnten Personaler vielleicht zunehmend behilflich sein. Bin ich jemand, der diese Abgrenzung braucht oder nicht?

Wald: Jetzt zur Frage 5+1 (für meine Alumni und Studierenden) Was empfehlen Sie den jungen Personalern bzw. Studierenden, die eine Laufbahn im Bereich HR anstreben? Worauf sollten diese achten? Was ist und was wird wichtig?
Ciesielski: Seien Sie menschlich! Und zwar nicht aufgesetzt professionell menschlich. Praktizieren sie irgend einen Sport oder eine Kunstform, wie z.B. Jazz oder Improvisationstheater, die ihnen Flow-Erlebnisse ermöglichen. Selbstvergessenheit, Group-Flow und Demut dem Menschen gegenüber sollte das eigene Entwicklungsziel sein, wenn man mit anderen Menschen umgehen möchte und ihnen dabei behilflich sein möchte, sich weiter zu entwickeln. Sein sie herzlich und sorgen sie sich auch um ihr eigenes Seelenleben. Body and Soul! Lernen Sie einerseits loszulassen und andererseits alles was kommt, als Angebot zu nehmen! Versuchen sie sich die Grundhaltung anzueignen: „Lass den anderen gut aussehen!“. Die müssen sie mit Herz und Hirn verinnerlichen – denn die gilt es auch bei den Mitarbeiterinnen und Führungskräften zu entwickeln. Das geht nur, wenn man selbst dabei Vorbild ist.

Wald: Ganz herzlichen Dank für die Antworten. Ich wünsche Ihnen weiterhin viele und nachhaltige Erfolge, immer eine große Resonanz für Ihre Ideen und immer freundliche und aufgeschlossene Kunden.

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HR_Innovation_INTERVIEWSFW > Fakultaet
news-324 Sun, 28 May 2017 16:04:00 +0200 5 (+1) Frage/n an Barbara Josef https://hr-innovation.htwk-leipzig.de/no_cache/interviews/nachrichten-details-interviews/einzelansicht-interview/artikel/324/ Personaler als Vermittler und ÜbersetzerHäufig wird derzeit über Personaler und das Personalmanagement gesprochen - weniger Gespräche gibt es mit den Personalern. Bei diesen Diskussionen geht es um die gegenwärtigen Prozesse und Leistungen aber zunehmend auch um die Perspektive von „HR“ insgesamt. Diese oft mit ungewohnter Schärfe vorgetragenen kontroversen Meinungen sind für mich Anlass, eine Interviewreihe mit Kunden, Partnern und Insidern des Personalmanagements zu starten. Heute spreche ich mit Barbara Josef, Co-Founder von 5to9 und ehemalige Kommunikationsleiterin Microsoft Schweiz. Barbara Josef ist eine Twitter-Bekanntschaft, die im letzten Jahr eine viel beachtete Keynote zum HR Innovation Day gehalten hat (Interview Teil 1 und Teil 2). Barbara Josef hat mit ihren Aktivitäten beträchtlichen Anteil daran, dass in der Schweiz die Themen rund um „Home Office“,„Smart und Co-Working“ konstruktiver als in Deutschland behandelt werden. Ich danke ihr bereits jetzt ganz herzlich für die Teilnahme an der Interviewreihe und bitte sie, sich kurz vorzustellen. Daran schließen sich meine Fragen an.

Josef: Ich habe ursprünglich eine Primarlehrerausbildung absolviert und auch einige Jahre Kinder und Jugendliche unterrichtet. Nach einem BWL-Studium und Nachdiplomstudium in Kommunikation war ich in unterschiedlichen Marketing- und Kommunikationsrollen tätig, zuletzt bei Microsoft Schweiz. 2009 riefen wir dort die Initiative „Nationaler Home Office Day“ ins Leben mit dem Ziel, Individuen und Organisationen für neue Arbeitsformen zu sensibilisieren. Dieses Thema hat mich seit da nicht mehr losgelassen – letztes Jahr gründete ich zusammen mit einer Partnerin die Firma „5to9“, mit welcher wir Projekte rund um die Themen „neue Lern- und Arbeitswelten“ begleiten. Hier schliesst sich der Kreis wieder zum Beginn meines Berufsleben; die Frage, was Menschen motiviert und welche Rahmenbedingungen sie zu Höchstleistung antreiben, beschäftigt mich auch heute noch.

Wald: Vielen Dank für die kurze Vorstellung. Wie ist Ihre Position im Personalmanagement bzw. worin bestehen Ihre konkreten Schnittstellen zum Personalmanagement?
Josef: Die Personalverantwortlichen sind oft meine Auftraggeber. Viel spannender ist aber die „Übersetzungsfunktion“, die sie wahrnehmen. Sie kennen die Kultur, die Werte und das Betriebssystem einer Organisation und wissen, wie viel Veränderung und welches Tempo sinnvoll ist. Das ist ein enorm wichtiger Aspekt, wenn es um die erfolgreiche Gestaltung von Wandel geht. Zudem haben sie die richtigen Netzwerke, um ein Projekt zum Fliegen zu bringen. Wenn wir in die Zukunft schauen, so werden sich die Ökosystemgrenzen der Firmen noch weiter öffnen; die Zusammenarbeit mit Externen nimmt zu. Deshalb wird auch die Bedeutung dieser Vermittler- und Übersetzerrolle, die das Personalmanagement in meinen Augen sehr gut wahrnimmt, zunehmen.

Wald: Wie schätzen Sie den gegenwärtigen Status bzw. das Standing der Personaler insgesamt ein?
Josef: Ich kann das nur aus meiner Brille „Change Management und neue Arbeitswelten“ beurteilen. Da würde ich sagen – nicht böse sein – „they’re coming late to the party“. Zum einen hatten sie die Folgen der Digitalisierung, z.B. neue Formen der Zusammenarbeit, lange nicht auf dem Radar; zum andern nehmen viele Personalverantwortliche in Change Projekten (etwa wenn der Umzug in ein neues Büro ansteht) eine sehr zurückhaltende Rolle ein bzw. beschränken sich auf die klassischen HR-Verantwortlichkeiten. Das sagt sich relativ einfach - ich habe aber großen Respekt vor den Herausforderungen, mit denen das Personalmanagement konfrontiert ist; eigentlich ist es ein doppelter Wandelprozess. Dank Big Data und Prozessautomatisierung wandelt sich ihr eigens Aufgabengebiet massiv; gleichzeitig müssen sie den Wandel in der Organisation begleiten oder im Idealfall antreiben.

Wald: Was meinen Sie, warum wird das Personalmanagement heute (trotzdem) so oft und teilweise heftig kritisiert?
Josef: Wir sind im Zeitalter der Unsicherheit und des Umbruchs – viele Organisationen werden gerade kräftig durchgeschüttelt. In schwachen Kulturen schiebt jeder die Verantwortung auf den andern – manchmal ist es einfacher Schuldige statt Lösungen zu suchen. Unsicherheit kann man aber nur mit vereinten Kräften sowie „try and error“ begegnen. In starken Kulturen stehen daher gemeinsame Lernprozesse statt Schuldzuweisungen im Vordergrund. Ich glaube aber nicht, dass das Personalmanagement mehr Kritik abbekommt als andere Bereiche.

Wald: Wo sehen Sie in der nächsten Zeit konkreten Änderungsbedarf bei Leistungen und Angeboten des Personalmanagements?
Josef: Das Aufgabenspektrum wird um neue Felder anwachsen. Ich verzichte auf die Auflistung der üblichen, meist technologiegetriebenen Neuerungen. Für mich sind zwei Themen besonders wichtig:

  1. Change Management: die Fähigkeit, die Organisation gezielt weiterzuentwickeln. Im Vergleich zur „alten“ Vorstellung von Change Management geht es dabei aber nicht um das Umlegen des Schalters von A nach B, sondern den Prozess, wie man mittels partizipativem Vorgehen die gemeinsame Zukunft erarbeitet, definiert und anpeilt.
  2. Employee Experience Management: unser Verhältnis zu Organisationen ändert sich bedingt durch die zunehmende Flexibilisierung der Arbeit, aber auch der Arbeitsverhältnisse. Identifikation, Werte und gemeinsame Erlebnisse werden daher wichtiger. Die gezielte Gestaltung dieser Interaktionen und die Schaffung von Plattformen zum Austausch, Netzwerken aber auch die laufende Konfrontation mit den Werten gewinnen an Bedeutung. Wenn diese Momente noch gezielter und intensiver gestaltet werden, kann das der Angst entgegenwirken, dass Organisationen aufgrund zunehmender Flexibilisierung den Zusammenhalt verlieren.

Wald: Was werden die Schwerpunkte des Personalmanagements in 10 Jahren sein? Josef: Ich denke, es gibt drei Felder, die an Gewicht gewinnen: Die gezielte Nutzung modernster Technologien (nicht nur punkto Recruiting, Analytics und Performance Management sondern auch für die bessere Vernetzung und damit verbunden kollektive Lernprozesse), die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur bzw. die Verankerung der Werte und nicht zuletzt die Rolle der Vermittler im Unternehmen. Innerhalb der Unternehmen werden die Tempi und damit verbunden die Profile immer unterschiedlicher; da ist es sehr wichtig, eine neutrale Instanz zu haben, die unterstützen kann, wenn Rolle und Profil nicht optimal zusammenpassen. Wald: Jetzt zur Frage 5+1 (für meine Alumni und Studierenden) Was empfehlen Sie jungen Personalern bzw. Studierenden, die eine Laufbahn im Bereich HR anstreben? Worauf sollten diese achten? Was ist und was wird wichtig? Josef: Ich würde entweder in ein Startup oder sehr dynamisches KMU einsteigen, wo man in kurzer Zeit ganz viele Erfahrungen sammeln kann. Oder in ein Technologieunternehmen, weil die einfach schneller unterwegs sind und meist die Risikobereitschaft auch höher ist. Für junge Leute „gefährlich“ finde ich Organisationen, die sehr träge und politisch funktionieren – auch wenn das Logo auf der Visitenkarte viel Prestige ausstrahlt. Es wäre schade, wenn die Energie und das breite Fachwissen aus dem Studium nicht tatkräftig eingesetzt werden könnten, nur weil man noch nicht ausreichend graue Haare hat. Wald: Liebe Frau Josef, ganz herzlichen Dank für die Antworten. Ich wünsche Ihnen weiterhin viele Erfolge mit 5to9, immer offene Ohren Ihrer Partner und zahlreiche neue Ideen.

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FW > FakultaetHR_Innovation_INTERVIEWS
news-325 Sat, 27 May 2017 16:38:00 +0200 5 (+1) Frage/n an Harald Schirmer https://hr-innovation.htwk-leipzig.de/no_cache/interviews/nachrichten-details-interviews/einzelansicht-interview/artikel/325/ Umgang mit Veränderung muss eine Leidenschaft werdenDie Diskussionen finden kein Ende. Vielerorts wird über Personaler und das Personalmanagement viel gesprochen - weniger wird mit den Personalern gesprochen. Bei diesen Diskussionen dreht sich alles um die gegenwärtigen Prozesse und Leistungen, aber zunehmend auch um die Perspektive von „HR“ insgesamt. Diese m. E. oft mit ungewohnter Schärfe vorgetragenen kontroversen Meinungen waren für mich Anlass, eine Interviewreihe mit Kunden, Partnern und Insidern des Personalmanagements zu starten. Heute spreche ich mit Harald Schirmer, Manager Digital Transformation and Change bei der Continental AG, einem erfahrenen und erprobten Change-Experten und gefragten Kenner der Möglichkeiten neuer Medien. Seine Beiträge und Statements zu aktuellen Fragen des Change Managements liefern immer instruktive Einblicke und sind m. E. unverzichtbar, denn sie beweisen die Chancen eines aktiven und mutigen Herangehens an betriebliche Veränderungen. Harald zählt zum Kreis meiner Twitter-Bekannten, aber in der letzten Zeit haben sich unsere Wege auch real gekreuzt. Ich danke Harald bereits vorab ganz herzlich für die Teilnahme am Abschluss dieser Interviewserie und bitte ihn, sich kurz vorzustellen. Daran schließen sich dann meine Fragen an:

Harald: Ich bin kritischer Vordenker und Umsetzer, der gerne eine erstrebenswerte Zukunft mit Passion mitgestaltet. 1989 habe ich im Continental Konzern begonnen und im Schnitt alle 3 Jahre meine Tätigkeiten, oft auch Funktion gewechselt. Seit 2011 begleite ich im Personalbereich als Manager Digitale Transformation und Organisationsentwicklung unsere Kollegen weltweit (220.000 Mitarbeiter/50 Länder) in das digitale Zeitalter.

Peter: Vielen Dank für die kurze Vorstellung. Wie ist Deine Position im Personalmanagement bzw. worin bestehen Deine konkreten Schnittstellen zum Personalmanagement?
Harald: Unser Team ist direkt beim Personalvorstand verortet, was uns globale Wirksamkeit ermöglicht. Mein Fokus liegt auf Themen, die uns in die digitale Welt führen. Von neuen Methoden zur Kommunikation und Zusammenarbeit, Kulturentwicklung, diverse Change-Projekte innerhalb von Human Relations (unser HR Begriff) und auch darüber hinaus in Kooperation mit andern Funktionen. Das Thema Arbeit 4.0 - wo, wie, wann und unter welchen Rahmenbedingungen wir Arbeiten spielt dabei genauso eine Rolle, wie Führung, neues Lernen, Organisationsaufbau und Veränderung der HR Funktion. Es hängt alles zusammen, daher schadet es nicht, immer wieder zwischen dem ganzheitlichen Blick und der pragmatischen Umsetzung zu oszillieren.

Peter: Wie schätzt Du den gegenwärtigen Status bzw. das Standing der Personaler insgesamt ein?
Harald: Bei Continental hat HR in den letzten Jahren eine Führungs- und Gestalterrolle in der „digitalen“ Reise übernommen. Über die Reputation von Personalbereichen sollte man sich keine Illusionen machen, wir haben nicht den besten Ruf als Rolle - aber das ist wohl organisationsübergreifend. Mit unseren Kernthemen „Enable Transformation“ und „Industrialise Best Fit“ sind wir auf gutem Weg, ein wertvollerer Lösungsanbieter für unser Business zu werden. Selbst möchte ich natürlich auch meinen Beitrag leisten und versuche unsere Rolle anders vorzuleben und berichte darüber sehr transparenz z.B. auf Konferenzen und in meinem Blog www.harald-schirmer.de

Peter: Was meinst Du, warum wird das Personalmanagement heute (trotzdem) so oft und teilweise heftig kritisiert?
Harald: Es ist wie in so vielen anderen Funktionen durch die digitale Transformation ein dramatischer Kulturwandel im Gange. Bei HR war und ist Diskretion ein sehr hoher Wert, Transparenz ist damit nicht unbedingt „genetisch“. Auch wurde in der Vergangenheit HR oft besonders mit negativen Organisationsveränderungen und Bürokratie in Verbindung gebracht - wer mag das schon. Persönlich habe ich auch immer die Trennung im Umgang von Führungskräften, die direkt gefördert wurden und Mitarbeitern, die primär im Fokus von „Verwaltung“ geführt wurden, bemängelt. Es gibt also viel zu tun, wenn HR ein attraktiver Partner und Enabler für neue Arbeitswelten werden möchte. HR muss vom Verwalter zum Gestalter werden, sonst wird Automatisierung und damit Outsourcing an Algorithmen für eine deutliche Arbeitsplatzreduktion in der Funktion führen.

Peter: Wo siehst Du in der nächsten Zeit konkreten Änderungsbedarf bei Leistungen und Angeboten des Personalmanagements?
Harald: Es gibt viele dringende Handlungsfelder. Beginnen würde ich mit der eigenen Lernreise. Wie sollen sonst „aus dem eigenem Saft“ neue Arbeitswelten entstehen. Also den Blick nach Außen wenden, lernen, austauschen, auf Kongresse gehen, auch die Nutzung von YouTube, Twitter und LinkedIn können sehr schnell das „Bildungsniveau Digitale Realität“ verbessern. Das Gelernte dann an sich selbst anwenden, testen, Erfahrungen machen und in kleinen Piloten bei denen, die heute schon danach fragen umsetzen (neue Organisations- und Führungsmodelle, Karrierepfade, Lernreisen, Arbeitsformen…) Aus all dem dann einen „Korb“ von Möglichkeiten anbieten und der Organisation wertvolle Angebote machen, sowie diese in der Umsetzung begleiten. Mitarbeiterentwicklung sehe ich als extrem wichtigen Punkt - und nicht nur bei „High Potentials“, sondern bei Allen! Um Zeit zu sparen würde ich das parallel mit den „Willigen“ gemeinsam auf Augenhöhe starten (nicht den Fehler machen, erst den perfekten Masterplan zu entwickeln und auszurollen). Transparenz, Demut und Kooperationsbereitschaft bauen dabei das notwendige Vertrauen auf.

Peter: Was werden die Schwerpunkte des Personalmanagements in 10 Jahren sein?
Harald: Ein Blick in die Glaskugel ;-) sagt mir, dass HR ein Entwicklungshelfer werden muss. Reporting wird automatisiert ebenso wie viele andere HR Prozesse. Wir haben vor einiger Zeit unsere gesamte Personalprozesslandkarte überarbeitet - dabei ist an vielen Stellen deutlich geworden, mit wie viel Aufwand die vielen Aufgaben im Personalbereich erledigt werden. Wir sind in der Regel schlanker aufgestellt als vergleichbare Organisationen - dennoch können die durch die digitale Transformation freiwerdenden Ressourcen - Weiterbildung vorausgesetzt - sehr sinnvoll für die oben beschriebenen Aufgaben eingesetzt werden. Es muss also keiner um seinen Job bangen, ganz im Gegenteil. In meinen Augen wird sich HR endlich wieder um Menschen kümmern können, statt wie an so vielen Stellen um Reporting.

Peter: Jetzt zur Frage 5+1 (für meine Alumni und Studierenden) Was empfiehlst Du den jungen Personalern bzw. Studierenden, die eine Laufbahn im Bereich HR anstreben? Worauf sollten diese achten? Was ist und was wird wichtig?
Harald: Umgang mit Veränderung muss eine Leidenschaft sein/werden. Wer Stabilität sucht ist hier vielleicht nicht richtig. Nicht nur, dass Veränderung selbst gelebt, sondern bei anderen initiiert, begleitet und sichergestellt werden muss. Was heute unter „Design Thinking“ modern ist, sollte eine Grundlage von HR Arbeit sein: Kundenfokus (sowohl Organisation als auch die Mitarbeiter und Führungskräfte). Mut, Regeln in Frage zu stellen, eigene Ideen zu haben - und experimentell umzusetzen würde ich als wichtige Kompetenz einschätzen.

Peter: Ganz herzlichen Dank für die Antworten. Ich wünsche Dir weiterhin viele und nachhaltige Erfolge, immer eine große Resonanz für Deine Ideen und stets freundliche Partner.

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FW > FakultaetHR_Innovation_INTERVIEWS
news-326 Fri, 26 May 2017 16:49:00 +0200 5 (+1) Question/s to Steffen Maier of Impraise https://hr-innovation.htwk-leipzig.de/no_cache/interviews/nachrichten-details-interviews/einzelansicht-interview/artikel/326/ HR will need to redesign the workplaceEverywhere there is a lot of communication about Human Resource Managers and Human Resource Management - but there is less communication with individual HR Managers in person. In these discussions everything revolves around the current processes and performance of HRM but the HR community increasingly talks about the overall prospective of “HR” as well. These controversial opinions, often expressed in unusual harsh tones in my view, were an occasion for me to start a series of interviews with customers, partners and insiders of HR Management. Today I talk to Steffen Maier -  Co-Founder of Impraise and responsible for further growing of Impraise. I would like to start by thanking him and would ask him to shortly introduce himself, before I start the interview.

Steffen: I am Steffen Maier, Co-Founder of Impraise. Impraise helps companies to transition from the tedious annual performance review to continuous peer feedback by enabling guidance and recognition in real-time.

Peter: Thank you very much for your brief introduction. What is your position in HR Management or rather where are your links to HR Management?
Steffen: At Impraise we’re working with some of the World’s most progressive HR Managers, helping them to reinvent performance management in a way that it’s not cumbersome and painful but meaningful and engaging. Together we’ve developed a very user-friendly software solution to evolve a company’s feedback culture from an annual event to continuous conversations.

Peter: What is your opinion of the current status or standing of HR Managers?
Steffen: There’s a feeling of uncertainty around the role of HR Managers. Tech is playing a big role in the industry and redefining traditional practices, thereby allowing them to focus on more strategic practices. For example, conducting the annual performance review used to take several weeks for organizations, a lot of time and money wasted, not even counting everyone’s headaches. Now with a simple performance management tool like Impraise, companies are saving lots of time by automating the process itself, so HR managers can spend more time supporting people’s growth and foster engagement levels. We see similar movements in all fields of HR.

Peter: In your opinion, why is HR Management so often and to some extent fiercely criticized today?
Steffen:Because even though HR is catching-up with trends it is still way behind some other industries. Though there are so many new tools out there, many HR managers are still finding it hard to take that leap into the HR tech age. The increasing numbers of young digital natives makes this gap even larger. The reason why many managers struggle to retain millennials for example, is because we still have outdated HR policies that are no longer applicable to the latest generations. We see a lot of great new HR software coming out of Silicon Valley but also in Europe. But none of them will work if we don’t start considering every single employee as a client, this is a big reason many companies still struggle to engage and retain talent. In the age of Glassdoor, instead of focusing on how to boost exposure to get new applicants, HR should instead focus internally on how they can create a great experience out of their workplace. Our friend Tom Haak explains that perfectly in this article .

Peter: Where do you anticipate specific need for change in performance/service and provision of HR Management?
Steffen: One of the main reasons why an employee stays in a position is because they can learn and develop, while also feeling recognized for their achievements. So one of the main concerns HR Managers face at the moment is how they can move away from extrinsic motivators, such as higher pay and bonuses, and focus more on intrinsic motivators like growth, autonomy and purpose. How to actually help people to become better with actionable and timely feedback is the challenge without being afraid of their compensation being affected by that feedback. Also, how to create a more collaborative environment, where peers actively coach, mentor and share knowledge with each other.

Peter: What will be the main focus/topics of HR Management in 10 years?
Steffen: We’re already seeing great changes to the typical employee and the typical team. Today the rise of remote workers and freelancers are creating the need for a new kind of digital workplace culture. Increasingly, fluid agile organizational structures are relying on self-steering, ad hoc, project based and cross collaborative teams to quickly form and tackle problems more efficiently. Rather than building on traditional practices, to accommodate these new workplace realities HR will need to redesign the workplace to fit the employee experience and utilize modern software to achive these goals quicker and easier.

Peter: Now my final question 5+1 (for advice for my alumni and students): What would you advise young HR Managers or students, who seek a career in Human Resources? What should they pay attention to? What is and what will be important?
Steffen:I would tell them to think ahead. I’m sure by the time many of your students graduate, HR won’t be the same as it is now. The change is happening so quickly that in order to succeed, we need to think 5 years ahead of now in order to excel. I highly recommend doing research on the big topics of our days such as automation through software or AI.

Peter: Thank you very much for your contribution. I wish you continued success, many friendly partners and new ideas at all times. I hope we will see each other in 2017.

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news-327 Thu, 25 May 2017 12:58:00 +0200 5 (+1) Frage/n an Sven Franke https://hr-innovation.htwk-leipzig.de/no_cache/interviews/nachrichten-details-interviews/einzelansicht-interview/artikel/327/ Personalmanagement als Zukunftsschmiede der OrganisationenGerade nach den Event-reichen letzten Wochen wird über Personaler und das Personalmanagement viel gesprochen - weniger Gespräche gibt es mit den Personalern. Ich habe mich entschieden, diese Interviewreihe bis Ende Mai zu verlängern und weitere interessante Kunden, Partner und Insider des Personalmanagements zu Wort kommen zu lassen. Heute spreche ich mit Sven Franke, Mitglied des AUGENHÖHE-Kernteams und heute Gründer & Geschäftsführender Gesellschafter der CO:X UG. Mit Sven Franke bin ich über das umfassend diskutierte Projekt „AUGENHÖHE“ in Kontakt gekommen. Ich habe ihn auf verschiedenen Veranstaltungen erlebt und dabei erfahren dürfen, mit welcher Eloquenz er sich den neuen Formen der Zusammenarbeit und Führung verschrieben hat. Ich freue mich deshalb ganz besonders, ihn als Interviewpartner gewonnen zu haben und danke ihm bereits jetzt für die Teilnahme am Interview. Ich bitte ihn, sich kurz vorzustellen. Daran schließen sich dann meine Fragen an.

Franke: Ich bin Sven Franke und lebe nach dem Motto „Gemeinsam zum Ziel“. Nach einer klassischen Konzernkarriere habe ich mit Equity Change Management 2011 mein erstes Unternehmen gegründet. Seit der ersten Führungsverantwortung beschäftige ich mich mit Themen wie Potentialentfaltung und Zusammenarbeitskultur. Seit Dezember 2013 bin ich Mitinitiator und Mitglied des Kernteams von AUGENHÖHE - Film und Dialog und AUGENHÖHEwege - Film und Dialog, Geschäftsführender Gesellschafter der AUGENHÖHEworks GmbH und Vorstand des Vereins AUGENHÖHEcommunity e.V.. In 2017 habe ich zusammen mit Nadine Nobile die CO:X UG gegründet. Mit CO:X begleiten wir Unternehmen dabei, alle in der Prozesskette vorhandenen Potentiale und Talente zum Wohle der Organisation einzubinden. Gemeinsam Arbeit zu gestalten ist dabei der Schlüssel zum Erfolg.

Wald: Vielen Dank für die kurze Vorstellung. Wie ist Ihre Position im Personalmanagement bzw. worin bestehen Ihre konkreten Schnittstellen zum Personalmanagement?
Franke: Ich hatte während meiner gesamten beruflichen Laufbahn immer direkten Kontakt zum Personalmanagement. Sei es als Gestalter von Mitarbeiterbeteiligungsprogrammen oder als Dienstleister und Organisationsbegleiter.

Wald: Wie schätzen Sie den gegenwärtigen Status bzw. das Standing der Personaler insgesamt ein?
Franke: Sehr unterschiedlich. Ich erlebe auf der einen Seite Personaler, die die Zukunft des Personalmanagements und somit auch die Zukunft von Unternehmen aktiv gestalten. Und auf der anderen Seite deutlich mehr Personaler, die entweder auf der Suche sind oder sich mit dem Status Quo eher abgefunden haben, was sehr schade ist.

Wald: Was meinen Sie, warum wird das Personalmanagement heute (trotzdem) so oft und teilweise heftig kritisiert?
Franke: Ich erwarte vom Personalmanagement Antworten auf die Frage: wie sieht das Personalmanagement der Zukunft aus und welchen Wertbeitrag leistet das Personalmanagement zum Erfolg des Unternehmens. Leider wird aus meiner Sicht in diesen Aspekten äußerst selten weit genug gedacht. Gleichzeitig bin ich überzeugt, sollten hier die Hausaufgaben nicht gemacht werden, wird das Personalmanagement zum reinen Verwalter von Daten ergänzt durch die Überwachung von rechtlichen Rahmenbedingungen. Und das wäre sehr schade.

Wald: Wo sehen Sie in der nächsten Zeit konkreten Änderungsbedarf bei Leistungen und Angeboten des Personalmanagements?
Franke: Ich sehe eine der Hauptaufgaben bei dem Erkennen und Fördern von Potentialen innerhalb der Organisation. Und da sind viele Personalabteilungen leider sehr schlecht, weil sie nur zwei Typen von Mitarbeiter richtig gut kennen. Zum einen sind das die Highperformer laut Personalakte und zum anderen die Mitarbeiter die immer hier schreien. Letztere kennt sicherlich die gesamte Organisation. Aber was ist mit den anderen Mitarbeitern. Hier sollten sich alle Personaler fragen, kenne ich deren Potentiale und Talente wirklich?

Wald: Was werden die Schwerpunkte des Personalmanagements in 10 Jahren sein?
Franke: Ich hoffe es wird die Zukunftsschmiede der Organisation. Wo alle Potentiale aller Mitarbeiter bekannt sind und Räume aktiv gestaltet werden, damit alle Mitarbeiter ihre Potentiale und Talente erkennen, sichtbar machen und einbringen können. Ich befürchte, dass genau diese Themen in den Erwartungen an eine zukünftige Führungskraft aufgehen werden. Was das für die Zukunft des Personalmanagements bedeuten würde, kann sich sicherlich jeder Leser selber ausmalen.

Wald: Jetzt zur Frage 5+1 (für meine Alumni und Studierenden) Was empfehlen Sie jungen Personalern bzw. Studierenden, die eine Laufbahn im Bereich HR anstreben? Worauf sollten diese achten? Was ist und was wird wichtig?
Franke: Meine Empfehlung ist: Beschäftigen Sie sich mit allen Themen die rund um das große Thema New Work diskutiert werden. Machen Sie sich ihr eigenes Bild und vergessen sie die Vorstellung, dass es in Zukunft noch Blaupausen geben wird, die kopiert werden können. Die spannende Herausforderung wird sein, den für das Unternehmen passenden Weg zu entdecken und zu entwickeln. Werden Sie zum Gestalter des Personalmanagements und somit der gesamten Organisation.

Wald: Lieber Herr Franke, ganz herzlichen Dank für die Antworten. Ich wünsche Ihnen weiterhin viele neue Ideen, immer Kraft und vor allem aufmerksame Zuhörer und Partner. Viel Erfolg mit CO:X.
P.S: Wie wir arbeiten: http://blog.zukunft-personal.de/de/2017/03/07/2766/

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HR_Innovation_INTERVIEWSFW > Fakultaet
news-305 Tue, 23 May 2017 12:34:50 +0200 5 (+1) Frage/n an Manfred Becker https://hr-innovation.htwk-leipzig.de/no_cache/interviews/nachrichten-details-interviews/einzelansicht-interview/artikel/305/ HR muss zunehmend Sinn der Arbeit vermittelnÜberall wird über Personaler und das Personalmanagement viel gesprochen - weniger wird mit den Personalern gesprochen. Bei diesen Diskussionen dreht sich alles um die gegenwärtigen Prozesse und Leistungen, aber zunehmend auch um die Perspektive von „HR“ insgesamt. Diese m. E. oft mit ungewohnter Schärfe vorgetragenen kontroversen Meinungen waren für mich Anlass, eine Interviewreihe mit Kunden, Partnern und Insidern des Personalmanagements zu starten. Heute spreche ich mit Herrn Professor Dr. Manfred Becker. Herr Professor Becker lehrte an der Martin-Luther-Universität in Halle und ist wissenschaftlicher Leiter der eo ipso Personal- und Organisationsberatung. Ich danke Herrn Professor Becker bereits vorab herzlich für die Teilnahme an dieser Interviewserie und bitte ihn, sich kurz vorzustellen. Daran schließen sich meine Fragen an.

Mein Name ist Manfred Becker, im Personalbereich könnte man mich als Hybriden bezeichnen. Hybride deshalb, weil ich sowohl über langjährige Erfahrungen in der Praxis als auch in Wissenschaft und akademischer Lehre verfüge. Daraus ergibt sich ein Erfahrungshintergrund, den man wechselseitig in Theorie und Praxis nutzen kann. Vielleicht sieht man so die Dinge klarer und ist vor Fehlern eher gefeit.

Wald: Vielen Dank für die kurze Vorstellung. Wie ist Ihre Position im Personalmanagement bzw. worin bestehen Ihre konkreten Schnittstellen zum Personalmanagement?
Becker: Ja, die konkreten Bezüge zum Personalmanagement sind in meiner Vita begründet. Nach dem Studium war ich 10 Jahre in der Personalarbeit von General Motors Europe und Opel tätig. Ich war Leiter Berufsausbildung, Weiterbildung und stellvertretender Leiter der zentralen Personalentwicklung. Auch an der Universität braucht man Personalwirtschaft. Dies umso mehr, wenn der Lehrstuhl, wie es bei mir war, sehr groß ist. Jetzt bin ich wissenschaftlicher Leiter der eo ipso personal- und organisationsberatung GmbH in Mainz. Eo ipso ist ein Beratungs- und Trainingsinstitut, das gewissermaßen als Ausgründung vor mittlerweile 17 Jahren in Mainz entstanden ist und das sich um Personal, Führung, Organisation und insbesondere um Personalentwicklung kümmert. Unsere Schwerpunkte liegen in der Beratung und im Training.

Wald: Wie schätzen Sie den gegenwärtigen Status bzw. das Standing der Personaler insgesamt ein?
Becker: Ja, das ist eine recht generelle Frage und darauf ist auch nur eine generelle Antwort möglich. Ich will es mal so sagen: Viele Personalabteilungen sind auf einem guten Weg. Einige sind bereits sehr gut, mache sind exzellent aufgestellt. Aber es gibt natürlich auch noch viele Personalabteilungen, die mit der roten Laterne in der Hand hinter der Unternehmensentwicklung herlaufen. Insbesondere diese haben weder einen guten Stand noch ein gutes Gefühl. Wenn man hinter der Entwicklung herläuft, dann läuft man auch hinter den Budgets her. Man bekommt keine großen Budgets und das bedeutet, dass man in einen Abwärtstrend, in einen destruktiven Zirkel gerät, weil die Personalabteilung, ich glaube, wie es Heidrick & Struggles einmal formuliert hat, gelegentlich als „die letzten Heuler“ apostrophiert werden. Wenn es weniger Geld gibt, kann man weniger machen, und so setzt sich die Misere fort. Gute Personalabteilungen zeichnen sich dadurch aus, dass sie ihre Aktivitäten immer mehr vom operativen hin zu  konzeptionell-gestalterischer Arbeit verlagern. Sie sind an die Unternehmensentwicklung gekoppelt, kennen die Unternehmensphilosophie und die strategischen Optionen. Proaktive Personalarbeit wird so möglich. Personaler müssen das Dringliche gegen das Wichtige tauschen, dann sind sie gut aufgestellt.  Wer der Tyrannei des Dringlichen widersteht, leistet fundamental wichtige Arbeit für die Entwicklung der Unternehmen und der Beschäftigten. Gutes Standing, gute Konzepte, ein sehr gutes wissenschaftliches Fundament sichern die erforderliche Professionalität unternehmerischer Personalarbeit. Man muss sich natürlich auch umschauen, also gelegentlich zu Kongressen und Messen gehen und sich in einschlägigen Arbeitskreisen engagieren.

Wald: Was meinen Sie, warum das Personalmanagement heute (trotzdem) so oft und teilweise heftig kritisiert wird?
Becker: Darauf gibt es eine ganz einfache Antwort. Erfolge werden internalisiert und Misserfolge schiebt man der Personalabteilung zu. So entsteht das Image. Wenn z.B. ein Mitarbeiter von der Personalabteilung durch ein Training, durch ein Coaching, durch eine gelungene Auswahl zu exzellenter Leistung geführt wird, dann rechnet sich der Mitarbeiter das selber an. Die Führungskraft ist davon überzeugt, dass die wichtigen Impulse von ihr gekommen sind. An die Leistung der Personalarbeit denkt niemand. Der Personalabteilung bleiben allenfalls Brosamen des Erfolges. Mit anderen Worten ausgedrückt, Personalarbeit ist für ihre Kunden ein Hygienefaktor: wenn sie gut ist, hört man nichts, und wenn sie nicht so gut läuft, dann ist die Personalabteilung schuld. Aber dagegen kann man etwas tun. Es gibt einen berühmten Spruch, der heißt: „Klappern gehört zum Handwerk, tue Gutes und rede darüber.“ Aber selbst dafür haben die Personaler keine Zeit, sie ziehen sich zurück, arbeiten bis in den späten Abend. In der Personalabteilung brennt abends das Licht am längsten. Und trotzdem erledigen viele Personaler nur das Dringende, kommen nicht zum Wichtigen.

Wald: Wo sehen Sie in der nächsten Zeit konkreten Änderungsbedarf bei Leistungen und Angeboten des Personalmanagements?
Becker: Ja, was muss sich ändern, oder was wird sich ändern und was wird auf die Personaler zukommen? Da gibt es die von mir erforschte Quadriga der Postmoderne. Die Personalarbeit wird sich mit einer weiter wachsenden Individualisierung, mit der Fragmentierung der Geschehnisse, mit zeitlicher Zerstückelung, mit Temporalisierung und der Ästhetisierung der Lebensformen auseinandersetzen müssen. Das bedeutet, dass wir die Personalarbeit deutlich aufrüsten müssten, wenn die Personalarbeit die Forderungen der Individualisierung, Temporalisierung, Fragmentierung und Ästhetisierung erfüllen will, dann wächst der Auftrag der Personalarbeit gewaltig. Die Personalarbeit muß individualisierte, maßgeschneiderte Angebote erarbeiten. Gewissermaßen eine Unikat-Personalarbeit für jeden Mitarbeiter ist gefordert. Das bedeutet, dass die Personalabteilung stark aufwachsen muss. Klar ist, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sehr viel häufiger neu qualifiziert, auf neue Positionen versetzt oder mit neuen Techniken vertraut gemacht werden müssen. Die Digitalisierung, das Internet der Dinge, nennen Aspekte, die in der Zukunft stark in den Vordergrund drängen. In Zeiten wachsender Komplexität, Dynamik und Unsicherheit muß die Personalarbeit den Sinn der Arbeit vermitteln. Wenn alles flüchtig wird, wenn alles brüchig wird, der Mensch aber Kontinuität, Verlässlichkeit und Transparenz wünscht,  dann ist die Personalarbeit gefordert, Orientierung zu schaffen. An diesen Entwicklungen erkennt man auch, dass Hochschul-Curricula dann gut aufgestellt sind, wenn sie strategische Aspekte der Betriebswirtschaftslehre mit Priorität lehren, statt tausend Nebensächlichkeiten in die Lehrpläne zu schreiben. Aber auch personale, individuelle sozialwissenschaftliche, insbesondere psychologische Aspekte sind in die Ausbildung der Personaler aufzunehmen bzw. zu intensivieren.

Wald: Welche Themen bilden Ihrer Meinung nach die Schwerpunkte des Personalmanagements in den kommenden zehn Jahren sein?
Becker: Wenn ich das ganz genau wüsste, wäre das ungefähr so, als ob ich die Lottozahlen für den nächsten Samstag vorhersagen könnte. Herr Wald, einige Schwerpunkte sind aber schon deutlich erkennbar. Wir werden uns mit der Reduzierung von Sinn, mit der Reduzierung von Arbeitszeit, mit der Herrschaft der Maschinen und mit der Verknappung der Erwerbsbevölkerung auseinandersetzen müssen. Die Mensch-Maschine-Schnittstellen der Arbeitswelt 4.0 sind zu bestimmen und zu managen. Die Menschen werden sehr viele Arbeitsanteile an Systeme abgeben. Die digitale Transformation fordert die Personalarbeit in allen Arbeitsbereichen. Die Bewältigung der Substitution humaner Intelligenz durch artifizielle Intelligenz ist zu bewältigen. Welche Aufgaben können die Menschen übernehmen, die bisher in repetitiven Tätigkeiten gearbeitet haben und nun durch cyber-physische Systeme ersetzt werden? Das ist die eine Seite. Der zweite Megatrend bleibt die demographische Entwicklung mit Alterung und Schrumpfung der Erwerbsbevölkerung. Ich reibe mir gelegentlich die Augen, wenn ich lese, dass nun die demographische Entwicklung bewältigt werden müsse. Es gab einen wissenschaftlichen Hype, etwa so einsetzend um die Jahrtausendwende, der ist abgeebbt und nun kommt die Praxisnot. Haben die Unternehmen die letzten zehn Jahre verschlafen? Merkt das Management erst jetzt, dass die Belegschaften deutlich älter als 45 Jahre, manche deutlich älter als 50 Jahre sind? Ein weiterer Schwerpunkt der Personalarbeit der Zukunft wird die Beziehungsarbeit sein. Kontakte, Zusammenarbeit, Vertrauen und Kreativität sind zu fördern für eine turbulente Arbeitswelt. Um es auf den Punkt zu bringen, die Strukturgestaltung, die Prozessorientierung, die Beziehungsarbeit und die Personalentwicklung sind die Schwerpunkte der Personalwirtschaft in den kommenden zehn Jahren. Die Organisationsentwicklung wird eine Renaissance erleben. Konziliare Strukturen sind aufzubauen. Konziliare Strukturen sind ad-hoc-Strukturen, die bisher weder beliebt noch vorhanden waren. Dann wird es Maschine-Mensch-gesteuerte Prozesse in Fülle geben. Augmented Reality ist hier das Stichwort. Good slack, verstanden als elementare Befähigung, die in vielen Tätigkeiten anwendbar sind, ist durch systematische Personalentwicklung aufzubauen.

Wald: Jetzt zur Frage 5+1 (für meine Alumni und Studierenden) Was empfehlen Sie jungen Personalern bzw. Studierenden, die eine Laufbahn im Bereich HR anstreben? Worauf sollten diese achten? Was ist und was wird wichtig?
Becker: Also ich konzentriere mich jetzt mal auf die Studierenden. Die Studierenden sollen dort studieren, wo ein grundlegendes Curriculum elementare Basics vermittelt, statt der Flüchtigkeit zahlloser Randthemen zu frönen, die nur mit einer riesengroßen Excel-Tabelle gemanaged werden können. Also sie sollten dort studieren, wo ein fundamentales Curriculum mit Basics in Personalwirtschaft/Organisation angeboten wird. Zweitens: Sie sollen Professoren wählen, die exzellent forschen und eine attraktive Lehre bieten. Gut wäre es, wenn die Professorinnen und Professoren auch die Praxis gesehen hätten, auf die sie ihre Studenten vorbereiten. Das sind also die Professoren, die Lehrenden, die man sich suchen sollte. Man kann also auch Professoren nachfolgen, wenn die zum Beispiel durch Berufungen weggehen. Und wie sieht dann die Laufbahn aus, wenn man gut ausgebildet ist, von guten Professoren, bei einem exzellenten Curriculum. Die Laufbahn der jungen Personaler sollte sich idealerweise vom großen zu kleinen Unternehmen entwickeln. Sie sollen in großen Unternehmen lernen und in kleineren und mittleren Unternehmen dann gestalten, wachsen, Karriere machen. Dies sehe ich als exzellenten Weg für eine erfolgreich Karriere in der Personalarbeit.

Wald: Sehr geehrter Herr Becker, ganz herzlichen Dank für die Antworten. Ich wünsche Ihnen viele Erfolge, Ideen und immer aufgeschlossene und interessierte Partner.

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news-276 Fri, 21 Apr 2017 13:25:27 +0200 It is a great time to be in HR https://hr-innovation.htwk-leipzig.de/no_cache/interviews/nachrichten-details-interviews/einzelansicht-interview/artikel/276/ Interviewreihe: Erwartungen an das Personalmanagement -44- Everywhere there is a lot of communication about Human Resource Managers and Human Resource Management - but there is less communication with individual HR Managers in person. In these discussions everything revolves around the current processes and performance of HRM but the HR community increasingly talks about the overall prospective of “HRM” as well. These controversial opinions, often expressed in unusual harsh tones in my view, were an occasion for me to start a series of interviews with customers, partners and insiders of HR Management. Today I am very happy to talk with Dave Ulrich. He has been called the "Father of Modern HR" and has been ranked as the #1 Most Influential International Thought Leader in HR. In his brand new book “Victory Through Organization” (written with his colleagues Dave Kryscynski, Mike Ulrich (his son) and Wayne Brockbank) he and his colleagues present groundbreaking research - that winning the war for talent requires more than managing people; it requires an organization that turns individual people into organizational capabilities. The methods laid out in this book are based on the culmination of 30 years of research. In this book Dave and his partners give advice for the next step in evolution of HR. I would like to start by thanking Dave for this interview.

Peter: What is your position in HR Management or rather where are your links to HR Management?

Dave: I am a Professor at the Ross School of Business and a Partner at the RBL Group, a consulting firm focused on delivering value through human resources, leadership, and organization.  In these roles I am privileged to observe and to study organization capabilities and individual competencies in firms around the world. I do research, writing, speaking, teaching, and coaching. My professional passions are to continually learn and to add value through ideas with impact. My real passions are my wife of 40 years, 3 kids, and 8 grandkids and food!

Peter: What is your opinion of the current status or standing of HR Managers?
Dave: I am an overall optimist, based on experience and on data. In any field (or change effort), there is often a normal distribution of competence: about 20% are outstanding; 20% are laggards; and 60% are in the middle.  I try to learn from the top 20% and try to not get distracted by the bottom 20%, then focus on the 60%. We have now collected data from over 90,000 people in 7 rounds since 1987 on the overall competencies of HR professionals. Our data shows that HR professionals (probably the 60%) have made enormous progress in demonstrating competencies that add value. While there are obviously the 20% who lag and will not likely ever add much value (which is normal in all professions), the HR field as a whole has made remarkable progress.

Peter: In your opinion, why is HR Management so often and to some extent fiercely criticized today?
Dave: We also learned from this 30 year research that HR professionals are their own worst enemy. In all 7 rounds, HR professionals rate themselves lower on their competencies than they are rated by others. Sometimes, when people lament or bemoan the progress of “HR” in general, I feel like yelling, “stop it” … we (as a field) are doing better (not perfect, but better). In addition, many who are supposed thought leaders in the HR space do not build on previous knowledge, but re-create the work that others have done. I see well intended HR leaders writing books, doing articles, or giving talks on topics that have been well researched, but never alluding to the previous research.  This keeps the field from moving ahead as quickly as we could. An engineer in today’s world who says, ‘I have discovered the Pentium chip” would be mocked because the Pentium chip was viable 20 years ago and thoughtful engineers are moving far along the next generation of chip design. Likewise in HR, we often seem to have debates about past practices that have evolved dramatically. And, in so doing, we criticize the past rather than build on it. An engineer would not say “the Pentium chip was bad”, but they would acknowledge it was part of an evolutionary process. Likewise in HR, we need to create a evolutionary mindset of ideas and impact.

Peter: Where do you anticipate specific need for change in performance/service and provision of HR Management?
Dave: Plus ca change; plus c’est la meme chose. Some things will stay the same; others will change. We should stay the same if focusing HR on the value we create; in our latest book Victory Through Organization, we start by saying HR is not about HR, but about the business. This logic has been in place for many years. But, there are disruptors or evolutions that are occurring. Disruption is not a noun with an end state, but a verb where the process of evolving HR continues. HR disruption is less about a shift leaving behind one idea for another (e.g., moving from operational to strategic) and more about a pivot of ideas building on each other (e.g., being operational and also strategic). The disruptive pivots in HR have been going on for decades and will inevitably continue.

  • Value added of HR:  from the outside in. HR does not just serve employees or the organization, but the customers and investors outside of the organization (see book Leadership Capital Index); HR responds to external conditions that create opportunities and challenges for change, not merely respond to strategy
  • Outcomes of HR: toward organization. We found in Victory through Organization that the quality of the organization (capabilities, culture, workplace) has 4 times the impact on business results that the quality of the individuals (competencies, talent, workforce).
  • Talent outcome disruptions:  towards well being. We see employee meaning, well being, and experience ever more central to managing talent (see book Why of Work).  
  • Organization outcome disruptions: towards capability. Building a better organization is less about structure, roles, processes, or alignment, and more about building the right capabilities (what we are known for and good at doing).
  • Leader outcome disruptions:  towards leadership, navigating paradox, and brand. There are three disruptions in leadership. First, there is a pivot from the individual leader to the collective leadership team. Leaders matters, but leadership matters more. HR should not just be about helping individuals become better leaders, but building collective leadership depth throughout the organization. Second, there is a disruption about the primary factor that will ensure leadership effectiveness. In recent years, leaders have been encouraged to have emotional intelligence, then learning agility (or grit, resilience, perseverance). In our research, navigating paradox has become the next wave in the evolution of leadership effectiveness. Finally, effective leadership is defined when leader’s competencies reflect promises to customers and investors (see book Leadership Brand).   

I could go on about disruptions in HR analytics, governance, competencies, and so forth, but hope this captures the ideas.

Peter: What will be the main focus/topics of HR Management in 10 years?
Dave: Covered above

Peter: Now my final question 5+1 (for advice for my alumni and students): What would you advise young HR Managers or students who seek a career in Human Resources? What should they pay attention to? What is and what will be important?
Dave: I would have 5 lessons for new HR entrants (or other aspiring professions in HR). First, recognize your passions by knowing your strengths, values, and problems you want to solve. Second, get real by being brutally honest about what you can and can not readily do and/or learn to do (I could probably not do ballet or music no matter how hard I try). Third, match your skills to your organization by finding an organization where your passions and the company purpose overlap. Fourth, get started with small and simple successes by not waiting to be told what to do or deliver, but by doing it, quietly and simply, and others will notice. Finally, build relationships by making and responding to bids. It is a GREAT time to be in HR. See my linkedin article on this topic (and others).

Peter: Thank you very much for your contribution. I wish you continued success, many friendly clients and many HR change ideas at all times.
Dave: Likewise.

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HR_Innovation_INTERVIEWS
news-306 Mon, 10 Apr 2017 13:36:00 +0200 5 (+1) Frage/n an Jan Kirchner https://hr-innovation.htwk-leipzig.de/no_cache/interviews/nachrichten-details-interviews/einzelansicht-interview/artikel/306/ Wichtig ist Willen zur Weiterbildung jenseits klassischer PersonalthemenDerzeit wird überall und viel über Personaler und das Personalmanagement gesprochen - weniger gesprochen wird mit den Personalern. Bei diesen Diskussionen dreht sich alles um die gegenwärtigen Prozesse und Leistungen aber zunehmend auch um die Perspektive von „HR“ insgesamt. Diese m. E. oft mit ungewohnter Schärfe vorgetragenen kontroversen Meinungen waren für mich Anlass, eine Interviewreihe mit Kunden, Partnern und Insidern des Personalmanagements zu starten. Heute spreche ich mit Jan Kirchner, Geschäftsführer der Wollmilchsau GmbH, Meinungsbildner und Lieferanten von aktuellen Insider-Infos zu Personalmarketing und Recruiting. Seine Beiträge und Statements zu aktuellen HR-Fragen sind nicht mehr wegzudenken und liefern stets instruktive  Einblicke. Jan zählt darüber hinaus zum Kreis meiner „alten“ Twitter- und BarCamp-Bekannten. Ihm danke ich bereits vorab ganz herzlich für die Teilnahme an der Interviewserie und bitte ihn, sich kurz vorzustellen. Daran schließen sich dann meine Fragen an.

Ich bin Jan Kirchner, Geschäftsführer der Wollmilchsau GmbH, dem Anbieter der Personalmarketing-Software Jobspreader. Nach einigen Jahren als Personalvermittler und Personalberater, beschäftige mich heute vorranging mit digitalem Personalmarketing, Recruiting und HR Analytics, sowie den Entwicklungen am Arbeitsmarkt.

Peter: Vielen Dank für die kurze Vorstellung. Wie ist Deine Position im Personalmanagement bzw. worin bestehen Deine konkreten Schnittstellen zum Personalmanagement?
Jan: Mit dem Jobspreader liefern wir Unternehmen die dringend benötigte Bewerber-Reichweite und automatisieren das Personalmarketing. Vor dem Hintergrund unserer praktischen Recruiting- Erfahrung unterstützen wir Unternehmen mit der Wollmilchsau außerdem dabei, ihre Digitalauftritte so zu gestalten, das sie aus Besuchern auch wirklich Bewerber machen. Als Geschäftsführer, Blogger und Vortragsredner führe ich viele unterschiedliche Gespräche zu aktuellen Entwicklungen und strategischen Herausforderungen im Personalmanagement. Meist mit Fokus auf Personalbeschaffung.

Peter: Wie schätzt Du den gegenwärtigen Status bzw. das Standing der Personaler insgesamt ein?
Jan: Da mache ich je nach Unternehmen und Rolle meines Gegenübers sehr unterschiedliche Beobachtungen. Das Berufsfeld an sich ist nach wie vor stark von seiner administrativen Vergangenheit geprägt, die naturgemäß wenig gestaltend war und darin hat m.M.n. auch das häufige Klagen über das schwache Standing der Personalabteilungen seinen Ursprung. Seit erfolgreiches Personalmarketing und Recruiting in immer mehr Unternehmen als entscheidender Wettbewerbs- und Wettbewerbsfaktor und Wertschöpfungsbeitrag (an-)erkannt werden, beobachte ich jedoch einen Wandel. Das Berufsbild zieht immer mehr Menschen an, die auch im Marketing oder Vertrieb arbeiten könnten, extrovertierter und auseinandersetzungsfreudiger sind. Und genau diese Auseinandersetzungsfreudigkeit hat bisher vielfach gefehlt. Wer ernst genommen werden möchte, muss nämlich nicht nur einen Beitrag zur Wertschöpfung leisten, sondern darf auch Konflikte und Auseinandersetzungen nicht scheuen. Die Personaler, die ich als Gestalter wahrnehme, verfügen jedenfalls durchweg über beide Eigenschaften und genießen auch den entsprechend Respekt im Unternehmen.

Peter: Was meinst Du, warum wird das Personalmanagement heute (trotzdem) so oft und teilweise heftig kritisiert?
Jan: Ein Teil der Kritik stammt sicher daher, dass Personalarbeit stark regelgebunden ist und Personaler deshalb unternehmensintern nicht unbedingt als Möglichmacher gelten. Teilweise zu Unrecht, z.B. weil sie auf störendes aber zu beachtendes gesetzliches Regelwerk hinweisen, teilweise zu Recht, wenn sich aus Bequemlichkeit auf Prozesse zurückgezogen wird aber kein Wille erkennbar ist, sie zu modernisieren und an Bedürfnisse anzupassen.

Peter: Wo siehst Du in der nächsten Zeit konkreten Änderungsbedarf bei Leistungen und Angeboten des Personalmanagements?
Jan: Das Personalmanagement muss aktiver ins Unternehmensgeschehen eingreifen. Aus meiner Sicht bieten sich sowohl im Bereich Talent Acquisition als auch in der anstehenden Digitalisierungswelle und dem damit einhergehenden Bedarf an Organisationsentwicklung große Chancen, sich als "Treiber", "Gestalter" und "Möglichmacher" zu positionieren. Klappen wird das aber nur, wenn das Personalmanagement sich das gewünschte Standing intern erkämpft, z.B. indem nicht alle Systementscheidungen der IT überlassen werden und man das Entscheidungsrecht über die Arbeitgebermarke nicht MarKom überlässt. Beides erfordert übrigens den Willen zur Weiterbildung jenseits der klassischen Personalthemen.

Peter: Was werden die Schwerpunkte des Personalmanagements in 10 Jahren sein?
Jan: Ich gehe aktuell davon aus, das in den kommenden 10 Jahren viele Verwaltungstätigkeiten automatisiert bzw. auf Self-Service umgestellt werden, sofern sie nicht arbeitsrechtlicher Natur sind. Dadurch wird sich das Personalmanagement (hoffentlich) stark verändern, von der Verwaltung hin zur Gestaltung. Schwerpunkte sehe ich dabei mit Blick auf den demografischen Wandel und den sich wandelnden Arbeitsmarkt u.a. im Recruiting, dem Mitarbeiter Engagement, der Organisations- und Personalentwicklung .

Peter: Jetzt zur Frage 5+1 (für meine Alumni und Studierenden) Was empfiehlst Du den jungen Personalern bzw. Studierenden, die eine Laufbahn im Bereich HR anstreben? Worauf sollten diese achten? Was ist und was wird wichtig?
Jan: Angehende Personaler sollten unbedingt HR-Blogs lesen um ein praxisnahes Bild der HR-Arbeit und der Chancen und Herausforderungen der Zukunft zu gewinnen, das die theoretische Literatur nicht bieten kann. Aber dazu ermunterst Du sie ja schon ;-). Außerdem sollten sie den Beruf nur anstreben, wenn sie Gestaltungswillen mitbringen und Auseinandersetzungen nicht scheuen. Denn wie gesagt, Verwaltungskarrieren hat HR zukünftig nicht mehr zu bieten.

Peter: Ganz herzlichen Dank für die Antworten, lieber Jan. Ich wünsche Dir weiterhin viele und nachhaltige Erfolge, immer eine große Resonanz für Deine Ideen

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HR_Innovation_INTERVIEWS
news-307 Fri, 07 Apr 2017 13:39:00 +0200 5 (+1) Frage/n an Klaus-Peter Hansen https://hr-innovation.htwk-leipzig.de/no_cache/interviews/nachrichten-details-interviews/einzelansicht-interview/artikel/307/ HR braucht aktive und mutige GestalterÜber Personaler und das Personalmanagement wird im Moment viel gesprochen - weniger gesprochen wird mit den Personalern. Bei diesen Diskussionen geht es um die gegenwärtigen Prozesse und Leistungen aber zunehmend auch um die Perspektive von „HR“ insgesamt. Diese oft mit ungewohnter Schärfe vorgetragenen kontroversen Meinungen waren für mich Anlass, eine Interviewreihe mit Kunden, Partnern und Insidern des Personalmanagements zu starten. Heute spreche ich mit Klaus-Peter Hansen, Vorsitzenden der Geschäftsführung der Regionaldirektion Sachsen der Bundesagentur für Arbeit (BA). Die Bundesagentur ist ein sehr wichtiger Ansprech- und Kooperationspartner für das betriebliche Personalmanagement. Mit großer Aufmerksamkeit und wachsendem Interesse habe ich in diesem Zusammenhang die Initiativen zur Etablierung einer lebensbegleitenden Berufsberatung verfolgt. Ich freue mich, dass mir zu diesen Themen Herr Hansen für ein Gespräch zur Verfügung steht. Ich danke ihm herzlich für die Teilnahme am Interview und bitte ihn, sich kurz vorzustellen. Daran schließen sich meine Fragen an:

Ich bin 54 Jahre alt, arbeite und lebe in Sachsen und habe in sehr vielen Branchen eigene praktische Erfahrungen sammeln können. Nach Ausbildung und Studium bin ich über verschiedenste Jobs Anfang der 90iger Jahre zur BA gekommen. Nach dem Trainee-Programm konnte ich eigene Führungserfahrungen in den verschiedenen Abteilungen der Bundesagentur für Arbeit sammeln und diese ausbauen. Auch meine Zwischenstationen im Bundeskanzleramt oder im Bundesamt für Migration und Flüchtlinge (BAMF) – wo ich im Jahr 2016 für die eine schnelle und zusätzliche Personalrekrutierung verantwortlich war – haben mich und meine Haltung gegenüber den Personalern geprägt. Seit 2016 bin ich der Chef der Regionaldirektion Sachsen und darf für die über 6.000 Mitarbeiter in den elf sächsischen Arbeitsagenturen und den acht gemeinsamen Jobcentern geeignete Rahmenbedingungen schaffen, damit sie Menschen und Arbeit besser zusammenbringen können. Dabei setze ich auf innovative Ansätze, die ich mit meinen Netzwerkpartnern gemeinsam gestalte. Als Bundesagentur für Arbeit sind wir aber auch für die soziale Sicherung mitverantwortlich – hier ist mir die Qualität der Arbeit besonders wichtig, denn es geht um Menschen mit ihren Familien.

Wald: Vielen Dank für die kurze Vorstellung. Wie ist Ihre Position im Personalmanagement bzw. worin bestehen Ihre konkreten Schnittstellen zum Personalmanagement?
Hansen: Mir ist es wichtig, dass meine Mitarbeiter das richtige Werkzeug haben, um eine gute Arbeit zu leisten. Daher sehe ich meine Verantwortung in erster Linie im Gestalten und Verbessern von Rahmenbedingungen, wie Förderprogramme oder Prozesse. Genau an diesem Punkt bin ich auf die Netzwerkpartner angewiesen. Dazu gehören Politik, Arbeitgeber, Gewerkschaften, Verbände und öffentliche Einrichtungen. Durch meine regelmäßigen Kontakte mit der Wirtschaft – hier denke ich an Kleinstbetriebe aber auch Großunternehmen – habe ich ein klares Bild über deren Herausforderungen, Probleme und Sorgen. Zusätzlich setze ich mich natürlich auch für mein internes Personalmanagement ein. Nachwuchs zu entwickeln ist wichtig. Daher erscheinen Termine der Personalrekrutierung, -qualifizierung und -entwicklung auch bei mir regelmäßig im Terminkalender auf dem Tablet. Letztendlich führe ich aber Führungskräfte – deshalb gehe ich als Vorbild voran und treibe neue und innovative Ansätze.

Wald: Wie schätzen Sie den gegenwärtigen Status bzw. das Standing der Personaler insgesamt ein?
Hansen: Ein Unternehmen kann im Wettbewerb nur so gut sein, wie es der Durchschnitt der Mitarbeiter ist. Große Unternehmen sind hier gut aufgestellt. Sie haben meist funktionierende Unternehmensstrukturen, flüssige Geschäftsprozesse im Personalmanagement und konnten bisherige Veränderungen im Personalwesen gut bewältigen. Oft ist das bei kleineren Betrieben anders. In Sachsen haben acht von zehn Betrieben weniger als zehn Beschäftigte. Diese Kleinstbetriebe finden wir in allen Bereichen der Wirtschaft. Deren Firmenchefs arbeiten meist selbst mit und übernehmen am Abend oder am Wochenende die Papierarbeit. Vor diesen Arbeitgebern habe ich großen Respekt und genau diese sind auf Hilfe angewiesen – dort gibt es kein Personalmanagement.

Wald: Was meinen Sie, warum wird das Personalmanagement heute (trotzdem) so oft und teilweise heftig kritisiert?
Hansen: Ich finde konstruktive Kritik sehr gut! Denn nur wenn man Dinge kritisch hinterfragt und Gewohnheiten aufbricht, kann man neue und vielleicht auch erfolgreiche Wege für das Personalmanagement gehen. Letztendlich gibt es wie so oft zwei Seiten: Einerseits werden Personaler noch viel zu oft als Personalverwalter wahrgenommen und dann kann man deren Arbeit nicht leicht messen oder abbilden. Hier mangelt es an Transparenz. Andererseits unterliegen wir alle einem Wandel, an den wir uns anpassen müssen. Das betrifft die Unternehmensumwelt und geht von dort aus bis in jeden Unternehmensbereich. Hier kann es an einer regelmäßigen strategischen Ausrichtung des Personalmanagements und vor allem deren Anpassung mangeln. Letztlich müssen wir alle unsere Arbeit und deren Ergebnis regelmäßig kritisch hinterfragen und prüfen, dass wir nicht nur die Dinge richtig tun, sondern auch die richtigen Dinge anpacken.

Wald: Wo sehen Sie in der nächsten Zeit konkreten Änderungsbedarf bei Leistungen und Angeboten des Personalmanagements?
Hansen: Zwei wichtige Herausforderungen stehen direkt vor uns – der demografische Wandel und die Digitalisierung. In Sachsen gehen immer mehr Menschen in den Ruhestand und weniger junge kommen nach. Dadurch gehen dem sächsischen Arbeitsmarkt in den kommenden zehn Jahren über 200.000 Menschen verloren. Das ist fast jeder Zehnte! Durch die Digitalisierung wandelt sich die Arbeit. Berufe verändern sich, die Anforderungen an die Mitarbeiter und damit auch deren Kompetenzen. Auf beide Herausforderungen müssen sich Personalentscheider einstellen. Einerseits müssen sie gute Wege finden, geeignetes Personal zu rekrutieren. Andererseits müssen sie die Weiterbildung noch stärker im Unternehmen voranbringen, das Gesundheitsmanagement ausbauen und die Rahmenbedingungen der Arbeit an junge Generationen anpassen. Denn die Mitarbeiter bringen letztendlich den Unternehmenserfolg. Mögliche Ansätze ergeben sich aus Prozessen der kontinuierlichen Verbesserung, durch den Ausbau des Innovationscontrollings im Personalmanagement und letztendlich durch aktive und mutige Gestalter im Personalbereich.

Wald: Was werden die Schwerpunkte des Personalmanagements in 10 Jahren sein?
Hansen: Fakt ist: Die Arbeitskräfte werden knapper.Bereits heute gibt es auf dem Ausbildungsmarkt für jeden Bewerber mindestens eine Lehrstelle. Es ist nicht auszuschließen, dass wir in Sachsen in zehn Jahren eine ähnliche Situation auf dem Arbeitsmarkt haben. Damit wird es schon rechnerisch immer schwieriger, passende Mitarbeiter für seinen Betrieb zu gewinnen. Zusätzlich führt die Digitalisierung zu einem Wandel der Arbeit. Das bedeutet nicht, dass Berufe durch Maschinen ersetzt werden. Jedoch werden in allen Berufen neue Kompetenzen erwartet. Teamarbeit und Stressresistenz werden gefragter. Mitarbeiter müssen die Fähigkeit entwickeln, schnell auftretende Probleme intuitiv zu lösen und neue Lösungskompetenzen zu entwickeln. IT-Affinität, Sprachkenntnisse und Belastungsfähigkeit werden erwartet. Wer sich darauf nicht einstellt, wird überholt – auf Beschäftigten- und Unternehmerseite. Lebenslanges Lernen gewinnt enorm an Bedeutung. Deshalb erproben wir in Leipzig bereits heute die lebensbegleitende Berufsberatung. Wir wissen, dass Menschen immer häufiger im Leben über Neuorientierung, Weiterbildung oder Wiedereinstieg nachdenken. Darauf wollen wir frühzeitig regieren und alle Menschen – egal ob arbeitsuchend oder beschäftigt – zu diesen Themen beraten und ihnen Orientierung geben. Wir helfen Menschen bei jedem Veränderungsprozess im Leben. Wir sind an ihrer Seite und helfen im Dschungel von Informationen, die richtige Entscheidung zu treffen … im Jugendalter, nach der Ausbildung, nach der Elternpause oder mit Anfang sechzig.

Wald: Jetzt zur Frage 5+1 (für meine Alumni und Studierenden) Was empfehlen Sie jungen Personalern bzw. Studierenden, die eine Laufbahn im Bereich HR anstreben? Worauf sollten diese achten? Was ist und was wird wichtig?
Hansen: Personaler sollten immer mit der Zeit mitgehen. Sie müssen sich den internen und externen Anforderungen anpassen. Heute sind es die Digital Natives aus den Generationen Y auf die wir uns einstellen. Das betrifft in der Folge übrigens auch die Führungskräfte dieser jungen Generation. Sie müssen sozusagen deren Sprache sprechen und Wertvorstellungen verstehen. Deshalb sind meines Erachtens fundiertes Fachwissen, Kreativität und Anpassungsfähigkeit entscheidend. Zudem brauchen Personaler Herz. Wie bei der BA sollte auch vor allem in den Personalbereichen der Mensch im Mittelpunkt der Arbeit stehen. Wer dazu mit Leidenschaft arbeitet, mutig und kreativ bleibt, wird viel Freude in den abwechslungsreichen Aufgaben finden.

Wald: Sehr geehrter Herr Hansen, ganz herzlichen Dank für die Antworten. Ich wünsche Ihnen weiterhin viele Erfolge, neue Ideen und zufriedene Kunden.

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HR_Innovation_INTERVIEWS
news-308 Thu, 06 Apr 2017 13:42:00 +0200 5 (+1) Frage/n an Katharina Heuer https://hr-innovation.htwk-leipzig.de/no_cache/interviews/nachrichten-details-interviews/einzelansicht-interview/artikel/308/ Heute braucht es mehr denn je ein starkes HRÜber die Personaler und das HR-Management wird derzeit viel gesprochen - weniger wird mit den Personalern diskutiert. Bei diesen Diskussionen geht es um die gegenwärtigen Prozesse und Leistungen, aber zunehmend auch um die Perspektive von „HR“ insgesamt. Diese oft mit ungewohnter Schärfe vorgetragenen kontroversen Meinungen sind für mich Anlass, eine Interviewreihe mit Kunden, Partnern und Insidern des Personalmanagements zu starten. Heute spreche ich mit Katharina Heuer, Vorsitzende der Gesellschaft für Personalführung (DGFP) e.V. Mit der DGfP bin ich seit meiner Zeit als Personal-Trainee im Kontakt. Besonders aufmerksam verfolge ich die Aktivitäten zur Erneuerung des Personalmanagements und zur weiteren Etablierung des Young Professional Networks. Ich freue mich sehr, dass mir Katharina Heuer für dieses Interview zur Verfügung steht und danke ihr bereits jetzt herzlich für die Beteiligung an dieser Interviewserie. Ich bitte sie, sich im Anschluss kurz vorzustellen. Daran schließen sich dann meine Fragen an.

Ich bin Katharina Heuer, seit Anfang 2013 als Vorsitzende der Gesellschaft für Personalführung (DGFP) e.V. tätig. Davor war ich lange Jahre in leitenden Funktionen bei der Daimler AG und der Deutschen Bahn, zuletzt als Personalvorstand der DB Fernverkehr AG.

Wald: Vielen Dank für die kurze Vorstellung. Wie ist Ihre Position im Personalmanagement bzw. worin bestehen Ihre konkreten Schnittstellen zum Personalmanagement?
Heuer: Als Vorsitzende der Geschäftsführung der DGFP sind die Schnittstellen vielfältig: Wir sind Deutschlands größtes HR-Netzwerk und organisieren seit 65 Jahren den Erfahrungsaustausch und die Aus- und Weiterbildung für das Personalmanagement. Entsprechend viel bekomme ich aus unseren Mitgliedsunternehmen mit: ob Themen, Karrierewege oder Organisationsmodelle – am Ende sind wir als DGfP die Dreh- und Austauschplattform für all dies. Eine spannende Aufgabe nah an der Praxis.

Wald: Wie schätzen Sie den gegenwärtigen Status bzw. das Standing der Personaler insgesamt ein?
Heuer:Ich sehe, dass wir in Zeiten sind, in denen es mehr denn je sehr starkes HR braucht. Insgesamt, und das lässt sich feststellen, sind die Unternehmen sehr unterschiedlich aufgestellt. Ich sehe Unternehmen, die eine sehr starke HR-Funktion haben und auf Augenhöhe mit dem Business und der Unternehmensleitung agieren. Ich erlebe aber auch, und das ist die andere Seite, ein Personalmanagement, das noch Luft nach oben hat.

Wald: Was meinen Sie, warum wird das Personalmanagement heute (trotzdem) so oft und teilweise heftig kritisiert?
Heuer: Ich würde sagen, dass das Personalmanagement genauso heftig kritisiert wird wie andere Corporate Functions auch. Von außen, aber auch von innen betrachtet, gibt es immer Punkte, die man besser machen kann. Somit gibt es eine systemimmanente Kritik. Hinzu kommt, dass Corporate Functions immer im Fokus der Kritik stehen. Ich erlebe aber nicht, dass HR mehr kritisiert wird als andere Funktionen. Aber, und das ist glaube ich das tatsächliche Problem, wir stellen unser Licht zu oft unter den Scheffel. Als Personalmanagement sind wir nicht selbstbewusst genug, unseren Mehrwehrt für das Unternehmen herauszuarbeiten. Da sind andere Funktionen deutlich besser. Also, Brust raus, liebe HR-Kolleginnen und -Kollegen!

Wald: Wo sehen Sie in der nächsten Zeit konkreten Änderungsbedarf bei Leistungen und Angeboten des Personalmanagements?
Heuer: Dies betrifft Gesamt-HR in einer digitalen und agilen Transformation. Manche Teilfunktionen, wie Employer-Branding, Personal-Marketing und Recruitung, sind innovativer und schneller in der Veränderung, weil sie mehr Freiräume haben. Dann gibt es Themen, die für die Veränderungen länger brauchen werden, wie beispielsweise rund um die Top Executive.

Wald:
Was werden die Schwerpunkte des Personalmanagements in 10 Jahren sein?
Heuer:
Personalarbeit bedeutet im Kern, die richtigen Menschen zum richtigen Zeitpunkt an den richtigen Ort zu bringen. Daran wird sich auch zukünftig nichts ändern. Das Kerngeschäft bleibt das gleiche. Die Frage wird sein, was werden Personaler als Person tun und was werden automatisierte Prozesse und digitale Tools übernehmen. Darin wird sich Personalarbeit noch mal verändern, aber nicht in der Kernaufgabe!

Wald:
Jetzt zur Frage 5+1 (für meine Alumni und Studierenden) Was empfehlen Sie jungen Personalern bzw. Studierenden, die eine Laufbahn im Bereich HR anstreben? Worauf sollten diese achten? Was ist und was wird wichtig?
Heuer:
Es wird auch in Zukunft fundiertes Fachwissen brauchen, sonst funktioniert Personalarbeit nicht. Personalarbeit hat zwei Aspekte: Sie ist auf der einen Seite immer dem Menschen zugewandt und sie braucht auf der anderen Seite auch immer Daten und Fakten, aus denen sie Handlungen ableitet. Ich rate jedem, der in die HR-Profession möchte, dass er beide Seiten kennengelernt hat – auch wenn er am Ende sagt, dass er in den einen oder anderen Bereich möchte. Aus meiner Sicht ist es enorm wichtig, dass man sehr früh – über Praktika oder eine Abschlussarbeit – Einblick in die unterschiedlichen Facetten des Personalgeschäfts gewinnt und auch während der Karriere mal für eine Weile den Schritt ins Business macht.

Wald:
Ganz herzlichen Dank für die Antworten, liebe Frau Heuer. Ich wünsche Ihnen weiterhin viel Erfolg mit der DGfP und viele freundliche Mitglieder und interessante Partner bei Ihren Aktivitäten.

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HR_Innovation_INTERVIEWS
news-309 Wed, 05 Apr 2017 14:11:00 +0200 5 (+1) Frage/n an Frank Schabel https://hr-innovation.htwk-leipzig.de/no_cache/interviews/nachrichten-details-interviews/einzelansicht-interview/artikel/309/ HR als Gestalter offener und mitbestimmter ArbeitsweltenNach wie vor wird derzeit über Personaler und das Personalmanagement viel gesprochen - weniger gesprochen wird mit den Personalern. Bei diesen Diskussionen geht es um die gegenwärtigen Prozesse und Leistungen, aber zunehmend auch um die Perspektive von „HR“ insgesamt. Diese oft mit ungewohnter Schärfe vorgetragenen kontroversen Meinungen sind für mich Anlass, eine Interviewreihe mit Kunden, Partnern und Insidern des Personalmanagements zu starten. Heute spreche ich mit Frank Schabel, Leiter Marketing/Corporate Communications der Hays AG, einem Kommunikationsexperten und Vertreter der für das Personalmanagement wichtigen Personaldienstleiter. Frank Schabel gelingt es immer eindrucksvoll, durch die von ihm verantwortete Kommunikations- und Pressearbeit weitreichende Impulse für die Zukunft von  Personalmanagement und Führung im Allgemeinen und die Zusammenarbeit mit Personaldienstleistern im Besonderen zu geben. Auch unterstützt die Hays AG seit Jahren den HR Innovation Day an meiner Hochschule. Ich danke ihm bereits jetzt für die Teilnahme am Interview und bitte ihn, sich kurz vorzustellen. Daran schließen sich meine Fragen an.

Ich bin Geisteswissenschaftler und Bankkaufmann. Jahrelang war ich in leitenden Funktionen in der Unternehmenskommunikation in der IT-Industrie aktiv. In meiner jetzigen Position bei Hays bin ich seit 2006.

Wald: Vielen Dank für die kurze Vorstellung. Wie ist Ihre Position im Personalmanagement bzw. worin bestehen Ihre konkreten Schnittstellen zum Personalmanagement?
Schabel: Es gibt eine zentrale Schnittstelle und diese lautet: interne Kommunikation. Hier arbeiten der HR-Bereich und Marketing sehr eng zusammen. Denn integrierte Kommunikation bedeutet, dass die Mitarbeiter gut informiert sind und sich dadurch die Mitarbeiterbindung steigert. Auch bei der Führung gibt es Synergien, denn gute Führung hat vor allem mit Kommunikation zu tun.

Wald: Wie schätzen Sie den gegenwärtigen Status bzw. das Standing der Personaler insgesamt ein?
Schabel: In meinen Augen gibt es kein einheitliches Bild. Aber in der Tendenz hat sich HR aufgrund der dynamischen Marktumfelder nach oben gearbeitet. Mitarbeiter gelten auch und gerade in der Digitalisierung als der zentrale Schlüssel für Erfolg. Wo es klemmt: in vielen Organisationen ist HR noch zu wenig mit den operativen Bereichen verzahnt.

Wald: Was meinen Sie, warum wird das Personalmanagement heute (trotzdem) so oft und teilweise heftig kritisiert?
Schabel: Aus genau diesem Grund. Weil sie bei Konzepten rund um Mitarbeiter die operativen Bereiche zu spät ins Boot holen und deren Expertise nicht einbinden. Dadurch versacken viele Konzepte aus HR in den Niederungen der Organisation. Auch hier geht Kommunikation über alles. Raus aus dem Elfenbeinturm!

Wald: Wo sehen Sie in der nächsten Zeit konkreten Änderungsbedarf bei Leistungen und Angeboten des Personalmanagements?
Schabel: Ich denke, die Angebote müssen sich weiter individualisieren. Zu viele der Programme bieten gut gemeinten Standard, aber decken die Bedürfnisse der Mitarbeiter nicht immer ab. Sie müssten flexibler und weniger bürokratisch gestaltet werden. Gerade die Flexibilisierung der Arbeit heißt künftig mehr als Homeoffice und flexible Arbeitszeiten. Die Arbeitswelt wird noch komplexer werden und hier ist HR gefragt, diese Entwicklung zu gestalten.

Wald: Was werden die Schwerpunkte des Personalmanagements in 10 Jahren sein?
Schabel: In jedem Fall, individuelle Lösungen für die Mitarbeiter zu bieten. Sei es bei der eigentlichen Arbeit und der Talententwicklung. Dann, an einer offenen Lernkultur mitzuarbeiten. Den Wandel der Führungsrolle zu moderieren und ihn mit den passenden Ansätzen zu begleiten. Und natürlich, ihre Prozesse zu digitalisieren. In meiner Sicht ist HR in Zukunft ein Mitgestalter offener und mitbestimmter Arbeitswelten.

Wald: Jetzt zur Frage 5+1 (für meine Alumni und Studierenden) Was empfehlen Sie jungen Personalern bzw. Studierenden, die eine Laufbahn im Bereich HR anstreben? Worauf sollten diese achten? Was ist und was wird wichtig?
Schabel: Ganz einfach: Sie sollten keine Schornsteinkarriere in der HR anstreben, sondern vielfältige Erfahrungen im operativen Geschäft sammeln. Und zum Zweiten sollten sie sich für die Digitalisierung interessieren.

Wald: Lieber Herr Schabel, ganz herzlichen Dank für die Antworten. Ich wünsche Ihnen weiterhin viele Erfolge und zahlreiche neue Ideen.

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HR_Innovation_INTERVIEWS
news-310 Tue, 04 Apr 2017 14:26:00 +0200 5 (+1) Frage/n an Reinhold Schirren https://hr-innovation.htwk-leipzig.de/no_cache/interviews/nachrichten-details-interviews/einzelansicht-interview/artikel/310/ Ein Statement aus der SozialwirtschaftÜberall wird viel über Personaler und das Personalmanagement gesprochen - weniger wird mit den Personalern gesprochen. Bei diesen Diskussionen dreht sich alles um die gegenwärtigen Prozesse und Leistungen, aber zunehmend auch um die Perspektive von „HR“ insgesamt. Diese m. E. oft mit ungewohnter Schärfe vorgetragenen kontroversen Meinungen waren für mich Anlass, eine Interviewreihe mit Kunden, Partnern und Insidern des Personalmanagements zu starten. Heute spreche ich mit Reinhold Schirren, Geschäftsführer der CareFlex Personaldienstleistungen GmbH, einem Unternehmen aus dem Verbund der Evangelischen Stiftung Alsterdorf. CareFlex agiert mit diesem Hintergrund als Personaldienstleister für die Unternehmen der erwähnten Stiftung und auch darüber hinaus in Hamburg und Schleswig-Holstein. Ich danke Herrn Schirren bereits vorab herzlich für die Teilnahme an der Interviewserie und bitte ihn, sich kurz vorzustellen. Daran schließen sich dann meine Fragen an.

Ich bin Reinhold Schirren, Geschäftsführer der CareFlex Personaldienstleistungen GmbH. Seit der Gründung im Jahr 2004 kümmern wir uns um Personalbedarfe in der Sozialwirtschaft. Wir haben im Rahmen der klassischen Arbeitnehmerüberlassung innerhalb der Evangelischen Stiftung Alsterdorf angefangen, können jedoch mittlerweile einen großen, auch externen Kundenstamm zählen. Seit 2012 bieten wir zudem Personalberatung und -vermittlung in der Sozialwirtschaft an, wozu auch die Rekrutierung ausländischer Fachkräfte gehört. Hier arbeiten wir projektbezogen mit verschiedensten Kunden aus dem sozialen Bereich erfolgreich zusammen.

Wald: Vielen Dank für die kurze Vorstellung. Wie ist Ihre Position im Personalmanagement bzw. worin bestehen Ihre konkreten Schnittstellen zum Personalmanagement?
Schirren: Als Geschäftsführer bin ich wenig im operativen Geschäft eingebunden. Da unsere Dienstleistung jedoch vor allem mit Personal zu tun hat, betrifft fast jedes Anliegen, das auf meinem Tisch landet, automatisch das Thema Personalmanagement. Als Arbeitgeber in der Sozialwirtschaft, der vorwiegend pädagogische und pflegerische Fachkräfte sucht, spüren wir den Personalmangel schon seit Längerem. Daher sind mir die Bedeutung eines professionellen Personalmarketings und einer starken Arbeitgebermarke stets ein Anliegen und ich habe dies auch früh im Unternehmen implementiert. In die strategischen Prozesse bin ich stark eingebunden und freue mich, dass wir heute ein ganzes Team für den Bereich Personalmarketing haben.

Wald: Wie schätzen Sie den gegenwärtigen Status bzw. das Standing der Personaler insgesamt ein?
Schirren: Ich kann nur für die Sozialwirtschaft sprechen: Hier genießen Personaler teilweise den Ruf, nicht auf dem aktuellsten Stand oder langsam zu sein. Teilweise vielleicht zu Recht. Gerade im sozialen Bereich gibt es viel Entwicklungspotenzial. Zudem verändern sich die Wünsche und Bedürfnisse der Bewerber, wie auch die Bedingungen am Arbeitsmarkt. Aber gerade wegen dieser Veränderungen sehe ich die Bedeutung des Personalwesens im Aufwind, zumal ihre Bedeutung durch Themen wie Employer Branding oder Lebensphasenorientierung über die klassischen Funktionen der Personalarbeit deutlich hinausgeht.

Wald: Was meinen Sie, warum wird das Personalmanagement heute (trotzdem) so oft und teilweise heftig kritisiert?
Schirren: Ich denke, Personal muss sich im Allgemeinen immer wieder hinterfragen und von „alten Gewohnheiten“ lösen. Beispiel Rekrutierungsprozess: Häufig bestehen Unternehmen immer noch auf den klassischen Lebenslauf mit Anschreiben, womöglich gar per Post. Oder Bewerbungen werden gar nicht akzeptiert, wenn sich die Bewerber nicht online im Bewerbermanagement registriert haben.

Wald: Wo sehen Sie in der nächsten Zeit konkreten Änderungsbedarf bei Leistungen und Angeboten des Personalmanagements?
Schirren: Klassisches HR muss stärker interdisziplinär arbeiten und sich mit anderen Abteilungen ganz selbstverständlich vernetzen. Wir als Arbeitgeber müssen uns noch offensiver beim potenziellen Mitarbeiter bewerben als er oder sie bei uns. In Branchen, die mit Fachkräftemangel zu kämpfen haben, passiert das zum Teil schon, aber auch hier kann noch mehr geschehen. Natürlich müssen wir alle mobiler und digitaler werden und daran arbeiten, unsere Zielgruppen auf allen Kanälen zu erreichen.

Wald: Was werden die Schwerpunkte des Personalmanagements in 10 Jahren sein?
Schirren: Wäre das nicht schön, wenn ich in die Zukunft schauen könnte? Für uns in der Sozialwirtschaft wird die Digitalisierung und die damit verbundenen Veränderungen sicher auch eine große Rolle spielen. Wer weiß, vielleicht sieht das Berufsbild eines Krankenpflegers in zehn Jahren ganz anders aus – vielleicht wird das Tätigkeitsprofil ergänzt durch den Einsatz von Pflege-Robotern. Vielleicht gewinnt der Beruf durch neue Herausforderungen an Attraktivität und wir sprechen nicht mehr von Mangel. Vielleicht müssen wir noch mehr international denken und handeln, weil wir im Inland nicht immer genügend passende Arbeitskräfte finden.

Wald: Jetzt zur Frage 5+1 (für meine Alumni und Studierenden) Was empfehlen Sie den jungen Personalern bzw. Studierenden, die eine Laufbahn im Bereich HR anstreben? Worauf sollten diese achten? Was ist und was wird wichtig?
Schirren: Ich denke, folgende Eigenschaften können für die Personalarbeit wichtig sein:

  • Bereitschaft sich weiterzuentwickeln, sich zu hinterfragen
  • Digitalisierung wird das Arbeiten verändern, auch im HR-Bereich
  • Die Anforderungen an Arbeitskräfte werden größer und komplexer – daher hat Betriebliches Gesundheitsmanagement eine zunehmende Bedeutung
  • Employer Branding wird immer wichtiger, die Arbeitsmarktlage verschiebt sich
  • Unternehmen bewirbt sich beim Bewerber und nicht umgekehrt.


Wald: Ganz herzlichen Dank für die Antworten. Ich wünsche Ihnen weiterhin viele und nachhaltige Erfolge mit CareFlex sowie immer freundliche Kunden.

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HR_Innovation_UNTERNEHMENHR_Innovation_INTERVIEWS
news-311 Fri, 31 Mar 2017 14:30:00 +0200 5 (+1) Frage/n an Bernd Slaghuis https://hr-innovation.htwk-leipzig.de/no_cache/interviews/nachrichten-details-interviews/einzelansicht-interview/artikel/311/ HR ist mehr als Hüter der Personalkosten!Über die Personaler und das HR-Management wird derzeit viel gesprochen - weniger wird mit den Personalern diskutiert. Bei diesen Diskussionen geht es um die gegenwärtigen Prozesse und Leistungen aber zunehmend auch um die Perspektive von „HR“ insgesamt. Diese oft mit ungewohnter Schärfe vorgetragenen kontroversen Meinungen sind für mich Anlass, eine Interviewreihe mit Kunden, Partnern und Insidern des Personalmanagements zu starten. Heute spreche ich mit Bernd Slaghuis, dem Karriere-Blogger schlechthin. Bernd Slaghuis beschäftigt sich als Berater und Coach intensiv mit Karrierefragen und findet mit seinen Beiträgen immer eine hohe Resonanz. Dabei gelingt es ihm oft, Fragen aus einer kritischen und neuen Sicht zu beantworten, so dass es seinen Lesern leicht gemacht wird, sich zu diesen Themen eine eigene Meinung zu bilden. Ich freue mich sehr, dass er mir für dieses Interview zur Verfügung steht und danke ihm bereits jetzt herzlich für die Beteiligung an dieser Interviewserie. Ich bitte ihn, sich kurz vorzustellen. Daran schließen sich dann meine Fragen an.

Ich bin 44 Jahre alt, lebe in Köln und arbeite hier inzwischen seit 6 Jahren selbständig als Karriere- und Business-Coach. Vorher war ich nach meinem Studium der Wirtschaftswissenschaft und anschließender Promotion an der Ruhr-Uni Bochum zunächst als Vorstandsassistent und später Leiter Unternehmensentwicklung und Controlling bei einem Kölner Versicherungskonzern angestellt. Bei den Anliegen meiner Klienten im Karriere-Coaching geht es um mehr Klarheit über den nächsten Schritt im Beruf, das passende Arbeitsumfeld und die richtige Bewerbungsstrategie. Mit Führungskräften arbeite ich an einer wertschätzenden Grundhaltung als Basis für eine gute Beziehung zu sich und ihren Mitarbeitern. Ich halte zudem Vorträge auf Karrieremessen, schreibe im eigenen Blog, bin Kolumnist und Gastautor sowie XING Branchen-Insider für Karriere, Bewerbung und Führung.

Wald: Vielen Dank für die kurze Vorstellung. Wie ist Ihre Position im Personalmanagement bzw. worin bestehen Ihre konkreten Schnittstellen zum Personalmanagement?
Slaghuis: Im Gegensatz zu vielen meiner Kollegen im Coaching-Markt bin ich kein Ex-Personaler, sondern kenne HR nur von der anderen Seite des Tisches. Selbst früher als Bewerber, vor allem jedoch aus der Sicht meiner Klienten als Bewerber auf Jobsuche oder als Dienstleister für Führungskräfte-Coachings. In meiner Zeit als Angestellter habe ich mich intensiv mit Strategieentwicklung beschäftigt und hier spielte natürlich auch HR eine wichtige Rolle. Heute bin ich zudem durch die Nähe meiner Themen zu HR sowie meiner teilweise ungewöhnlichen Perspektiven im Blog häufig im kollegialen Austausch oder auf Veranstaltungen im Gespräch mit HR-Verantwortlichen.

Wald: Wie schätzen Sie den gegenwärtigen Status bzw. das Standing der Personaler insgesamt ein?
Slaghuis: Wenn ich selbst bei mir in den Blog schaue, schätze ich, mache ich mir nicht nur Freunde bei den Personalern. Ich schimpfe über fehlende HR-Strategien, keine nachhaltige Personalentwicklung, Worthülsen in Stellenausschreibungen, kein echtes Interesse am Bewerber und respektlose Absagen. Ich hoffe, dies wirkt nicht so pauschal, wie es hier klingt und kommt auch immer mit einer Portion Lösungsorientierung. Ja, Personal hat es vielerorts heute schwer. Sowohl als Einheit in einer Organisation, die sich im Trubel um Neues Arbeiten und Digitalisierung irgendwie neu erfinden soll, als auch in der öffentlichen Wahrnehmung. Ob die merkwürdige Diskussion um den Fachkräftemangel und die Rolle von HR dabei oder die Suche nach der Antwort auf die fast schon rhetorische Frage, ob HR denn nun Verwalter oder Gestalter sein muss. In den Medien lesen wir weiterhin von den fiesen Fangfragen, die „böse Personaler“ verängstigten Bewerbern stellen und erfahren, auf welche Füllwörter sie unbedingt beim Sprechen verzichten sollten, um den Job zu bekommen. Ein Bild, das aus Personalern kalte Monster mit detektivischem Röntgenblick werden lässt, denen sämtliche Menschlichkeit abhanden gekommen zu sein scheint. Ist es das, was bei solchen zugegeben sehr klickstarken Bewerbungstipps am Ende hängen bleibt? Dann dürfen wir uns nicht wundern, dass Bewerber und HR, aber auch intern Mitarbeiter und HR keinen guten Draht zueinander finden.

Wald: Was meinen Sie, warum wird das Personalmanagement heute so oft und teilweise heftig kritisiert?
Slaghuis: Ich bin mir nicht sicher, ob Personal heute das Bauernopfer ist auf der Suche nach Schuldigen in den Wirrungen einer sich verändernden Arbeitswelt und daraus resultierenden Problemen, oder ob der Bereich Personal tatsächlich in den letzten Jahren noch eine Insel der Glückseligkeit in Organisationen war, den nun der Wandel mit umso stärkerer Härte trifft und dies eher zu Stillstand durch Überforderung, statt zu Veränderung durch Gestaltung führt.
Ich vermute, es ist eine Mischung aus beidem. Wenn ich mich heute in Personalabteilungen umsehe, dann sitzen dort weniger die Visionäre, Querdenker und Strategen, das mussten sie bisher auch eher nicht. In Leitungsfunktionen treffe ich auf Juristen, Psychologen oder studierte Personal-Manager/innen, in der Hierarchie unter ihnen „fleißige Bienchen“ im Recruiting, der Personalentwicklung und der Gehaltsabrechnung – und das meine ich wirklich sehr wertschätzend!  Es mag zu pauschal von mir sein, doch Personal ist die Rolle als Gestalter in vielen Organisationen nicht gewohnt, soll es als ökonomisch bedeutender Teil der Wertschöpfungskette im heutigen dynamischen Umfeld jedoch zunehmend sein. Wir haben es also nicht nur mit einem Thema abweichender Eigen- und Fremdwahrnehmung zu tun, sondern auch mit Erwartungshaltungen - sowohl des Top-Managements als auch von Bewerbern an HR, die die zuvor über Jahre auf Kosteneffizienz getrimmten Ressourcen einfach nicht erfüllen können.

Wald: Wo sehen Sie in der nächsten Zeit konkreten Änderungsbedarf bei Leistungen und Angeboten des Personalmanagements?
Slaghuis: Ich bin der Meinung, HR muss aus seiner Passivität der sekundären Wertschöpfung heraus. HR-Prozesse und -Leistungen sollten konsequenter auf das Ziel ausgerichtet sein, die richtigen Ressourcen für die Erreichung der strategischen Unternehmensziele zu schaffen. Es macht einen Unterschied in der Personalauswahl und -entwicklung, ob sich eine Organisation marktüberdurchschnittliches Umsatzwachstum, die Innovationsführerschaft oder die Maximierung des Gewinns auf die Fahnen schreibt. Die HR-Prozesse sind aus meiner Wahrnehmung heute zu sehr auf operatives Tagesgeschäft, Kosteneffizienz bei maximal juristischer Sicherheit sowie Kennzahlensteuerung ausgerichtet. Solange HR nur als interner Dienstleister gemessen wird, der mit seinen Unterstützungsfunktionen im Wertschöpfungsprozess zu funktionieren hat, ist genau das stimmig. Doch in Zukunft sollte aus meiner Sicht nicht mehr die höchste Anzahl der auf eine Stellenausschreibung eingegangenen Bewerbungen oder die kürzeste Zeit bis zur Stellenbesetzung als Erfolg für HR verbucht werden, sondern der langfristige Beitrag eines Mitarbeiters zum Erfolg einer Organisation.

Wald: Was werden die Schwerpunkte des Personalmanagements in 10 Jahren sein?
Slaghuis: Folge ich meinen Ansichten zur Rolle von HR in die Zukunft, dann habe ich ein Bild vor Augen, in dem Menschen in HR an allen Themen einer Organisation arbeiten, die direkt mit Menschen als Mitarbeiter zu tun haben:
Welche Menschen mit welchem Fachwissen, welcher Berufserfahrung und welcher Persönlichkeit werden tatsächlich (!) in welchen Funktionen benötigt, wer passt am besten zum Chef, zum Team und zur Kultur? - Also echtes Interesse am Menschen für nachhaltig gute Stellenbesetzung anstatt Copy/Paste-Stellenauschreibungen und Gleich-sucht-Gleich-Denke. Wie müssen Menschen weiterentwickelt, gefördert und begleitet werden, um dauerhaft einen Wertbeitrag zum Unternehmen zu leisten und dabei gesund zu bleiben? Welche Werte und Ziele hat jeder einzelne Mitarbeiter und was können Führung und HR gemeinsam dazu beitragen, damit diese erfüllt sind? – Also individuelle Führung und Personalentwicklung statt Gießkannen-Führung und verordnete Weiterbildung. Wie erfolgt die Kommunikation zwischen Menschen innerhalb einer Organisation sowie auch nach außen? – Also authentische, transparente und ehrliche Kommunikation mit Mitarbeitern und Bewerbern statt Machtdemonstration, Schauspiel und bunte Fassade. HR ist mehr als Hüter der Personalkosten! Personal muss hierfür als Managementfunktion auch stärker in die Ergebnisverantwortung genommen werden. Weniger Erfüllungsgehilfe, mehr Stratege, Berater und Entwickler. HR darf nicht länger nur der lästige Wurmfortsatz für die wertschöpfenden Fachbereiche sein, sondern muss zum integralen Wertschöpfungsbestandteil analog zu Produktentwicklung, Einkauf, Produktion oder Marketing und Vertrieb werden.
Digitale Führung bedeutet Menschen führen. So abgedroschen dieser Satz auch ist, bin ich überzeugt davon, dass der Mensch in unserer digitalisierten Arbeitswelt morgen noch viel stärker in den Mittelpunkt rücken wird. Wenn HR das Management von Menschen in einer Organisation bedeutet, gilt es, hierfür die entsprechenden Rahmenbedingungen zu schaffen. Notwendige Voraussetzung sind ein entsprechendes Standing von HR innerhalb eines Unternehmens sowie zugehörige Entscheidungs- und Handlungsspielräume, die heute vielfach so nicht vorhanden sind – und natürlich auch die entsprechenden Kompetenzen sowie die Haltung der Mitarbeiter in HR selbst.

Wald: Jetzt zur Frage 5+1 (für meine Alumni und Studierenden) Was empfehlen Sie jungen Personalern bzw. Studierenden, die eine Laufbahn im Bereich HR anstreben? Worauf sollten diese achten? Was ist und was wird wichtig?
Slaghuis: Ich bleibe in diesem Bild. Wenn es in Zukunft vor allem um gute Beziehungen zu und zwischen Menschen (Bewerber, Mitarbeiter, Ex-Mitarbeiter, ...) geht, dann sollten Studierende und junge Personaler vor allem an ihren Soft-Skills arbeiten. 'Haltung entwickeln, statt Methoden lernen' heißt für mich die Devise. Sie sollten ein echtes Interesse an anderen Menschen entwickeln, neugierig sein, offen Neuem gegenüber, etwa alternativen Karriere- oder Arbeitszeit-Modellen.
Prozesse und Standardaufgaben werden immer stärker automatisiert bzw. ausgelagert werden, dagegen werden die strategischen sowie die individuellen, menschlichen, schlecht automatisierbaren Themen stärker in den Vordergrund rücken. Stärken als Netzwerker, Koordinator und Coach werden die heutigen Alltagsmanager und Ordnungsmenschen in HR in Zukunft wohl ablösen.
Studierende sollten sich selbst ein Bild von ihrer Perspektive des HR der Zukunft machen – und Ihre Interviewreihe, lieber Herr Wald, bietet hierfür viele wertvolle Impulse – und sich überlegen, welche individuellen Werte, Stärken und Fähigkeiten sie hierfür bereits einbringen können und woran es wichtig und sinnvoll sein könnte, bewusst zu arbeiten. Wir haben zu Beginn über die heutigen Schwächen von und negativen Sichtweisen auf HR gesprochen. Für den „HR-Nachwuchs“ ist dies die Chance, die nächsten in vielen Unternehmen mit Nachholbedarf so wichtigen Entwicklungsschritte im Personalmanagement aktiv mit zu gestalten.

Wald: Sehr geehrter Herr Slaghuis, ganz herzlichen Dank für die Antworten. Ich wünsche Ihnen weiterhin viele Erfolge, zahlreiche neue Ideen, offene Ohren sowie immer einen frischen Blick auf die Themen rund um Karriere und persönlicher Entwicklung.

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HR_Innovation_INTERVIEWS
news-312 Thu, 30 Mar 2017 14:33:00 +0200 5 (+1) Frage/n an Rainer Weckbach https://hr-innovation.htwk-leipzig.de/no_cache/interviews/nachrichten-details-interviews/einzelansicht-interview/artikel/312/ Digitalkompetenz und das Einfordern aktiver UnterstützungÜber Personaler und das Personalmanagement wird derzeit viel gesprochen - weniger wird mit den Personalern diskutiert. Bei diesen Diskussionen geht es um die gegenwärtigen Prozesse und Leistungen aber zunehmend auch um die Perspektive von „HR“ insgesamt. Diese oft mit ungewohnter Schärfe vorgetragenen kontroversen Meinungen sind für mich Anlass, eine Interviewreihe mit Kunden, Partnern und Insidern des Personalmanagements zu starten. Heute spreche ich mit Rainer Weckbach, Geschäftsführer von get-in-IT. Get-in-IT hat sich als innovative Plattform zum Ziel gesetzt, den Dialog beim Berufseinstieg zwischen IT-Absolventen und Young Professionals auf der einen und den IT-Unternehmen auf der anderen Seite zu befördern. Ziele und Erwartungen dieser IT-Berufseinsteiger stehen im Zentrum von Studien ("Get started"), die ich gemeinsam mit get-in-IT jährlich durchführe. Ich freue mich deshalb sehr, dass Rainer Weckbach für dieses Interview zur Verfügung steht und danke ihm bereits jetzt herzlich für die Beteiligung. Ich bitte ihn, sich kurz vorzustellen. Daran schließen sich dann meine Fragen an.

Mein Name ist Rainer Weckbach und ich bin Mitgründer sowie Geschäftsführer von get-in-IT. 2013 haben wir uns mit einem kleinen Team auf den Weg gemacht und eine Online-Plattform entwickelt, die alle relevanten Informationen im Kontext des Berufseinstiegs bzw. dem ersten Arbeitgeberwechsel spezifisch für IT-Nachwuchskräfte in Deutschland aggregiert. Heute schaffen wir mit diesem Ansatz Informationsmehrwerte für monatlich 25.000 ITler und haben damit eine einzigartige Marktdurchdringung erreicht. Schließlich gelangen pro Jahr lediglich 18.000 Hochschulabsolventen sämtlicher IT-Disziplinen auf den Arbeitsmarkt. Im vergangenen Jahr haben wir diesen Ansatz auf die Zielgruppe der Jungingenieure adaptiert und unsere zweite Plattform get-in-Engineering gelauncht.

Wald: Vielen Dank für die kurze Vorstellung. Wie ist Ihre Position im Personalmanagement bzw. worin bestehen Ihre konkreten Schnittstellen zum Personalmanagement?
Weckbach: Unsere Schnittstelle zum Personalmanagement charakterisiert sich durch unsere Rolle als Intermediär. Mit get-in-IT haben wir ein zielgruppenspezifisches Online-Tool geschaffen, das Arbeitgeber und IT-Nachwuchskräfte auf Augenhöhe zusammenbringt. Unsere Plattformen kennen jene Mitarbeiter, die für das IT-Recruiting und/oder Employer Branding verantwortlich sind, worin also unsere Schnittstelle zum Personalmanagement konkret besteht. Durch unsere spezifische Reichweite ergeben sich spannende Potentiale sowohl für die Personalverantwortlichen der Unternehmen als auch für die jungen ITler, die kurz vor ihrem Jobeinstieg oder dem ersten Arbeitgeberwechsel stehen.

Wald: Wie schätzen Sie den gegenwärtigen Status bzw. das Standing der Personaler insgesamt ein?
Weckbach: Ich spreche mit Personalern, die Verantwortung für die Personalgewinnung von ITlern übernehmen, weshalb ich einen speziellen Blick auf das doch sehr erfolgskritische Personalwesen habe. Für viele Unternehmen ist der wirtschaftliche Erfolg eben eng mit dem Erfolg meiner Ansprechpartner verknüpft, sodass deren Status bedeutsam ist. Auf der anderen Seite erfahren wir immer wieder von Personalern, dass kaum finanzielle Mittel oder auch zeitliche Ressourcen im Wettbewerb um die heiß begehrte Zielgruppe der IT-Nachwuchskräfte zur Verfügung stehen. Diese Tatsache ist natürlich ein kaum zu kompensierender Nachteil. Oft habe ich den Eindruck, dass den Budgetverantwortlichen die Marktlage im IT-Recruiting noch immer nicht bewusst ist. Ich denke, dass in Unternehmen mit einem solchen Mindset die Personaler eben kein hinreichend gutes Standing innehaben.

Wald: Was meinen Sie, warum wird das Personalmanagement heute (trotzdem) so oft und teilweise heftig kritisiert?
Weckbach: Das IT-Recruiting oder auch das spezifische Employer Branding ist dann erfolgreich, wenn es fachlich, also aus meiner Perspektive IT-spezifisch, fundiert ist. Der dafür notwendige Austausch mit den entsprechenden Abteilungen vor und während des Recruitungsprozesses findet noch zu wenig Bedeutung im Arbeitsalltag der Personaler. Wenn unter den Kollegen nicht an einem Strang gezogen wird, kann das eine erfolgreiche Mitarbeitergewinnung stark behindern. Wenn dann gesetzte Ziele nicht erreicht werden, steht in erster Linie das Personalmanagement in der Kritik.

Wald: Wo sehen Sie in der nächsten Zeit konkreten Änderungsbedarf bei Leistungen und Angeboten des Personalmanagements?
Weckbach:Das Personalmanagement muss seine Arbeit und seinen Erfolgsbeitrag zum Unternehmenserfolg offensiv nach innen und außen vertreten. Ein starkes Personalmanagement versteht es, seine Querschnittsfunktion innerhalb eines Unternehmens zu erklären und den notwendigen fachbereichsübergreifenden Austausch für den IT-Recruitingprozess abzustimmen. Die Personaler sollten hierfür gezielt die aktive Unterstützung ihrer Kollegen einfordern, sodass der gesamte Einstellungsprozess zielgruppenspezifisch und demnach effizient gestaltet werden kann. Gerade für die IT-spezifische Personalgewinnung und das Employer Branding ist die Fachorientierung besonders wichtig. Unsere Studie get started, die wir 2016 bereits zum zweiten Mal in enger Zusammenarbeit mit Ihnen durchgeführt haben, zeigt deutlich, dass jungen ITlern die fachlichen Entwicklungsmöglichkeiten innerhalb eines Unternehmens sogar noch wichtiger sind als beispielsweise eine attraktive Vergütung. Dieses Ergebnis unterstreicht noch einmal die Notwendigkeit des fachübergreifenden Austauschs!

Wald: Was werden die Schwerpunkte des Personalmanagements in 10 Jahren sein?
Weckbach: Unsere originäre Heimat ist die Onlinewelt und genau da sehen wir auch Handlungsbedarf. Die nachwachsende Zielgruppe informiert sich im Internet über potentielle Arbeitgeber und auch der Bewerbungsablauf findet weitestgehend online statt. Dementsprechend hoch sind natürlich die Erwartungen daran. Die Personaler müssen auf dieses Onlineverhalten reagieren und den Bewerbern auf Augenhöhe begegnen. Digitalkompetenz ist hier das Stichwort. In sämtlichen Branchen ist das Thema “Automatisierung” längst kein Neuland mehr und auch die Personaler sollten sich die Frage stellen, wie der Einstellungsprozess smarter gestaltet werden kann. Kann ich zum Beispiel Suchstrategien mit Hilfe von Algorithmen entwickeln oder bestimmte Tools anwenden, um mehr über die Motivation der Bewerber zu lernen? Künstliche Intelligenz wird hier in Zukunft auch ein Thema für Personalverantwortliche sein.

Wald: Jetzt zur Frage 5+1 (für meine Alumni und Studierenden) Was empfehlen Sie jungen Personalern bzw. Studierenden, die eine Laufbahn im Bereich HR anstreben? Worauf sollten diese achten? Was ist und was wird wichtig?
Weckbach: Junge Personaler sollten sich immer der Komplexität dieses Berufsfeldes bewusst sein und auch bereit sein, über den Tellerrand zu schauen. Es macht zum Beispiel Sinn, sich Online-Marketing-Tools wie Google Analytics anzueignen, um diese dann auf das Personalwesen zu adaptieren: Welche Schlüsse kann ich aus dem Onlineverhalten der Bewerber ziehen? Wie kann ich die Abläufe im Personalmanagement dahingehend optimieren? Sich mit fachübergreifenden Kompetenzen auseinanderzusetzen ist außerdem nicht nur für das Recruiting hilfreich, sondern auch einfach ein Garant für einen spannenden Job im Daily Business.

Wald: Sehr geehrter Herr Weckbach, ganz herzlichen Dank für die Antworten. Ich wünsche Ihnen weiterhin viele Erfolge, immer neue Ideen und viele freundliche Kunden. Ich freue mich auch auf die Fortsetzung unserer Zusammenarbeit.

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HR_Innovation_INTERVIEWS
news-313 Tue, 28 Mar 2017 14:35:00 +0200 5 (+1) Frage/n an Gernot Barth von der Steinbeis-Hochschule https://hr-innovation.htwk-leipzig.de/no_cache/interviews/nachrichten-details-interviews/einzelansicht-interview/artikel/313/ Mediative Fähigkeiten und HRPersonaler und das Personalmanagement stehen im Mittelpunkt vieler Diskussionen - weniger diskutiert wird mit den Personalern. Bei diesen Diskussionen geht es um die gegenwärtigen Prozesse und Leistungen, aber zunehmend auch um die Perspektive von „HR“ insgesamt. Diese oft mit ungewohnter Schärfe vorgetragenen kontroversen Meinungen sind für mich Anlass, eine Interviewreihe mit Kunden, Partnern und Insidern des Personalmanagements zu starten. Heute spreche ich mit Dr. Gernot Barth - Pädagoge, Wirtschaftsmediator und Herausgeber der Fachzeitschrift "Die Mediation". Er hat sich zum Ziel gesetzt, Menschen und Organisationen beim Umgang mit und bei der Bewältigung von Konflikten zu unterstützen und Mediation als Konfliktlösungsmethodik als festen Bestandteil in Unternehmen und HR-Abteilungen zu verankern.  Ich freue mich deshalb sehr, dass Gernot Barth für dieses Interview zur Verfügung steht und danke ihm bereits jetzt herzlich für die Beteiligung. Ich bitte ihn, sich kurz vorzustellen. Daran schließen sich dann meine Fragen an:

Barth: Ich bin Jahrgang 1957 und habe ursprünglich Lehramt studiert, wurde zur Bildungstheorie promoviert und an der Universität Erfurt habilitiert. Im Anschluss vertrat ich Professuren an den Universitäten Erfurt, Rostock, Braunschweig und Chemnitz. Seit 2004 arbeite ich als Konfliktbearbeiter (Mediator/Moderator/Coach) sowohl in Unternehmen als auch im öffentlichen Bereich. Außerdem bilde ich an der Steinbeis-Hochschule bundesweit seit über 10 Jahren Mediatoren für die Wirtschaft aus. Als Vizepräsident und Geschäftsführer der Dachorganisation für Mediation in Deutschland, Deutsches Forum für Mediation e.V., engagiere ich mich für die Weiterentwicklung der Qualitätsstandards in der Mediation.

Wald: Vielen Dank für die kurze Vorstellung. Wie ist Ihre Position im Personalmanagement bzw. worin bestehen Ihre konkreten Schnittstellen zum Personalmanagement?
Barth: Ich werde von HR-Abteilungen beauftragt, Konflikte in Unternehmen zu bearbeiten, z.B. zwischen Mitarbeitern, aber auch in Teams. Darüber hinaus führe ich Konflikttrainings durch und unterstütze auch betriebliche Wiedereingliederungsmaßnahmen. Mein Spezialgebiet sind hochstrittige Konflikte und Konflikte mit interkulturellem Hintergrund. Als Kommunikationsexperte nehmen HR-Abteilungen meine Dienstleistung insbesondere bei der Konzeption von Kommunikationsplänen und Change-Management-Projekten in Anspruch.

Wald: Wie schätzen Sie den gegenwärtigen Status bzw. das Standing der Personaler insgesamt ein?
Barth: Ich mache die Erfahrung, dass Personaler ihre Kompetenzen insbesondere durch die Matrix-Organisation von global aufgestellten Organisationen und die Einführung von HR Business Partnern nach Ulrich vor größere Herausforderungen gestellt werden. Das heißt, dass HR-Abteilungen eine zunehmende Einbindung in übergreifende Netzwerke und Fortbildungen benötigen, da sie verstärkt in Konflikt- und Verhandlungspositionen geraten, in denen sie, wenn sie nicht ausreichend vorbereitet sind, Gefahr laufen zum Spielball am Verhandlungstisch und zwischen den Fronten zerrieben zu werden.

Wald: Was meinen Sie, warum wird das Personalmanagement heute (trotzdem) so oft und teilweise heftig kritisiert?
Barth: Das hängt genau mit der zunehmenden Komplexität der Tätigkeitsbereiche der Personaler und der steigenden Zahl von Konflikten zusammen. Diese ergeben sich daraus, dass Mitarbeiter und Manager immer häufiger in Verhandlungspositionen geraten, die dann auch in eskalierten Konflikten enden können. Die frühere stärkere Verregelung von Arbeitsverhalten/Vertragsverhältnissen ist einer mehr auf freier Verhandlungsbasis basierenden Arbeitsweise gewichen. Dadurch wird vom Personalmanagement, aber auch von Arbeitnehmern und Arbeitgebern, eine weitaus größere und bisher nicht gekannte Flexibilität verlangt, die im Zuge der Europäisierung und Globalisierung die HR-Abteilungen vor noch größere Herausforderungen stellt.

Wald: Wo sehen Sie in der nächsten Zeit konkreten Änderungsbedarf bei Leistungen und Angeboten des Personalmanagements?
Barth: In Zukunft werden Unternehmen stärker auf Konfliktmanagementsysteme bauen. Diese sind typischerweise als Querschnittsfunktion im HR-Bereich angesiedelt. Unternehmen wie SAP, e.on, die Deutsche Bahn und ZF Friedrichshafen haben auf diesem Gebiet bereits eine Vorreiterrolle eingenommen und innerbetriebliche Konfliktmanagementsysteme bzw. Konfliktlotsensysteme aufgebaut. Hierbei müssen HR-Abteilungen strategische Überlegungen einbeziehen, inwieweit sie die Kompetenzen im eigenen Haus vorhalten oder mit externen Mediationsanbietern zusammenarbeiten wollen. ZF Friedrichshafen hat sich in Zusammenarbeit mit Steinbeis beispielsweise dafür entschieden, die Kompetenzen im eigenen Unternehmen aufzubauen. Natürlich ist dies auch immer abhängig von der Unternehmensgröße. Gleichwohl bedarf es meines Erachtens, wenn ich über meine Profession rede, aber der Entwicklung von mediativen Fähigkeiten im HR-Bereich.

Wald: Was werden die Schwerpunkte des Personalmanagements in 10 Jahren sein?
Barth: Durch die veränderten Bedingungen in der Arbeitsorganisationen und die globalen Veränderungen des Arbeitslebens, aber auch der Migrationsbewegungen sind aus meiner Sicht zwei Schwerpunkte im Personalmanagement zu erwarten: Flexibilität und Interkulturalität. Beide Themen sind maßgeblich mit dem Schwerpunkt Change Management verwoben. Hier muss das HRM in den nächsten 10 Jahren Strategien und Antworten finden. Diese finden sich in keinem Lehrbuch, sondern müssen vollkommen neu gedacht werden, da wir sowohl aus gesellschaftlicher als auch arbeitsorganisatorischer Sicht vor großen Umbrüchen stehen.

Wald: Jetzt zur Frage 5+1 (für meine Alumni und Studierenden) Was empfehlen Sie jungen Personalern bzw. Studierenden, die eine Laufbahn im Bereich HR anstreben? Worauf sollten diese achten? Was ist und was wird wichtig?
Barth: In Sachen Kompetenz rate ich angehenden und jungen Personalern sich verstärkt mit den Themen Konfliktkompetenz und Umgang mit Interkulturalität auseinandersetzen. Hinsichtlich ihrer Einstellung und Haltung lege ich ihnen nahe, die noch weit verbreitete Perspektive vom „Dorf“ Deutschland, in dem alles behütet und in festen geregelten Bahnen abläuft, zu erweitern und hin zum globalen „Dschungel“ zu erweitern, um für das Wirtschaftsleben in der globalen Welt gewappnet zu sein. Dabei sind eigene interkulturelle Erfahrungen sicher essentiell.

Wald: Sehr geehrter Herr Barth, ganz herzlichen Dank für die Antworten. Ich wünsche Ihnen viele Erfolge, jede Menge neue Ideen sowie immer aufgeschlossene Partner und Kunden.

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HR_Innovation_INTERVIEWS
news-315 Tue, 28 Mar 2017 12:02:00 +0200 5 (+1) Frage/n an Henrik Zaborowski https://hr-innovation.htwk-leipzig.de/no_cache/interviews/nachrichten-details-interviews/einzelansicht-interview/artikel/315/ Wenig Bereitschaft zum „einfach mal ausprobieren“Überall wird über Personaler und das Personalmanagement viel gesprochen - weniger wird mit Personalern gesprochen. Bei diesen Diskussionen dreht sich alles um die gegenwärtigen Prozesse und Leistungen, aber zunehmend auch um die Perspektive von „HR“ insgesamt. Diese m. E. oft mit ungewohnter Schärfe vorgetragenen kontroversen Meinungen sind für mich Anlass, eine Interviewreihe mit Kunden, Partnern und Insidern des Personalmanagements zu starten. Heute spreche ich mit Henrik Zaborowski - einem der Recruiting-Spezialisten schlechthin, der darüber hinaus als bekannter HR- bzw. Recruiting-Blogger für seine gleichermaßen kritischen wie konstruktiven Äußerungen zum Recruiting weithin akzeptiert und als Referent sehr gefragt ist. Er zählt auch zu meinen „alten“ Twitter- und BarCamp-Bekannten. Ich freue mich, dass er am diesjährigen HR Innovation Day teilnehmen wird und danke ihm bereits vorab ganz herzlich für die Möglichkeit dieses Interviews. Ich bitte ihn, sich zu Beginn kurz vorzustellen. Daran schließen sich dann meine Fragen an.

Henrik: Erst einmal herzlichen Dank, Peter, dass Du mich in diese illustre Runde an Interviewpartnern mit aufnimmst. Das ehrt mich. Ich mache seit 16 Jahren nichts Anderes als Recruiting, wenn auch in unterschiedlichsten Rollen und Ausprägungen. Nach vielen Jahren als Personalberater und interner Recruiter habe ich mich vor rund drei Jahren als Recruitingspezialist und -coach selbständig gemacht und helfe Unternehmen dabei, im Recruiting selber besser zu werden.

Peter: Vielen Dank für die kurze Vorstellung. Wie ist Deine Position im Personalmanagement bzw. worin bestehen Deine konkreten Schnittstellen zum Personalmanagement?
Henrik: Tatsächlich sind meine Schnittstellen zum Personalmanagement sehr einseitig. Die bestehen nämlich fast nur zur Recruitingabteilung und zum Teil zum Personalmarketing/Employer Branding. Zu den klassischen administrativen HR Funktionen habe ich wenig Kontakt. Außer wenn ich als Interim Recruiter auch Arbeitsverträge verhandle und zur Bearbeitung weitergebe.

Peter: Wie schätzt Du den gegenwärtigen Status bzw. das Standing der Personaler insgesamt ein?
Henrik: Zum Standing der Personaler allgemein habe ich nur eine grobe Sicht, das können andere besser beurteilen. Das Standing der Recruiter nehme ich interessanterweise sehr unterschiedlich wahr. Zum Beispiel scheint die Nachfrage nach Recruitern aktuell sehr hoch zu sein. Außerdem steigen die Anforderungen enorm. Mir scheint, wir glauben wieder alle an Superhelden, die zaubern können. Heute muss scheinbar jeder Recruiter Sourcing Master sein, Employer Branding und eine Personal Brand aufbauen können und Eignungsdiagnostik Experte sowie Prozessmanager sein. Das ganze natürlich mindestens zweisprachig. Und ganz wichtig: Natürlich Bewerber zaubern!
Dabei bestand das Anforderungsprofil der meisten Recruitingjobs bis vor zwei Jahren vor allem noch aus Stellenanzeigen schalten und Interviews führen. Ich frage mich, wo diese Top ausgebildeten Recruiter auf einmal herkommen sollen? Und wer das alles in einer Person vereinen kann? Kaum jemand. Gleichzeitig steigen die Gehälter aber kaum. Ich bin echt erschrocken, mit welchen Summen da gehandelt wird. Außer, ich bin Leiter Recruiting, dann sieht es etwas besser aus. Da ist eine große Diskrepanz zwischen Erwartung, Wertschätzung und der gegebenen Realität. Abgesehen davon, dass meines Wissens niemand Bewerber zaubern kann. Aber vielleicht habe ich den neuesten Trend verpasst?

Peter: Was meinst Du, warum wird das Personalmanagement heute (trotzdem) so oft und teilweise heftig kritisiert?
Henrik: Nach wie vor sehe ich im Recruiting zu wenig Bereitschaft zu Innovationen und dem „einfach mal ausprobieren“. Es gibt so viel Neues im Markt. Ob diese Angebote für mein Unternehmen etwas bringen, weiß ich erst, wenn ich sie ausprobiert habe. Das macht aber kaum jemand. Außerdem scheinen alle zu denken, durch die Digitalisierung würde das Recruiting einfacher. Das ist nicht der Fall. Ich muss mich schon kümmern und investieren. Meinen Verstand, meine Arbeitskraft und auch mein Geld. Da sehe ich wenig Bereitschaft. Weil die Notwendigkeit vielleicht noch nicht gesehen wird? Oder weil wirklich geglaubt wird, Recruiting ist Zaubern und nicht Arbeit, die nur im Team mit dem Fachbereich gemacht werden kann. Tendenziell wird einfach mal ein Tool gekauft und eingeführt, ohne den Nutzen bis zum Ende zu denken und auszureizen. Und am Ende wundern sich alle, dass es so wenig bringt.

Peter: Wo siehst Du in der nächsten Zeit konkreten Änderungsbedarf bei Leistungen und Angeboten des Personalmanagements?
Henrik: Auch hier wieder mein Fokus Recruiting. HR muss viel mehr abgeben. Ein klassischer Recruiter ist nur die B-Lösung im Sourcing von IT Spezialisten. Das können die Fachkollegen eigentlich viel besser. Wenn sie ein entsprechendes Training bekommen – und die notwendige Zeit. Hier müsste HR stärker drauf einwirken, die Fachkollegen zu befähigen, bessere Interviews zu führen. Mit Marketing diskutieren, warum EB Aussagen und das Mitarbeitervideo wirklich unbedingt in CI und CD des Unternehmens sein müssen? Wie wäre es auch mal in „schlicht und praktisch“, aber dafür nicht perfekt? Dem Fachbereich erklären, dass er sich bewegen muss hinsichtlich seiner Erwartungen und dem, was er bieten kann oder will.

Peter: Was werden die Schwerpunkte des Personalmanagements in 10 Jahren sein?
Henrik: Ich würde mir sehr wünschen, dass die Fachbereiche noch mehr Recruitingaufgaben übernehmen. HR bzw. Recruiter ist dann nicht mehr selber so stark operativ drin, sondern Coach der Fachkollegen, hält Ausschau nach den neuesten Trends und Entwicklungen, prüft die Anwendbarkeit im eigenen Unternehmen und kümmert sich um die Vernetzung aller Mitarbeiter untereinander. Die administrativen Prozesse werden von Software geleistet, HR kümmert sich endlich um die Menschen im Unternehmen. In welchen großen Themen/Bereichen müssen wir unsere Mitarbeiter fit machen, damit sie zukunftsfähig bleiben? Wie können wir Arbeitsplätze schaffen, die individuell den Stärken und Neigungen des Einzelnen gerecht werden? Was können unsere Mitarbeiter eigentlich wirklich und sind sie am richtigen Platz? Solche Schwerpunkte würde ich mir für die Zukunft wünschen.

Peter: Jetzt zur Frage 5+1 (für meine Alumni und Studierenden) Was empfiehlst Du den jungen Personalern bzw. Studierenden, die eine Laufbahn im Bereich HR anstreben? Worauf sollten diese achten? Was ist und was wird wichtig?
Henrik: Bitte schaut in Bereiche wie Vertrieb, Marketing und IT rein. Lernt das Leben mit seinen Höhen und Tiefen kennen. Übernehmt nicht unreflektiert die Glaubenssätze der alten Personalergeneration. Versucht, die Menschen und ihre Motivation zu verstehen. Bleibt wandelbar und flexibel. Und versucht nicht schon im Alter von 30 Jahren Euren „Traumjob“ zu finden. Sondern sammelt ganz viele unterschiedliche Erfahrungen. Denn nur so lernt Ihr, was Ihr könnt und wollt – und was nicht.

Peter: Ganz herzlichen Dank für die Antworten. Ich wünsche Dir weiterhin so viele Erfolge, immer viele offene Ohren für Deine Ideen und stets freundliche Kunden.

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HR_Innovation_INTERVIEWS
news-331 Fri, 24 Mar 2017 14:53:00 +0100 5 (+1) Frage/n an Stefan Döring https://hr-innovation.htwk-leipzig.de/no_cache/interviews/nachrichten-details-interviews/einzelansicht-interview/artikel/331/ HR neu denken - den Kunden zuhörenAllerorten wird derzeit viel über Personaler und das Personalmanagement gesprochen - weniger wird mit den Personalern gesprochen. Bei diesen Diskussionen dreht sich alles um die gegenwärtigen Prozesse und Leistungen, aber zunehmend auch um die Perspektive von „HR“ insgesamt. Diese m. E. oft mit ungewohnter Schärfe vorgetragenen kontroversen Meinungen sind für mich Anlass, eine Interviewreihe mit Kunden, Partnern und Insidern des Personalmanagements zu starten. Heute spreche ich mit Stefan Döring, einem studierten Wirtschaftspädagogen und Betriebswirtschaftler, der als Berater, Trainer und Autor unverwechselbar ist, weil er sich in besonderer Weise der Einführung und Anwendung des modernen Personalmanagements im öffentlichen Bereich verschrieben hat. Stefan promoviert derzeit zum Themenbereich Dienstleistungsmanagement im HR. Seine Posts im Personalblogger sind immer sehr informativ und lesenswert. Darüber ist Stefan einer meiner „alten“ Twitter- und BarCamp-Bekannten. Ich danke ihm bereits vorab ganz herzlich für die Teilnahme am Interview und bitte ihn, sich kurz vorzustellen. Daran schließen sich dann meine Fragen an:

Mein Name ist Stefan Döring. Ich bin seit über 20 Jahren  im Personalmanagement tätig. Vor allem die Themen Employer Branding, Personalmarketing und Recruiting sind meine Schwerpunkte. Mich treibt an, den öffentlichen Dienst als attraktiven Arbeitgeber bekannt zu machen, den Stolz der Beschäftigten zu stärken und die Wertschätzung in der Gesellschaft zu steigern. Schon früh habe ich das Personalmarketing der Stadt München aufgebaut, geleitet und zum Best Practice der Branche entwickelt. Dies hatte zur Folge, dass ich heute Behörden, NGOs, aber auch zunehmend den Mittelstand berate. Für mich ist Personalmanagement vor allem zwei Dinge: Leidenschaft und Dienstleistung. Mein Verständnis vom HRM als interne Dienstleistung erforsche ich in meiner Dissertation.

Peter: Vielen Dank für die kurze Vorstellung. Wie ist Deine Position im Personalmanagement bzw. worin bestehen Deine konkreten Schnittstellen zum Personalmanagement?
Stefan: Lange Jahre war ich Recruiter, dann Leiter Personalmarketing. Heute bin ich vor allem Berater, Redner oder Trainer. Diese Rolle als Externer habe ich sehr schätzen gelernt, denn ich kann offen Vorschläge machen und Dinge hinterfragen. Ich helfe Personalabteilungen dabei, Recruitingprozesse zu optimieren. Meine Kunden erkennen, dass mit den bisherigen Wegen Stellen nicht oder nicht mehr gut besetzt werden können. Immer öfter bekomme ich den Auftrag, das Personalmarketing neu auszurichten. Das Feedback der Bewerber und Mitarbeiter zeigt, dass der Brand nicht der Realität entspricht. Beides bedeutet nicht selten eine komplette Neuaufstellung inklusive Organisation und Qualifikation der Personaler. Ich habe dahingehend Kontakt mit Geschäftsleitung, Personalabteilung, Mitarbeitern, Dienstleistern und Bewerbern.

Peter: Wie schätzt Du den gegenwärtigen Status bzw. das Standing der Personaler insgesamt ein?
Stefan: Ich stelle fest, dass die Kunden mit HR sehr unzufrieden sind. Das Personalmanagement wird nicht als wertschöpfend und damit als überflüssig wahrgenommen. Personalbetreuung, Gehaltsabrechnung und auch das Recruiting funktionieren eher schlecht als recht und es gibt viele Fehler. Die Kunden von HR verstehen die Prozesse nicht und empfinden sie als zu starr und wenig effizient. Führungskräfte kritisieren dies genauso wie Mitarbeiter und Bewerber. Managementstudien und wissenschaftliche Forschung kommen regelmäßig zum selben Ergebnis. Schnell wird die Professionalität von HR in Frage gestellt, was auch daran liegt, dass es keine Mindest-Qualifikationen für diesen Beruf gibt. Der Trend geht daher aktuell zum Outsourcing von HR-Aufgaben in der Hoffnung, dass Externe professioneller arbeiten.

Peter: Was meinst Du, warum wird das Personalmanagement heute (trotzdem) so oft und teilweise heftig kritisiert?
Stefan: Interessanterweise habe ich beim Thema Employer Branding tatsächlich nicht nur mit HR, sondern oft mit Marketingleitern zu tun. Diese berichten von einem starken Silodenken der Personalabteilungen. Meiner Ansicht nach liegt das Grundproblem darin, dass Personalmanagement immer noch als Command and Control betrieben wird. Daher hört man den internen Kunden nicht richtig zu. Ich kenne nur sehr wenige Personalabteilungen, die wirklich ernsthaft eine Service-Kultur leben und für die Kundenintegration, Qualitätsmanagement sowie eine Kosten-Nutzen-Berechnung selbstverständlich sind. Lass es mich so erklären: Selbst wenn ein Dienstleister eine optimale Lösung bietet, gleichzeitig aber nicht die Sprache der Kunden spricht, intransparent ist und keinerlei Marketing betreibt, wird er pleite gehen. Für HR bedeutet das beispielsweise, dass die schnelle Besetzung einer Stelle nicht zwingend zur Zufriedenheit der Führungskräfte führt. Beratung und Kundenbetreuung sowie maximale Transparenz sind genauso wichtig. Kurz: Die Kritik hat den Hintergrund, dass Personalarbeit nicht professionell als Dienstleistung gemanagt wird.
Ein anderer Grund für das schlechte Standing ist ebenso berechtigt: Das Ignorieren wissenschaftlicher Forschung und neuer Methoden. Solange Motivationsschreiben, Fotos oder das "Gefühl" trotz nachgewiesener Invalidität wesentliche Auswahlkriterien im Recruiting sind und Stellenanzeigen als PDF auf der Homepage "versteckt" werden, ist jede Kritik berechtigt.

Peter: Wo siehst Du in der nächsten Zeit konkreten Änderungsbedarf bei Leistungen und Angeboten des Personalmanagements?
Stefan: Peter, stell dir vor, dass eine Personalleitung morgen in der Früh sagt: "Ab heute sind wir Dienstleister!" und den Schalter in Richtung Servicekultur umlegt. So einfach ist es natürlich nicht. Aber wenn, dann würde HR vollkommen neu gedacht werden. Durch Service Engineering fielen vermutlich viele HR-Prozesse weg, weil es dafür keine Kunden gibt. Andere Aufgaben bedürften einer deutlichen Professionalisierung. Das betrifft aus meiner Sicht vor allem das Recruiting und die Personalbetreuung. Nicht selten stünde eine Neuorganisation der Personalabteilung aus der Perspektive der Kunden an. Gegebenenfalls müsste sich die Personalabteilung eingestehen, dass man für bestimmte Herausforderungen nicht ausreichend qualifiziert ist. Auf der Dimension Ergebnis ginge es dann um Kundenzufriedenheit und den Nachweis von Effektivität sowie Effizienz. Interne Preisverrechnung für die HR-Services wäre selbstverständlich. Viele meiner Vorredner in Deiner Interviewreihe sehen in der Digitalisierung die Zukunft für HR. Dafür besteht angesichts der geschilderten Kritik wenig Verständnis bei den Kunden. Ich sage daher: Erst professionelle HR-Dienstleistungen, dann gerne Treiber der Digitalisierung sein. Nur so wird sich das Standing der Personaler wesentlich verbessern.

Peter: Was werden die Schwerpunkte des Personalmanagements in 10 Jahren sein?
Stefan: Peter, ganz ehrlich: Ich weiß es nicht. Klar könnten es NewWork, Bots oder Data Driven HR sein. Andererseits nehme ich aktuell die Renaissance von Print für Stellenausschreibungen wahr. Auch erlebe ich Bewerber, die keine Lust auf Werbung und schon gar nicht auf Bewerbermanagementsysteme haben und sich einer mobilen Bewerbung verweigern. Auch ist ihnen nicht selten der Employer Brand vollkommen egal, solange Aufgabe, Team und Bezahlung im Großen und Ganzen stimmen. Was ich weiß, ist, dass HR nicht nochmal 25 Jahre nach Ulrich Zeit hat, um professionell als Dienstleister zu agieren. Das bedeutet, für die dann bestehenden Kundenbedarfe oder Trends neue HR-Services zu entwickeln. Mir geht es nicht nur darum, dass sich Personalabteilungen heute mit der Digitalisierung beschäftigen. Vielmehr sollen sie grundsätzlich in der Lage sein, auf die Trends von morgen und übermorgen zu reagieren. Nur durch professionelles Servicemanagement kann HR neue Angebote für seine internen Kunden entwickeln, Bedarfe durch internes Marketing wecken und so Mehrwert leisten. Damit wird auch klar: Dienstleistung heißt nicht Dienen!

Peter: Jetzt zur Frage 5+1 (für meine Alumni und Studierenden) Was empfiehlst Du den jungen Personalern bzw. Studierenden, die eine Laufbahn im Bereich HR anstreben? Worauf sollten diese achten? Was ist und was wird wichtig?
Stefan: Ich kann den Studenten erstens empfehlen, sich neben dem HRM auch im Dienstleistungsmanagement zu schulen, um professionell und auf Augenhöhe mit der Geschäftsleitung agieren zu können. Zweitens empfehle ich, in den Fachabteilungen zu hospitieren und den Bewerbern zuzuhören, um Bedarfe zu erkennen. Silos abzubauen und zu kooperieren, muss für Personaler zum Selbstverständnis gehören. Drittens sollte nie die Neugier verloren gehen: Das Lesen von Blogs, die Auseinandersetzung mit aktueller HR-Forschung und neuen Trends ist wichtig, um sich weiterzuentwickeln. Aber bitte nicht jedem Trend folgen, sondern die Erkenntnisse auf das eigene Unternehmen übertragen. Mein letzte Empfehlung ist, sich selbst immer wieder kritisch zu hinterfragen, um besser zu werden.

Peter: Stefan, ganz herzlichen Dank für die Antworten. Ich wünsche Dir weiterhin viele und nachhaltige Erfolge, insbesondere für die laufende Promotion, große Resonanz bei Deinen Vorträgen und Projekten sowie immer freundliche Partner.

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HR_Innovation_INTERVIEWS
news-332 Wed, 22 Mar 2017 15:10:00 +0100 5 (+1) Frage/n an Henner Knabenreich https://hr-innovation.htwk-leipzig.de/no_cache/interviews/nachrichten-details-interviews/einzelansicht-interview/artikel/332/ HR muss raus aus der KomfortzoneIm Moment wird überall und viel über Personaler und das Personalmanagement gesprochen - weniger gesprochen wird mit den Personalern. Bei diesen Diskussionen dreht sich alles um die gegenwärtigen Prozesse und Leistungen, aber zunehmend auch um die Perspektive von „HR“ insgesamt. Diese m. E. oft mit ungewohnter Schärfe vorgetragenen kontroversen Meinungen sind für mich Anlass, eine Interviewreihe mit Kunden, Partnern und Insidern des Personalmanagements zu starten. Heute spreche ich mit Henner Knabenreich oder besser dem Mr. „pm2null“, einem bekannten HR-Blogger und Recruiting-Spezialisten, der für seinen kritischen Blick auf die gegenwärtige Recruitingpraxis bekannt und auch „gefürchtet“ ist. Seine Beiträge und Meinungen zu den Gos und No-Gos des modernen Recruitings sind für mich immer ein „Lesemuss“. Darüber hinaus zählt er zu meinen „alten“ Twitter- und BarCamp-Bekannten. Ich danke ihm bereits vorab ganz herzlich für die Teilnahme am Interview und bitte ihn, sich kurz vorzustellen. Daran schließen sich dann meine Fragen an.

Ich bin Henner Knabenreich, Blogger und Arbeitgebermarken-Auftrittsoptimierer. Auf dem HRBC bekam ich gerade den Titel „It-Girl des Personalmarketings“ verpasst. Auch schön. ;-) Meine Leidenschaft fürs Personalmarketing lebe ich in meinem Blog personalmarketing2null und in Kundenprojekten aus. Mit meinen Events „personalmarketing2null & friends“ – dieses Jahr werden bei „Jede Wette, dass…“ erstmals live Wetten gegen den Fachkräftemangel präsentiert und der dieses Jahr zum dritten Mal stattfindenden HR-NIGHT in Köln versuche ich, die HR-Szene stärker untereinander zu vernetzen.

Peter: Vielen Dank für die kurze Vorstellung. Wie ist Deine Position im Personalmanagement bzw. worin bestehen Deine konkreten Schnittstellen zum Personalmanagement?
Henner: Naja, zu allererst ist die Tatsache zu nennen, dass ich tatsächlich Personalmanagement studiert habe. Und natürlich aufgrund meines Studiums Personaler werden wollte. Was die Personaler aber anders sahen ;). Meine konkreten Schnittstellen zum Personalmanagement sind heute meine Kunden und die vielen Kontakte, die ich auf den oben genannten Veranstaltungen kennen und schätzen lerne. Aufgrund meines Erfolgs mit meinem Blog wollte ich auch Personaler für dieses Medium begeistern. Daher habe ich 2012 den personalblogger ins Leben gerufen, ein Blog von Personalern für Personaler mit dazugehöriger Facebook-Gruppe.

Peter: Wie schätzt Du den gegenwärtigen Status bzw. das Standing der Personaler insgesamt ein?
Henner: Tja… was soll ich sagen… Schaut man auf diverse Studien, ist es um das Standing der Personaler nicht allzu gut bestellt. Meine Erfahrungen, die ich in den letzten Jahren gesammelt habe, bestätigen dieses Bild leider in vielen Punkten. Natürlich gibt es den einen oder die andere, die selbstbewusst „für ihre Rechte kämpfen“. Aber diese sind nach meiner Beobachtung eher (noch) die Ausnahme.

Peter: Was meinst Du, warum wird das Personalmanagement heute (trotzdem) so oft und teilweise heftig kritisiert?
Henner: Wenn ich mich an mein Studium zurück erinnere, so war Personalmanagement eher mit einem administrativen Dünkel versehen. Seinerzeit wurden Personaler eher als Verwalter ausgebildet, denn als Gestalter, die sie heute unbedingt sein müssen. Wie es heute ist, kann ich nicht abschließend beurteilen. Aber der Eindruck, den ich habe, ist der, dass sich da nicht so wahnsinnig viel geändert hat. Auch heute werden in den meisten Fällen Personaler eher als Verwalter wahrgenommen. Teilweise drängt man sich selber in die Rolle der grauen Maus und wagt nicht für seinen Stellenwert, die das HR meiner Meinung sehr wohl für Unternehmen hat, einzutreten. Eben dieses nicht-aus-der-Komfortzone-heraustreten-wollen und das Image als Verwalter führt dann wohl zu solchen Studien und dem HR-Bashing.

Peter: Wo siehst Du in der nächsten Zeit konkreten Änderungsbedarf bei Leistungen und Angeboten des Personalmanagements?
Henner: Gute Frage. Meine Schnittstellen sind in der Regel ja die Themen Personalmarketing und Personalbeschaffung, gelegentlich auch die Personalentwicklung. Von daher kann ich natürlich nur für diese Funktionen sprechen. Auf jeden Fall muss hier ein Umdenken erfolgen. Allerdings nicht nur in den Personalabteilungen, sondern in den Chefetagen. Denn es ist schon irgendwie merkwürdig. Da jammern alle über den Fachkräftemangel, laut einer aktuellen Umfrage ist der Fachkräftemangel sogar die größte Existenzbedrohung für Unternehmen überhaupt, es drohen Umsatzausfälle in Höhe von 50 Milliarden – und dann wird die Personalbeschaffung weiterhin als Stiefkind betrachtet? In vielen Personalabteilungen besteht Personalmarketing noch aus dem Schalten einer Stellenanzeige in dem Medium, wo früher schon geschaltet wurde. Teilweise aus Unwissenheit, teilweise aus Bequemlichkeit, teilweise aus Ressourcenmangel… Strategisches Personalmarketing? Fehlanzeige! Zusammenarbeit zwischen Marketing, Unternehmenskommunikation und HR? In vielen Fällen ebenso. Ich kenne sogar Unternehmen, wo selbst Recruiting und Personalmarketing voneinander losgelöst agieren. Wie soll das funktionieren? Fakt ist, dass es so nicht weiter gehen kann. HR muss für seine Rechte eintreten und mehr Handlungsspielraum fordern. Zudem müssen sich die einzelnen Funktionen stärker untereinander vernetzen. Miteinander reden hat noch nie geschadet. Hier scheint es mir bei vielen aber an der inneren Haltung und am notwendigen Selbstbewusstsein zu fehlen. Nur ohne dieses kann man kaum mehr Ressourcen und Budgets einfordern, mit denen dann die Handlungsfelder ausgebaut werden können. HR mangelt es im Gegensatz zu Vertrieb und Marketing oftmals an den passenden Kennzahlen, um Dinge schwarz auf weiß belegen zu können. Auch hier fehlt in vielen Fällen das Know-how bzw. der Wille, sich damit auseinanderzusetzen.

Peter: Was werden die Schwerpunkte des Personalmanagements in 10 Jahren sein?
Henner: Wenn ich das wüsste, würde ich jetzt wahrscheinlich Pina Colada schlürfend in irgendeiner Bar an irgendeinem Südseestrand meinen x-ten Lottogewinn verprassen. Mit Blicken in die Glaskugel tue ich mich immer sehr schwer und halte mich da zurück. Auf HR, auf die gesamte Wirtschaft bzw. auf uns alle kommen neue Herausforderungen zu: Arbeiten 4.0, Digitalisierung, Big Data, Share Economy, mehr Selbstbestimmung, ein fließender Wertewandel und vieles mehr, werden zu vielen Veränderungen führen. Umso wichtiger ist es also, dass sich das Personalmanagement deutlich selbstbewusster aufstellen muss, als das bisher der Fall ist. Schon jetzt gibt es Stimmen, die der Meinung sind, dass HR-Abteilungen überflüssig sind und bspw. das Recruiting von den Fachabteilungen – oder demnächst von Kollege Roboter - erfolgen kann.Klar ist auf jeden Fall, dass die Arbeit in Zukunft datengetriebener sein wird, Prozesse werden optimiert und rationalisiert. Auf der anderen Seite müssen sich das Selbstverständnis für die Rolle von HR im Unternehmen festigen und ein wertschätzender Umgang mit Mitarbeitern und Bewerbern an den Tag gelegt werden. Entscheidend ist es doch, die bestehenden Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden und Bewerber zu begeistern. Das funktioniert allerdings nur mit der entsprechenden inneren Haltung, die geprägt ist von Beziehung und Wertschätzung. Also weg von „Human Ressources“, hin zu „Human Relations“.

Peter: Jetzt zur Frage 5+1 (für meine Alumni und Studierenden) Was empfiehlst Du den jungen Personalern bzw. Studierenden, die eine Laufbahn im Bereich HR anstreben? Worauf sollten diese achten? Was ist und was wird wichtig?
Henner: Ich setze sehr starke Hoffnungen auf die nachwachsende Generation ;-). Allerdings werden diese nur Impulse setzen bzw. die Rolle von HR stärken, wenn sie nicht den einen großen Fehler machen: Nämlich in die Schuhe ihres senioren Vorgängers zu schlüpfen und unreflektiert das machen, was ihnen vorgekaut wird. Viel mehr sind Begeisterungsfähigkeit, selbstständiges Denken und Handeln, der berühmte Blick über den Tellerrand und das (selbst)bewusste Handeln – auch gegen Widerstände – oder sagen wir „Frechmut“ erforderlich, um das Rollenverständnis von HR in die richtige Richtung zu lenken und ihm den Stellenwert einzuräumen, den es verdient hat! Meine Empfehlung: Lest Blogs! Redet miteinander und vernetzt euch! Bloggt selbst! Und gestaltet, anstatt zu verwalten!

Peter: Ganz herzlichen Dank für die Antworten. Ich wünsche Dir weiterhin viele und nachhaltige Erfolge, immer offene Ohren und eine große Resonanz für Deine Ideen und stets freundliche Kunden.

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news-334 Wed, 15 Mar 2017 15:22:00 +0100 5 (+ 1) Fragen an Barbara Braehmer von intercessio https://hr-innovation.htwk-leipzig.de/no_cache/interviews/nachrichten-details-interviews/einzelansicht-interview/artikel/334/ Aus Personalern werden Change-ManagerÜberall wird über Personaler und das Personalmanagement viel gesprochen - weniger wird mit Personalern gesprochen. Bei diesen Diskussionen dreht sich alles um die gegenwärtigen Prozesse und Leistungen aber zunehmend auch um die Perspektive von „HR“ insgesamt. Diese m. E. oft mit ungewohnter Schärfe vorgetragenen kontroversen Meinungen sind für mich Anlass, eine Interviewreihe mit Kunden, Partnern und Insidern des Personalmanagements zu starten. Heute spreche ich mit Barbara Braehmer – DER Sourcing-Spezialistin schlechthin in Deutschland. Barbara Braehmer ist eine sehr aktive Unterstützerin meines jährlichen HR Innovation Days und eine alte BarCamp- und Twitter-Bekannte. Ich danke ihr bereits vorab ganz herzlich für die Teilnahme am Interview und bitte sie, sich kurz vorzustellen. Daran schließen sich dann meine Fragen an.

Mein Name ist Barbara Braehmer, ich blicke auf 30 Jahre HR Erfahrung zurück. Nach 10 Jahren als Personal Managerin bei zwei Unternehmen der Qualitätsindustrie habe ich in die Personalberatung gewechselt. Dort war ich 10 Jahre als Personalberaterin und Mitglied der Geschäftsleitung bei zwei der Top-Ten Personal- und Managementberatungen tätig und habe dann vor 12 Jahren die Intercessio GmbH gegründet. Zuerst waren wir noch ein auf das Executive Search spezialisiertes Serviceunternehmen, aber haben uns vor 5 Jahren komplett neu aufgestellt. Heute sind wir ein Digital Human Resource-Consulting und Recruiting-Service-Unternehmen sowie eine Trainings-Akademie mit der Kernkompetenz Social Recruiting und Talent Sourcing. Das heißt wir beraten Unternehmen und Recruiter.

Peter: Wie ist Deine Position im Personalmanagement bzw. worin bestehen Deine konkreten Schnittstellen zum Personalmanagement?
Barbara: Wir sind Early Adopter - während viele Unternehmen erst beginnen, sich mit Digital HR und moderner Personalbeschaffung zu beschäftigen, können wir bereits auf praktische Erfahrungen zurückblicken. Wir recruitieren und sourcen selbst, sind also keine „darüber-reder“, sondern Praktiker und sehen unsere Position genau auch hier: In der konkreten Umsetzungsbegleitung und dem Enabeling. Gerade durch unsere Branchenunabhängigkeit können wir so Unternehmen helfen, den erfolgreichsten und effizientesten Weg in Digital HR zu finden.

Peter: Wie schätzt Du den gegenwärtigen Status bzw. das Standing der Personaler insgesamt ein?
Barbara: Viele HR-Abteilungen entstanden aus der Gehaltsbuchhaltung und haben deshalb bis heute in ihrem Kern starre Verwaltungsstrukturen. Die Fixierungen aus dem Betriebsverfassungsgesetz und anderen rechtlichen Regelungen steigern diesen Change-feindlichen Zustand zusätzlich. Auch sind viele Prozessabläufe besonders in den größeren Unternehmen durch Software fixiert, die nur selten unter Absprache mit den HR-Praktikern angeschafft und eingeführt wurde. Die Digitalisierung erfordert aber nicht nur ein Umdenken, sondern auch dauerhaft flexible, anpassungsfähige Organisationen, die viel Freiheit in der Entscheidung braucht. Wie zum Beispiel spezielle Gehaltsregelungen für Experten oder kürzere Wege in der Personalbeschaffung. Denn nichts in dieser vierten Phase der Digitalisierung geht mehr linear vorwärts und ständig ist mit einer Disruption und überraschenden Veränderung zu rechnen, auf die man reagieren muss. Viele Unternehmensleitungen wollen dieses Grundproblem in der HR-Organisation nicht sehen und fahren die Taktik: „Wasch‘ mich, aber mach‘ mich nicht nass‘“

Peter: Was meinst Du, warum wird das Personalmanagement heute (trotzdem) so oft und teilweise heftig kritisiert?
Barbara: Solange die Mehrheit der Personaler in ihrem administrativen Hamsterrad gefangen sind, werden sie rundum von allen kritisiert werden – und sind selbst auch unzufrieden. Ich war selbst in der Linie und gebe zu: Wenn mir die Forderungen aus den Fachbereichen zu bunt wurden, dann habe ich gerade in meinen Berufsanfängen das nicht ausgefochten, sondern aus Selbstschutz mich auch schon mal hinter dem Verwaltungsablauf oder Betriebsrat versteckt. Das ist bis heute einfach auch nötig, da jeder ja Personal „selbst kann“ oder sogar „der bessere Interviewer“ ist. Solange die Geschäftsführung der HR-Abteilung nicht den Rücken freihält, wird es schwer, dass sich solche Gewohnheiten ändern.

Peter: Wo siehst Du in der nächsten Zeit konkreten Änderungsbedarf bei Leistungen und Angeboten des Personalmanagements?
Barbara: Gerade diese reproduzierbaren Verwaltungsaufgaben können Algorithmen und die neuen komplexen Softwareprogramme erfolgreich übernehmen. Sie sind schnell enorme Arbeitserleichterungen und machen - richtig eingesetzt - den Weg frei für den Kern der Personalarbeit: Die Gespräche mit Menschen. Natürlich sehen diejenigen, die sich nicht verändern und ihr Verwaltungs-Hamsterrad nicht verlassen wollen, weil sie darin eine Existenzberechtigung sehen, hier eine Bedrohung. Und darin haben sie auch Recht: Diese Arbeitsplätze werden sicherlich durch die Digitalisierung irgendwann ersetzt. Aber im Kern braucht keiner, der veränderungsbereit ist und in einem Umfeld ist, das den Change annimmt, sich Sorgen machen. Im Gegenteil, das was kommt ist in der Summe für alle Beteiligten eine Verbesserung.

Peter: Was werden die Schwerpunkte des Personalmanagements in 10 Jahren sein?
Barbara: Im Grund sind die Personaler in 10 Jahren Change-Manager geworden. Sie helfen, die Innovation und Anpassung voranzutreiben und aus meiner Sicht, sind sie ein zentrales Rad in der Wettbewerbsfähigkeit und im Wertschöpfungsprozess der erfolgreichen Unternehmen.

Peter: Frage 5+1 (für meine Alumni und Studierenden) Was empfiehlst Du jungen Personalern bzw. Studierenden, die eine Laufbahn im Bereich HR anstreben? Worauf sollten diese achten? Was ist und was wird wichtig?
Barbara: Wir haben in Europa noch immer ein viel zu lineares Denken: Wir meinen, wir können immer noch aus der Vergangenheit heraus, selbst wenn diese kurzfristig ist, die Zukunft vorhersagen. Anstatt sollten wir uns heute schon mit algorithmischen Tools anfreunden, die aus der Gegenwart heraus, Optionen für die Reaktion auf die (wahrscheinlich überraschend andere) Zukunft errechnen. Um das umzusetzen ist Querdenken, Kritik und offene Kommunikation notwendig. Ich wünsche mir von den jungen Personalern, dass sie genau diese Eigenschaften und Skills aufbauen und helfen, diese falschen, fixierten Muster aufzubrechen und die neuen Möglichkeiten der Tools in menschlicher Form in das Arbeitsleben zu integrieren.

Peter: Ganz herzlichen Dank für die Antworten, liebe Barbara. Ich wünsche Dir weiterhin viele Sourcing-Erfolge, viele offene Ohren für Deine Ideen sowie immer freundliche und aufgeschlossene Kunden.

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news-335 Sun, 12 Mar 2017 15:26:00 +0100 5 (+1) Frage/n an Gilbert Dietrich https://hr-innovation.htwk-leipzig.de/no_cache/interviews/nachrichten-details-interviews/einzelansicht-interview/artikel/335/ HR und mehr Autonomie für MitarbeiterWeiter geht es mit den Interviews zu den Erwartungen an HR, auch weil über Personaler und das Personalmanagement im Moment so viel gesprochen wird - weniger Gespräche gibt es mit den Personalern. Bei diesen Diskussionen geht es um die gegenwärtigen Prozesse und Leistungen, aber zunehmend auch um die Perspektive von „HR“ insgesamt. Diese oft mit ungewohnter Schärfe vorgetragenen kontroversen Meinungen waren für mich Anlass, eine Interviewreihe mit Kunden, Partnern und Insidern des Personalmanagements zu starten. Ich schätze mich glücklich, heute mit Gilbert Dietrich zu sprechen, einem innovativen Personaler und ideenreichen Philosophen, der oft die Zeit findet, seine Gedanken im eigenen Blog „Geist und Gegenwart“ öffentlich zu machen. Ich danke ihm ganz herzlich für die Teilnahme an der Interviewreihe und bitte ihn, sich kurz vorzustellen. Daran schließen sich meine Fragen an.

Dietrich: Ich bin Vater, Partner, Philosoph, Internet-Nerd und auch Personalmanager.

Wald: Vielen Dank für die kurze Vorstellung. Wie ist Ihre Position im Personalmanagement bzw. worin bestehen Ihre konkreten Schnittstellen zum Personalmanagement?
Dietrich: Mit einer Management-Rolle bei Google habe ich die faszinierende Verschränkung von Business, Technik und Mensch schätzen gelernt und durch einige Weiterbildungen das Personalmanagement zu meinem Beruf gemacht. Ich führe in E-Commerce- und kreativen Internet-Unternehmen Personalabteilungen und versuche dort vor allem Themen wie Kultur, Digitalisierung und Analytics voranzutreiben.

Wald: Wie schätzen Sie den gegenwärtigen Status bzw. das Standing der Personaler insgesamt ein?
Dietrich: Das ist enorm abhängig von der jeweiligen Firma. Eine Firma, die ihr Personal als ausschlaggebend für ihren Business-Erfolg begreift, wird auch ihre Personalabteilung entsprechend fordern und fördern. Ich hatte bereits das Glück, sowohl in Unternehmen zu arbeiten, in denen Personaler ein sehr schwieriges Standing hatten, als auch in Unternehmen, in denen sie sehr angesehen waren. Ich schätze an den Personalern, mit denen ich in Kontakt komme, dass sie sich sehr stark für Technologie und Kultur und die Weiterentwicklung ihres Berufsstandes interessieren und engagieren. Beispiele sehen wir auf Events wie dem Berliner HR BarCamp, das im März wieder die Szene aufmischt. Solche Personaler sollten auch in modernen Unternehmen ein gutes Standing haben.

Wald: Was meinen Sie, warum wird das Personalmanagement heute (trotzdem) so oft und teilweise heftig kritisiert?
Dietrich: Es geht ja gewissermaßen um einen Service. Denken wir mal an ein Callcenter oder Helpdesks und so weiter – solche Funktionen haben es immer schwer bei den Kunden, weil die in einer gewissen Abhängigkeit von diesen Funktionen sind und sich in der Regel an diese nur wenden, wenn sie sowieso schon ein Problem haben. Hinzu kommt, dass Personalmanagement die erste Front der internen Unternehmensvertretung ist.

Wald: Wo sehen Sie in der nächsten Zeit konkreten Änderungsbedarf bei Leistungen und Angeboten des Personalmanagements?
Dietrich: Hier setze ich immer auf das Ausbauen von Autonomie der Mitarbeiter. HR soll Mitarbeitern nicht die Auskunft geben oder das Formular ausdrucken oder für die richtige Weiterbildung sorgen! HR soll zusammen mit dem Management die Mitarbeiter in die Lage versetzen, sich selbst zu helfen, die richtigen Entscheidungen zu treffen, die nötigen Dokumente selbst zu produzieren etc. Nebenbei: Wenn sich HR von diesen Admin-Themen entlastet, haben wir auch mehr Zeit für die guten Themen z.B. in der Organisationsentwicklung. Wie so etwas in kleinen bis mittleren Unternehmen geht, habe ich unlängst hier beschrieben. Es gibt noch viele andere Gründe, warum Unternehmensführung und Mitarbeiter das Personalmanagement kritisieren, wie z.B. das Hinterherhinken in analytischen und technischen Bereichen oder die Prozessorientierung auf Kosten der "Nutzerfreundlichkeit". In diesen Themen muss HR aufholen, denn zurecht erwarten die anderen von uns "State-of-the-Art"-Prozesse, die sie aus anderen Teilen des Unternehmens und von externen Anbietern gewohnt sind.

Wald: Was werden die Schwerpunkte des Personalmanagements in 10 Jahren sein?
Dietrich: Ich denke nicht, dass es dann das typische HR-Management noch geben wird. Die Kernprozesse können schon jetzt von Maschinen und Algorithmen besser erledigt werden. Dort, wo wir noch Mitarbeiter beschäftigen werden, müssen wir Themen wie Relocation, Onboarding, Organisationsentwicklung und auch das Management von "fluiden" Beschäftigungssituationen jenseits der Festanstellung managen. Und natürlich muss es ganz wenige Mitarbeiter geben, die diese Maschinen und ihre Algorithmen in Unternehmen betreuen.

Wald: Jetzt zur Frage 5+1 (für meine Alumni und Studierenden) Was empfehlen Sie jungen Personalern bzw. Studierenden, die eine Laufbahn im Bereich HR anstreben? Worauf sollten diese achten? Was ist und was wird wichtig?
Dietrich: Ich bin ja selbst kein ausgebildeter Personaler, sondern ein Quereinsteiger. Deshalb kann ich nicht beurteilen, wie ein Personalmanagement-Studium heute aussieht. Vielleicht ist es ja bereits sehr auf technische und analytische Expertise ausgerichtet, denn das ist es, was Personaler von heute an benötigen. Ganz persönlich würde ich niemandem mehr empfehlen, Personalmanagement zu studieren. Und wenn doch, dann bitte unbedingt darauf achten, Erfahrungen in anderen, heute schon technisch-analytischen Business-Bereichen wie Marketing, Unternehmensstrategie oder Unternehmensfinanzierung zu sammeln. Mir persönlich hat es gut getan, zuerst in technischen produkt- und supportnahen Unternehmensbereichen gearbeitet zu haben, denn dort habe ich verstanden, worum es der Firma am Ende wirklich geht und wie die Kunden oder Nutzer der Firma betreut werden. Letztlich ist es das Business, das wir als Personaler verstehen müssen, um die richtigen Entscheidungen für Personalstrategien zu treffen.

Wald: Lieber Herr Dietrich, ganz herzlichen Dank für die Antworten. Ich wünsche Ihnen weiterhin zahlreiche neue Ideen, stets viele Erfolge bei der Umsetzung und eine gewogene Leserschaft Ihres Blogs.

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news-337 Mon, 06 Mar 2017 15:39:00 +0100 5 (+1) Frage/n an Timm Kuhlmann https://hr-innovation.htwk-leipzig.de/no_cache/interviews/nachrichten-details-interviews/einzelansicht-interview/artikel/337/ Dem Personaler gefallen?Viel wird derzeit über Personaler und das Personalmanagement gesprochen - weniger wird mit den Personalern diskutiert. Bei diesen Diskussionen geht es um die gegenwärtigen Prozesse und Leistungen aber zunehmend auch um die Perspektive von „HR“ insgesamt. Diese oft mit ungewohnter Schärfe vorgetragenen kontroversen Meinungen sind für mich Anlass, eine Interviewreihe mit Kunden, Partnern und Insidern des Personalmanagements zu starten. Heute spreche ich mit Timm Kuhlmann, derzeit Teamleiter "Maßnahme - Langzeitarbeitslosigkeit vermeiden" bei einem privaten Bildungsträger in Bielefeld. Ich freue mich Herrn Kuhlmann für eine Teilnahme gewonnen zu haben, weil er mit seinen Erfahrungen einen anderen Blick auf meine Fragen hat. Ich danke ihm bereits jetzt für die Teilnahme am Interview und bitte ihn, sich kurz vorzustellen. Daran schließen sich meine Fragen an.

Kuhlmann: Ich heiße Timm Kuhlmann und arbeite als Teamleiter bei einem privaten Bildungsträger in Bielefeld. Dort bin ich verantwortlich für eine Maßnahme, die im Auftrag der Agentur für Arbeit, Menschen vor Langzeitarbeitslosigkeit bewahren soll. In meiner täglichen Arbeit kommt mir dabei sehr zu Gute, dass ich im Vorfeld auf der Personaler-Seite im Bewerbungsprozess saß und somit aus erster Hand weiß, wie Bewerbungsprozesse strukturiert sind und welche Kriterien dort zugrunde liegen. Davor war ich ca. 3 Jahre mit meinem eigenen Personalberatungsunternehmen selbständig, welches nun von meinem Schwiegervater weitergeführt wird. Hierbei haben wir uns auf das Themengebiet „kulturelle Passung“ spezialisiert. Vor der Selbstständigkeit habe ich Erfahrungen als Headhunter gesammelt und war während meiner Studienzeit als Werkstudent im Talentmanagement bei der Schüco International KG tätig. Nebenher habe ich mich, gemeinsam mit anderen engagierten Kollegen und Freunden, dem Thema „Arbeit 4.0“ gewidmet und in der Region Bielefeld für einen ersten regelmäßigen Austausch zu dem Thema gesorgt.

Wald: Vielen Dank für die Vorstellung. Wie ist Ihre Position im Personalmanagement bzw. worin bestehen Ihre konkreten Schnittstellen zum Personalmanagement?
Kuhlmann: Mein direkter Bezug zum Personalmanagement bestand vor allem während meiner Zeit als Werkstudent, als Headhunter und in der Selbstständigkeit als Personalberater. Hier konnte ich vielfältige Einblicke in die verschiedensten Recruiting-Prozesse, von kleinen Handwerksbetrieben bis hin zum Großkonzern, sammeln und aktiv mitgestalten. In meiner jetzigen Tätigkeit als Teamleiter für eine Maßnahme im Auftrag der Agentur für Arbeit, sitze ich mit meinen Teilnehmern wieder als „Kandidat/Bewerber“ auf der anderen Seite des Personaler-Tisches. Meine tägliche Arbeit ist dabei die Betreuung der Teilnehmer hinsichtlich der Erfassung und Entdeckung ihrer Stärken, Talente und Qualifikationen, sowie das Coaching in den Bereichen Bewerbungserstellung und Bewerbungsprozesse im Allgemeinen. Ein riesiger Vorteil ist natürlich meine vorherige Erfahrung als Personaler, da ich meinen Teilnehmern sozusagen aus erster Hand berichten kann, wie Vakanzen ausgelöst werden und wie Recruiting-Prozesse in Unternehmen gestaltet sind.

Wald: Wie schätzen Sie den gegenwärtigen Status bzw. das Standing der Personaler insgesamt ein?
Kuhlmann: Es ist spannend zu beobachten, wie die verschiedenen Perspektiven der Interessengruppen auf die Personaler verteilt sind. Aus Sicht einiger meiner Teilnehmer nehmen Personaler immer noch die Position des „strengen Schwellenwächters“ ein, dem man bestmöglich gefallen muss und dem es vor allem auf die richtige „Präsentation“ ankommt. Aber auch hier dreht sich scheinbar langsam das Bild. Denn auch unter den Teilnehmern der Maßnahme, gab es schon angeregte Diskussionen über die Art und Weise, wie Personaler bzw. Unternehmen ihre Rolle in der Personalauswahl definieren. Selbst Teilnehmer, die weit außerhalb ihres eigentlich erlernten Berufsfeldes nach Arbeit suchen, um überhaupt wieder in Arbeit zu kommen, weigern sich zum Teil bei Unternehmen anzufangen, bei denen der Personaler die Bewerber als Bittsteller behandelt oder wo die Wertschätzung nicht spürbar ist. Auch im niedriger qualifizierten Bereich ist das Thema „Candidate Experience“ schon längst angekommen.

Wald: Was meinen Sie, warum wird das Personalmanagement heute (trotzdem) so oft und teilweise heftig kritisiert?
Kuhlmann: Ich glaube, dass vor allem in einigen kleinen Unternehmen und bei einer Handvoll mittelständischer Unternehmen bereits ein Wandel (Geisteswandel) in Bezug auf den Sinn und Zweck der Personalabteilung eingesetzt hat. Hier erlebe ich immer öfter, dass Prozesse überdacht werden und Entscheidungskriterien für eine Einstellung aufbrechen. Es zählt dann eben nicht mehr die beste Präsentation, sondern wirklich die reine Qualifikation und an erster Stelle die „kulturelle Passung“. Trotz dieses Wandels trifft die Vielzahl der Bewerber_innen heute immer noch auf alte Strukturen und Denkweisen aus Zeiten der Personalverwaltung. Das beste Beispiel hierfür, ist die immer noch oft vorherrschende Meinung unter „Bewerbungscoaches“, dass ein Lebenslauf max. eine Seite umfassen darf und dass bloß keine Tätigkeitsbeschreibung eingefügt werden sollte. Zudem sei das Anschreiben das aller wichtigste und der Einleitungssatz des Schreibens müsse hoch individuell und schmeichelhaft für das Unternehmen sein. Als ich das von meinen Teilnehmern gehört habe, die bereits schon mal an einer Maßnahme teilgenommen hatten, wurde mir klar, wieviel Erfahrung ich aus meiner Zeit als Personaler in meine tägliche Arbeit einbringen kann und wie veraltet das Wissen und das Handeln bei vielen Akteuren heute noch ist.

Wald: Wo sehen Sie in der nächsten Zeit konkreten Änderungsbedarf bei Leistungen und Angeboten des Personalmanagements?
Kuhlmann: Hier möchte ich, wie eben schon einmal erwähnt, die „Candidate Experience“ anführen. Die immer noch schlechte Bewerbererfahrung vom Absenden der Bewerbung bis hin zum Einstellungsgespräch ist der größte Kritikpunkt, den sich Unternehmen bzw. Personaler gefallen lassen müssen. Zu oft erlebe ich, wie ganze Lebensläufe nochmals in das Bewerbermanagement-Tool manuell abgetippt werden müssen, um dann am Schluss trotzdem den Lebenslauf zusätzlich hochzuladen. Hier ist immer noch riesen Nachholbedarf! Aber auch die Auswahlkriterien sollten weiter überdacht werden. Nicht mehr die „schönste“ und beste Bewerbung mit der am besten einstudierten Präsentation, sollte maßgeblich für eine Einstellungsentscheidung sein, sondern die individuelle Betrachtung der Stärken (verborgene Talente) und Qualifikationen sollten im Vordergrund stehen. Aus meiner Arbeit als Personalberater weiß ich aus erster Hand, dass fachliche Kenntnisse und Qualifikationen (recht schnell) erlernbar bzw. nachholbar sind. Passt hingegen die Persönlichkeit des Bewerbers nicht ins Team bzw. in die Unternehmenskultur ist dies nicht durch Schulungen ausgleichbar. Zu oft wird immer noch nach der „eierlegenden Wollmilchsau“ gesucht.

Wald: Was werden die Schwerpunkte des Personalmanagements in 10 Jahren sein?
Kuhlmann: Eine spannende Frage und schwer zu beantworten. Wir wissen ja alle, wie anfällig die Wahrscheinlichkeiten für Prognosen sind. Ich denke, dass die Entwicklung des Personalmanagement noch viel stärker durch die Digitalisierung geprägt werden wird, als es bisher schon der Fall war. Zudem kann ich mir gut vorstellen, dass es den klassischen Personaler in Zukunft gar nicht mehr braucht. Die administrativen Aufgaben lassen sich durch digitalisierte Prozesse automatisch bearbeiten und das Fachwissen im Arbeitsrecht lässt sich auch an anderer Stelle sammeln und generieren. Viel mehr wird die Arbeit durch die Abteilungen bzw. Teams selbst übernommen werden können. Das Wissen über die Anforderungen, fachlich sowie menschlich, ist am Stärksten da, wo es entsteht bzw. heimisch ist, nämlich in den Fachabteilungen selbst. Warum sollten dann nicht diese, vor allem im Recruiting, diese Prozesse selbst in die Hand nehmen. Das Erstellen von Stellenanzeigen und die Festlegung der optimalen Suchstrategie lassen sich heute durch Algorithmen und Digitalisierung fast schon komplett automatisieren. An den Vorstellungsgesprächen sollten sowieso immer Menschen aus der Fachabteilung, für welche recruitiert wird, teilnehmen. Warum dann nicht gleich den Prozess den Abteilungen überlassen? Wenn wir vom Prinzip des „Selbstorganisierten Unternehmens“ ausgehen, kann die Personalstrategie ebenfalls über interdisziplinäre Meetings der Fachabteilungen besprochen und bestimmt werden. Die Rolle des Personalers könnte sich dann eher darauf beziehen, dass er zum Entdecker und Implementierer neuer Technologien und „Kultur-Entwicklungs-Werkzeuge“ wird.

Wald: Jetzt zur Frage 5+1 (für meine Alumni und Studierenden) Was empfehlen Sie jungen Personalern bzw. Studierenden, die eine Laufbahn im Bereich HR anstreben? Worauf sollten diese achten? Was ist und was wird wichtig?
Kuhlmann: Wenn ich an meinen eigenen Werdegang denke, fällt mir immer auf, dass es eben nicht „DEN“ einen Weg gibt. Ich bin über die verschiedensten Stationen zum Personaler geworden bzw. arbeite heute an der Schnittstelle zum Personalwesen. Wenn ich also eine Empfehlung geben möchte dann, seid neugierig, sammelt Erfahrungen und findet selbst euren Weg und eure Leidenschaft für die Arbeit als Personaler. Ich dachte am Anfang meiner Studienzeit oft daran, schnell „Karriere“ zu machen und irgendwann Personalleiter zu werden. Im Laufe der Zeit und mit zunehmender Praxiserfahrung hat sich mein Bild von „Karriere“ stark geändert. Heute ist es mir wichtiger, Menschen und Unternehmen auf „kultureller Ebene“ zusammenzubringen und diese dann zu fördern. Für mich hat das Wort „K.O.-Kriterium“ an Bedeutung verloren, auch wenn es natürlich immer noch wichtig bei Spezialisten ist. Findet euren Weg und seid nicht erschrocken, wenn sich eure Zielvorstellung im Laufe der Zeit und durch zunehmende Erfahrung ändert.

Wald: Lieber Herr Kuhlmann, ganz herzlichen Dank für die Antworten. Ich wünsche Ihnen weiterhin viele Erfolge, neue Ideen und immer jede Menge Zuspruch.

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news-338 Fri, 03 Mar 2017 15:42:00 +0100 5 (+1) Frage/n an Gerhard Kenk vom Crosswater Job Guide https://hr-innovation.htwk-leipzig.de/no_cache/interviews/nachrichten-details-interviews/einzelansicht-interview/artikel/338/ Beseitigung von Ungerechtigkeiten vs. disruptive DigitalisierungÜber Personaler und das Personalmanagement wird im Moment viel gesprochen - weniger mit den Personalern. Bei diesen Diskussionen geht es um die gegenwärtigen Prozesse und Leistungen aber zunehmend auch um die Perspektive von „HR“ insgesamt. Diese oft mit ungewohnter Schärfe vorgetragenen kontroversen Meinungen sind für mich Anlass, eine Interviewreihe mit Kunden, Partnern und Insidern des Personalmanagements zu starten. Ich schätze mich glücklich, heute mit Grandfather Gerhard Kenk zu sprechen, einem bekannten HR-Insider, Job-Börsen-Experten und profiliertem Blogger, aber auch einem alten Twitter-Bekannten. Ich danke ihm bereits jetzt herzlich für die Teilnahme und bitte ihn, sich kurz vorzustellen. Daran schließen sich meine Fragen an:

Kenk: Ich bin Publisher/Betreiber des HR-Informationsportals Crosswater Job Guide, welches neben redaktionellem Content und Nachrichten auch Informationen über intransparente Teilaspekte des Recruiting Prozesses bereit stellt. Schwerpunkt sind Informationen über Jobbörsen und deren Zielgruppenspezialisierung und Performance-Indikatoren. Weiterhin dient eine Online verfügbare Datenbank dazu, Bewerbern und Personalern mit Gehaltsvergleichen mehr Transparenz zum Thema Gehalt zu bieten.

Wald: Vielen Dank für die kurze Vorstellung. Wie ist Ihre Position im Personalmanagement bzw. worin bestehen Ihre konkreten Schnittstellen zum Personalmanagement?
Kenk: Über 30 Jahre war ich als Abteilungsleiter/Fachbereichsleiter mit Linienverantwortung im IT-Bereich tätig und war - neben den Fachgebieten der IT-Anwendungen und IT-Projekten - auch verantwortlich für alle Aspekte des Personalmanagements meiner Abteilung. Dazu zählten u.a. Recruiting, Onboarding, Leistungsbeurteilung sowie Weiterentwicklung von Mitarbeitern. Dazu gehörten auch Entscheidungen und Umsetzung von Mitarbeiter-Entlassungen aus Gründen der Minderleistung. Das Zusammenspiel mit den Personalabteilungen war immer geprägt von einer klaren Rollenverteilung: HR liefert den Service, aber alle wichtigen Personalentscheidungen bei Einstellungen usw. lagen in meiner Hand.

Wald: Wie schätzen Sie den gegenwärtigen Status bzw. das Standing der Personaler insgesamt ein?
Kenk: Wenn man das Standing der Personaler aus Aspekten der Einflussnahme im Firmenentscheidungsprozess betrachtet, muss man eingestehen, dass Unternehmensbereiche wie Fertigung, Vertrieb oder Controlling einen wesentlich größeren Einfluss haben. Personalabteilungen werden im Standing eher "geduldet", denn für die Bürokratie der Personalverwaltung und Gehaltsabrechnungen muss ja jemand zuständig sein. Dieses interne Standing innerhalb einer Firma steht jedoch in krassem Gegensatz zur Bedeutung der "Ressource" Mitarbeiter. In vielen Unternehmen entfallen in der Gewinn-/Verlustrechnung oft über die Hälfte des Aufwandes auf die Mitarbeiter.

Wald: Was meinen Sie, warum wird das Personalmanagement heute (trotzdem) so oft und teilweise heftig kritisiert?
Kenk: Gelegentlich nimmt das "HR-Bashing" skurrile Züge an, die man aus der Hype-Berichterstattung kennt und den Regeln der Aufmerksamkeitsökonomie entsprechen. Wenn dann diese Einschätzungen auch noch mit Umfragen untermauert werden, gestaltet sich eine Therapie der notleidenden Unternehmensfunktion "Personal" sehr schwierig. Viel eher sollten sich CEOs Gedanken machen, wie sie mit einer besseren Budgetausstattung, mehr Mitarbeitern oder geringerer Überlastung in den operativen Angelegenheiten ein Umfeld schaffen können, damit das Personalmanagement besser und strategischer performen kann.

Wald: Wo sehen Sie in der nächsten Zeit konkreten Änderungsbedarf bei Leistungen und Angeboten des Personalmanagements?
Kenk: Eine der zentralen Ergebnisse, die das Personalmanagement konkret verbessern muss, ist die Besetzungsdauer von offenen Positionen und eine fundiertere Einschätzung der Arbeitsmarktsegmente. So geht aus einem IAB-Bericht hervor, dass sich die Besetzungsdauer in den letzten 10 Jahren von 70 auf 85 Tage verlangsamt hat - trotz aller Möglichkeiten eines verbesserten IT-Einsatzes. Hinzu kommt noch eine kritische Lücke: Die tatsächliche Besetzungsdauer einer Vakanz lag etwa 46% über der erwarteten Besetzungsdauer. Unternehmensbereiche wie Einkauf, Logistik oder Produktion haben das Timing der Material-Belieferungen mit dem Konzept "Just-in-Time" revolutioniert - jeder Brummi auf den deutschen Autobahnen ist Sinnbild dieses Paradigmenwechsels. Personalmanagement sollte ähnliche Konzepte umsetzen und die Gesamtdauer der Recruiting-Prozesse wesentlich beschleunigen. Woran liegt eigentlich die Unfähigkeit, eine eingegangene Bewerbung am gleichen Arbeitstag hinsichtlich Ablehnung oder Einladung zum Jobinterview zu entscheiden? Weshalb kann nicht am Folgetag eines Jobinterviews eine Einstellungsentscheidung getroffen werden? Recruiting produziert zu viel "Auf Halde" und zu wenig auf "Durchsatz". Vor dem Hintergrund der Besetzungsschwierigkeiten in vielen kritischen Tätigkeitsbereichen muss auch die zeitnahe Mitwirkung der Fachabteilung eingefordert werden, ihren Beschleunigungsbeitrag zu leisten.

Wald: Was werden die Schwerpunkte des Personalmanagements in 10 Jahren sein?
Kenk: Das Personalmanagement der Zukunft muss sich viel stärker um einen strategischen Ansatz kümmern, der in der Finanzwirtschaft als "Portfolio Management" bekannt ist. Dort geht es um die zentrale Frage, wie die Gesamtrendite des Portolios ohne Verschlechterung der Risikoeinschätzung verbessert werden kann. Auch das strategische Personalmanagement muss diese Fragen beantworten. Welche strategischen Veränderungen müssen wirken, um Verfügbarkeit, Kapazität, Qualifikation und Fluktuation der Mitarbeiter zu verbessern? Nicht nur seit Beginn des Bundestagswahlkampfs spielt die soziale Gerechtigkeit eine Rolle. Die Ungerechtigkeiten, die sich hinter den Schlagworten wie Gender Pay Gap, Management-Bonifikationen, Gini-Koeffizienten oder der Zunahme von prekären Arbeitsverhältnissen zeigen, offenbaren einen Handlungsbedarf, der wichtiger und brisanter ist als jede Diskussion um agile disruptive Digitalisierung der HR-Funktionen, Mobile Bewerbungen oder Robot-Recruiting.

Wald: Jetzt zur Frage 5+1 (für meine Alumni und Studierenden) Was empfehlen Sie jungen Personalern bzw. Studierenden, die eine Laufbahn im Bereich HR anstreben? Worauf sollten diese achten? Was ist und was wird wichtig?
Kenk: Studierende und junge Personaler brauchen ein fundiertes Verständnis der IT, denn der Einfluss von IT-basierten Tools, Prozessen und Datenanalysen wird weiterhin stark ansteigen und eine Investition in die persönliche Lernkurve wird unabdingbar. Wesentlich ist ebenfalls, dass sich Studierende und junge Personaler auch mit den Erkenntnissen der strategischen Unternehmensführung auseinandersetzen. Der stetige Wandel, der durch die Internet-Ökonomie (Schlagworte Start-ups, Freelancer, Remote Work, Gig-Beschäftigung, Beschleunigung) auf uns eindringt, sollte zumindest ansatzweise verstanden werden, auch sollten Erkenntnisse gewonnen werden, wie sich dieser Wandel auf die Zukunft des Personalmanagements auswirkt.

Wald: Lieber Herr Kenk, ganz herzlichen Dank für die Antworten. Ich wünsche Ihnen weiterhin viele Erfolge, stets zahlreiche neue Ideen und aufmerksame Leser des Crosswater-Portals.

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news-339 Wed, 01 Mar 2017 15:45:00 +0100 5 (+ 1) Frage/n an Norbert Janzen - CHRO von IBM DACH https://hr-innovation.htwk-leipzig.de/no_cache/interviews/nachrichten-details-interviews/einzelansicht-interview/artikel/339/ Digitale Kompetenz entscheidet über ErfolgIm Moment wird viel über Personaler und das Personalmanagement gesprochen - weniger wird mit den Personalern kommuniziert. Bei diesen Diskussionen geht es um die gegenwärtigen Prozesse und Leistungen aber zunehmend auch um die Perspektive von „HR“ insgesamt. Diese oft mit ungewohnter Schärfe vorgetragenen kontroversen Meinungen sind für mich Anlass, eine Interviewreihe mit Kunden, Partnern und Insidern des Personalmanagements zu starten. Heute spreche ich mit Norbert Janzen, Geschäftsführer und Arbeitsdirektor der IBM Deutschland. Damit beteiligt sich Herr Janzen an der laufenden Interviewreihe, der für ein Unternehmen tätig ist, das sich der Digitalisierung im Allgemeinen und besonders bei HR verschrieben hat. Und: Als ehemaliger Leiter HR einer IBM-Tochtergesellschaft freue ich mich ganz besonders die IBM im Boot zu haben. Ich danke Herrn Janzen bereits jetzt für die Teilnahme an meiner Interviewreihe und bitte ihn, sich kurz vorzustellen. Daran schließen sich meine Fragen an.

Janzen: Ich bin Norbert Janzen, 42 Jahre, verheiratet und habe zwei Kinder. Seit 2015 bin ich Geschäftsführer und Arbeitsdirektor der IBM Deutschland. In dieser Funktion habe ich die Verantwortung für den Bereich Human Resources in Deutschland sowie als Director Human Resources DACH auch für Österreich und die Schweiz. Ich bin diplomierter Wirtschaftsjurist mit Schwerpunkten Arbeitsrecht und Personalwirtschaft und ich war in meiner Karriere in unterschiedlichen nationalen und internationalen Rollen im Personalmanagement tätig.

Wald: Vielen Dank für die kurze Vorstellung. Wie ist Ihre Position im Personalmanagement bzw. worin bestehen Ihre konkreten Schnittstellen zum Personalmanagement?
Janzen: In der Rolle als CHRO der IBM DACH habe ich die Gesamtverantwortung aller Personalprozesse in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Wichtig ist mir hierbei jedoch, dass sich HR nicht nur auf die Personalprozesse wie Recruitment, Gehaltsabrechnung, Zielvereinbarung, Gesundheitsmanagement, etc. konzentrieren darf, sondern ein wesentlicher Entscheidungsträger für strategische Entscheidungen im Unternehmen ist und auch sein muss. Motivation, Engagement und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter sind wesentliche Faktoren für den Erfolg von unserem und jedem anderen Unternehmen. Die Partizipation der Mitarbeiter und dabei besonders wichtig das Feedback der Mitarbeiter zur Unternehmenskommunikation intern und extern müssen aufmerksam von den Führungskräften und besonders seitens HR berücksichtigt werden.

Wald: Wie schätzen Sie den gegenwärtigen Status bzw. das Standing der Personaler insgesamt ein?
Norbert Janzen: Das kann man so generell nicht pauschalisieren. Ich erlebe auf der einen Seite ganz innovative und mutige Personaler(innen), die verstanden haben, dass Digitalisierung nicht nur technologisch, sondern auch kulturell im Unternehmen stattfinden muss und viele Projekte wie moderne Lernumgebungen, mobile Kommunikation, Big Data in HR, kognitive Assistenten, usw. gestartet haben. Leider trifft man aber auch immer noch auf Kollegen, die scheinbar nicht erkannt haben, dass aktuell eine entscheidende Evolution der Unternehmens- und Mitarbeiterentwicklung im Rahmen der Digitalisierung und zwar nicht nur von HR, sondern vom gesamten Unternehmen stattfindet. Diese Entwicklung zieht nicht einfach so vorüber, sondern bedeutet sowohl enorme Chancen als auch Risiken für ein Unternehmen.

Wald: Was meinen Sie, warum wird das Personalmanagement heute (trotzdem) so oft und teilweise heftig kritisiert?
Norbert Janzen: Wie ich eben schon ausgeführt habe, werden meiner Meinung nach in einigen Unternehmen notwendige Transformationsinitiativen u.a. bei HR verpasst. Dies hat zur Konsequenz, dass Unternehmen Talente verlieren und weniger attraktiv für neue Mitarbeiter sind. Somit können kritische Positionen im Unternehmen nicht mit den besten Mitarbeitern besetzt werden und man verliert den Anschluss im Markt. Auch neue und innovative Geschäftsmodelle, die im Rahmen der kontinuierlichen Anpassung an verändernde Marktsituationen notwendig sind, kommen dabei zu kurz. Das sehen die eigenen Mitarbeiter kritisch und machen dafür ganz schnell auch das Personalmanagement verantwortlich.

Wald: Wo sehen Sie in der nächsten Zeit konkreten Änderungsbedarf bei Leistungen und Angeboten des Personalmanagements?
Norbert Janzen: Moderne Personalabteilungen sind sehr eng mit den Kernbereichen von Unternehmen verzahnt und leisten spontan und dynamisch Mehrwerte wie z.B. im Ideenmanagement, der Anerkennung von individueller Leistung, der Talententwicklung, unternehmensübergreifenden Kommunikation, strategischen Entscheidungen, usw.  Hierbei greift HR auf aktuelle Informationen und Daten zu, kann diese quasi in Echtzeit lesen, analysieren, bewerten und für Entscheidungsvorlagen und Maßnahmen im Unternehmen zur Verfügung stellen.

Wald: Was werden die Schwerpunkte des Personalmanagements in 10 Jahren sein?
Norbert Janzen: Ich bin mir nicht sicher und das klingt nun vielleicht etwas revolutionär, ob es “das” Personalmanagement in 10 Jahren noch geben wird oder ob wir bis dahin die Führungskräfte, Executives, Geschäftsführer und möglicherweise neue Entscheidungspositionen nicht schon mit so viel kognitiver Intelligenz ausgestattet haben, so dass Führungskräfte Personalentscheidungen auf Basis dieser Vorhersagen und Vorschläge treffen werden. Formal wird es sicherlich weiterhin eine disziplinarische Funktion geben und wir werden uns weiterhin mit Themen im Arbeitsrecht und der Tarifpolitik beschäftigen. Ich erwarte, dass ich zunehmend über die Jahre noch viel stärker in strategischen und innovativen Unternehmensentscheidungen aktiv sein werde und auch muss, da Transformation in den Unternehmen zwingend mit Veränderungen in der Struktur von Mitarbeitern, der Kultur und den Fertigkeiten und Fähigkeiten von Mitarbeitern verbunden ist.

Wald: Jetzt zur Frage 5+1 (für meine Alumni und Studierenden) Was empfehlen Sie jungen Personalern bzw. Studierenden, die eine Laufbahn im Bereich HR anstreben? Worauf sollten diese achten? Was ist und was wird wichtig?
Norbert Janzen: Ich empfehle dringend über den Tellerrand „Personalmanagement“ hinauszuschauen und sich eine starke digitale Kompetenz anzueignen. D.h. wichtig wird es sein, ein tiefes Verständnis für Unternehmenszusammenhänge, Kommunikationsmethoden, Lerntechniken, Umgang mit Daten und zugehörigen Anwendungen, globale und interkulturelle Vernetzung zu gewinnen. Dies immer im Zusammenspiel mit Technologie wie künstlicher Intelligenz z.B. auf Basis von Watson Technologie, die für die individuelle Rolle und Funktion in HR zukünftig eine entscheidende Unterstützung bzw. ein virtueller Assistent sein wird.

Wald: Lieber Herr Janzen, ganz herzlichen Dank für die Antworten. Ich wünsche Ihnen weiterhin viele neue Ideen und auch alles Gute für die weitere digitale Transformation der IBM. Hier sind Sie meiner Meinung nach, verglichen mit anderen Unternehmen schon weit fortgeschritten, haben sich aber offensichtlich weitere ambitionierte Ziele gesetzt. Viel Erfolg dabei!

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news-340 Sun, 26 Feb 2017 15:47:00 +0100 5 (+1) Frage/n an Prof. Jörg Klukas von der FOM Leipzig https://hr-innovation.htwk-leipzig.de/no_cache/interviews/nachrichten-details-interviews/einzelansicht-interview/artikel/340/ HR als Manager von BeziehungenIm Moment wird viel über Personaler und das Personalmanagement gesprochen - weniger mit den Personalern. Bei diesen Diskussionen geht es um gegenwärtige Prozesse und Leistungen aber zunehmend auch um die Perspektive von „HR“ insgesamt. Diese oft mit ungewohnter Schärfe vorgetragenen kontroversen Meinungen sind für mich Anlass, eine Interviewreihe mit Kunden, Partnern und Insidern des Personalmanagements zu starten. Heute spreche ich mit Jörg Klukas, einem HR-Netzwerker und Experten für digitale Personalgewinnung, dem es auch im Rahmen der von ihm gegründeten Firma pludoni gelingt, eigene Akzente bei der Lösung aktueller Probleme zu setzen. Ich danke ihm bereits jetzt für die Teilnahme am Interview und bitte ihn, sich kurz vorzustellen. Daran schließen sich meine Fragen an:

Klukas: Ich bin Jörg Klukas und verfüge über eine lange Berufserfahrung im Personalumfeld - davon ca. 8 Jahre als Leiter Human Resources und Business Excellence bei der T-Systems Multimedia Solutions, jetzt ca. 8 Jahre als Geschäftsführer der pludoni GmbH mit www.Empfehlungsbund.de zur qualifizierten Fachkräfteempfehlung und seit etwa 3 Jahren hauptberuflicher Professor der Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Personalmanagement an der FOM Leipzig.

Wald: Vielen Dank für die kurze Vorstellung. Wie ist Ihre Position im Personalmanagement bzw. worin bestehen Ihre konkreten Schnittstellen zum Personalmanagement?
Klukas: Ich forsche nach neuen Möglichkeiten der Fachkräftegewinnung in Branchen mit zunehmendem Fachkräftemangel. 1997 war noch ein Hoch der Printanzeigen, 2010 das Hoch der Online Jobbörsen. Seit dem sind es Empfehlungen, welche den Hauptteil der Einstellungen realisieren. Dabei ist kein Kanal besonders stark ausgeprägt. Personalgewinnung ist heute mehrgleisiger und mehrstufiger geworden. Fachkräfteengpässe an ausgewählten Stellen macht Active Sourcing notwendig, da in bestimmten Branchen die Personen kaum noch nach neuen Arbeitgebern suchen müssen. In Social Media werden diese einfacher gefunden und direkt durch Personaldienstleister oder Mitarbeiter des Unternehmens angesprochen. War Headhunting früher eine Domäne für Geschäftsführer, ist es längst auf Fachkräfteebene angekommen. Ich finde diese Veränderungen spannend und analysiere regelmäßig in eigenen Studien (z.B. kanaleo), wie sich die Trends entwickeln und gebe Personalentscheidern hierzu Unterstützung.

Wald: Wie schätzen Sie den gegenwärtigen Status bzw. das Standing der Personaler insgesamt ein?
Klukas: Das Standing oder der Status eines Personalers hängt von verschiedenen Faktoren ab. Die Halbwertszeit des Wissens von Personalern wird gefühlt immer kürzer. Ständig neue Erkenntnisse der Wirtschaftspsychologie und auch der Digitalisierung fordern immer wieder heraus. Spielt ein Personaler hier gekonnt mit und kann ein Personaler dann noch den Erfolg seiner Maßnahmen nachweisen, sehe ich sehr gute Chancen für hohen Status/Standing. Natürlich hängt es auch von der Branche und von dem Chef des Personalers ab. In wieweit wird das Business als People Business verstanden? Nicht in jedem Geschäft muss ein Personaler die größte Rolle spielen.

Wald: Was meinen Sie, warum wird das Personalmanagement heute (trotzdem) so oft und teilweise heftig kritisiert?
Klukas: Wird es das? Wenn ich mit Personalern spreche, empfinde ich das nicht pauschal. Es gibt eine Reihe von Aufgaben, die ein Arbeitgeber heute irgendwie machen muss, um z.B. gesetzliche Vorgaben nachweisen zu können oder im Wettbewerb, um die besten Fachkräfte bestehen zu können. Meine Sicht ist dabei sicher nicht repräsentativ, denn die Geschäftsführer und Personaler, die zu mir kommen, haben ja ein starkes Interesse an Personalthemen und auch einen Rückhalt und Budget von der obersten Leitung erhalten. Aus Einzelfällen kann ich berichten, wenn Geschäftsführer über Ihre Personaler unzufrieden sind, dann meistens, wenn diese primär administrativ oder juristisch unterwegs sind. Also eher verwalten oder sich um vermeintliche Rechtsicherheit kümmern. Das alles sind wichtige Themen, aber es macht den Arbeitgeber kaum attraktiv und bereitet das Personal nicht für die Zukunft vor.

Wald: Wo sehen Sie in der nächsten Zeit konkreten Änderungsbedarf bei Leistungen und Angeboten des Personalmanagements?
Klukas: Personalmanagement ist eine Stabsfunktion. Wenn es das Personalmanagement nicht gibt, dann muss die Geschäftsführung die Personalthemen selber entwickeln und umsetzen. Dort fängt für mich das Verständnis an. Wer ist der Kunde des Personalbereiches? Hier streiten sich gern die Geister. Aus meiner Sicht sind es nicht die Mitarbeiter. Die Mitarbeiter sind längst zu Partnern geworden und verhandeln regelmäßig neu Ihre Austauschbeziehungen mit dem Arbeitgeber. Dabei geht es auch gerade um nicht-monetäre Aspekte (Arbeitsinhalt, Arbeitsbedingungen, etc.). Wenn ein Personaler für den Geschäftsführer agiert, gibt es nur einen Kunden - den Kunden des Unternehmens. Personalmanagement schafft es die Kundenbeziehungen durch Optimierung des Personals zu verbessern. Das heißt, wenn das Personalmanagement sich Ansätze überlegt, um die Mitarbeiter zu binden oder deren Zufriedenheit und Motivation zu steigern, ist das nur Mittel zum Zweck. Weiß das Personalmanagement, wie die Kunden über die Mitarbeiter denken? Als ich Personalleiter wurde, war die Bedingung, dass ich das Qualitätsmanagement (Business Excellence) mit führen darf. Personalauswahl mit Anforderungskatalogen oder Personalentwicklung zielen für mich immer darauf ab, den Kundennutzen zu erhöhen. Dabei waren die Ergebnisse aus Kundenbefragungen oder Prozess-Assessments die Auslöser, um einerseits Personalinstrumente weiterzuentwickeln und letztendlich auch den Erfolg der neuen Instrumente nachzuweisen. Das Thema Geschäftsorientierung oder Business Partnerschaften in Zeiten schneller Technologiezyklen wird damit wichtiger.

Wald: Was werden die Schwerpunkte des Personalmanagements in 10 Jahren sein?
Klukas: Ich habe da keine echte Ahnung. Wie war das? Mit Industrie 4.0 fallen 40% der Jobs in den nächsten 20 Jahren weg? Vielleicht gibt es dann keine Personaler mehr? Digitalisierung ist sicher ein entscheidendes Thema. Ich glaube aber nicht, das Personaler mehr zum Informatiker werden müssen. Ich sehe folgende Trends: Personaler müssen geschäftsorientierter werden und sich mehr überlegen, wie man mit den Talenten, die am Arbeitsmarkt vorhanden sind, Geschäfte machen kann. Die Personalauswahl wird damit noch mehr auf das leider schwammige Konzept der Schlüsselqualifikationen abzielen müssen. Weniger die genaue fachliche Eignung sondern mehr Themen wie z.B. Lernfähigkeit werden im Mittelpunkt stehen - einfach weil sich Technologien/Fachwissen/Arbeitskontexte in einigen Branchen so schnell verändern. Die Personalentwicklung wird das informelle Lernen viel stärker vorantreiben als formelle Lernsituationen durch z.B. Communitys of Practice versus Seminare. Personalmanagement muss Führungskräften Werkzeuge an die Hand geben, um Mitarbeiter im Sinne einer Partnerschaft mit Transparenz und offener Vergleichbarkeit zu managen.

Wald: Jetzt zur Frage 5+1 (für meine Alumni und Studierenden) Was empfehlen Sie jungen Personalern bzw. Studierenden, die eine Laufbahn im Bereich HR anstreben? Worauf sollten diese achten? Was ist und was wird wichtig?
Klukas: Ich würde hier gern das sagen, was ich auch meinen Studierenden sage, die einen Master Human Resources an der FOM Leipzig anstreben: Qualitätsmanagement in der Personalarbeit. Das heißt, der Fokus liegt hier eher in der Vorgehensweise als in konkreten neuen Konzepten, die sich sowieso ständig ändern: Alle Inhalte des Personalmanagements müssen von bestehenden und potentiellen Kunden des Unternehmens her gedacht werden. Aus dieser Zielsetzung lassen sich konkrete Kennzahlen ableiten, die den Erfolg der entwickelten und eingesetzten Personalinstrumente zumindest teilweise nachweisen können. (Ich weiß, wie schwierig Evaluation ist.) Nutzen Sie systematische Personalforschung qualitativ und quantitativ innerbetrieblich, z.B. Mitarbeiterbefragungen, Auswertungen von Gesprächsprotokollen, Personalkennzahlen, Befragungen von Experten, etc. Recherchieren Sie in der Literatur/Studien nach Erfolgsfaktoren für Ihre neuen Personalinstrumente, z.B. was sind die Dos und Donts einer Mitarbeiterbefragung oder einer Personalentwicklungsmaßnahme. Entwickeln Sie die Personalinstrumente immer gemeinsam mit den jeweiligen Zielgruppen, für die diese Instrumente sind. Führen Sie Piloten/Tests in kleinen Gruppen durch und holen sich Feedback, passen dann die Vorgehensweisen an, und erst dann rollen Sie die Projekte aus. Messen Sie regelmäßig die Erreichung der gesetzten wirtschaftlichen Ziele, vergleichen Sie mit anderen Unternehmen oder Branchenbenchmarks und passen regelmäßig gemeinsam mit der Zielgruppe Ihre Maßnahmen an. Wenn Sie dann Erfolge haben, wird Ihr Standing/Status passen.

Wald: Lieber Herr Klukas, ganz herzlichen Dank für die Antworten. Ich wünsche Ihnen weiterhin viele Erfolge, zahlreiche neue Ideen und immer aufgeschlossene Studierende.

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news-341 Tue, 21 Feb 2017 15:50:00 +0100 5 (+1) Frage/n an Christoph Athanas von der meta HR Unternehmensberatung GmbH https://hr-innovation.htwk-leipzig.de/no_cache/interviews/nachrichten-details-interviews/einzelansicht-interview/artikel/341/ HR und UnternehmenskulturDerzeit wird allerorten und häufig über Personaler und das Personalmanagement gesprochen - weniger wird mit Personalern gesprochen. Bei diesen Diskussionen dreht sich alles um die gegenwärtigen Prozesse und Leistungen aber zunehmend auch um die Perspektive von „HR“ insgesamt. Diese m. E. oft mit ungewohnter Schärfe vorgetragenen kontroversen Meinungen sind für mich Anlass, eine Interviewreihe mit Kunden, Partnern und Insidern des Personalmanagements zu starten. Heute spreche ich mit Christoph Athanas – dem Geschäftsführer der meta HR GmbH und geschätzten Partner bei der Candidate Experience und Candidate Journey Studie. Christoph ist einer der Väter des legendären HR BarCamps, Unterstützer meines HR Innovation Days und ein alter Social Media-Bekannter. Ich danke ihm bereits vorab herzlich für die Teilnahme am Interview und bitte ihn, sich kurz vorzustellen. Daran schließen sich dann meine Fragen an:

Christoph: Hallo Peter, schön mal wieder ins Gespräch miteinander zu kommen. Ich bin Geschäftsführer und Gründer der meta HR Unternehmensberatung GmbH. Wir unterstützen Unternehmen dabei, ihr Recruiting leistungsfähiger zu machen und ihre Arbeitgeberattraktivität zu verstehen und zu steigern. Um wichtige Recruiting-Themen zum Nutzen unserer Kunden besser zu verstehen, beteiligen wir uns und initiieren wir immer wieder entsprechende Studien. Bei den beiden großen Studien rund um die Candidate Experience-Materie warst Du, Peter, ja mein geschätzter Co-Autor. Unsere Cultural Fit Studie von 2016 habe ich federführend geleitet. Das Thema unternehmenskulturelle Passung bedienen wir auch über unser Tool, den Cultural Fit Evalueator. Ich bin Diplom Sozialwissenschaftler und noch heute profitiere ich in meiner Arbeit von meinem Wissen aus Organisationssoziologie und empirischer Sozialforschung. Ich war aber auch schon immer ein IT- und Online-Fan. Dieses Wissen ist in Summe ganz hilfreich. Außerdem bin ich seit 2009 ununterbrochen als HR-Blogger aktiv. Die HR BarCamps hast Du schon erwähnt.

Peter: Vielen Dank für die kurze Vorstellung. Wie ist Deine Position im Personalmanagement bzw. worin bestehen Deine konkreten Schnittstellen zum Personalmanagement?
Christoph: Als Berater bin ich in ständigem Austausch mit Personen in verschiedenen Positionen aus dem Personalmanagement bei unseren Kunden. Dabei pendeln meine Rollen zwischen Impulsgeber, Fachberater oder Sparringspartner für HR-Abteilungen, Trainer für Recruiting-Teams oder Leiter von Projekten bei der Analyse von Unternehmenskultur, Arbeitgeberattraktivität und Cultural Fit. Vor meiner Zeit als Berater war ich u.a. in der Organisationsentwicklung tätig. Ich mag die Vielfalt meiner Schnittstellen zu HR und anderen Unternehmensfunktionen wie bspw. Communications, Marketing oder Geschäftsleitungen. Schließlich bin ich auch selbst Arbeitgeber und habe natürlich hier und da auch Personalthemen mit meinen Mitarbeitern.

Peter: Wie schätzt Du den gegenwärtigen Status bzw. das Standing der Personaler insgesamt ein?
Christoph: Es ist schwierig, hier ein einheitliches Bild zu zeichnen. Ich denke das Standing von HR ist in den Unternehmen oft ausbaufähig. Ich kenne aber auch eine Reihe Personalerinnen und Personaler, die ziemlich gute Arbeit machen und sich den anstehenden Herausforderungen nach Kräften stellen. Was dort oft zum Tragen kommt ist, dass persönlicher Einsatz und individuelle Klasse einzelner HR-Akteure strukturelle Schwächen auffangen. Dann kompensiert Kreativität teilweise fehlende Budgets oder mangelnden Weitblick seitens des Managements. Doch sobald solche top-engagierten Leute das jeweilige Unternehmen verlassen, fällt dieses zurück in die HR-mäßige Mittelmäßigkeit. Aber im Moment wächst eine neue, digital-affine Personaler-Generation heran, welche die HR-Berufebilder neu beleben und auch verändern wird. Zudem verstehen langsam immer mehr Top-Manager, dass HR eine absolut erfolgskritische Kompetenz für die gesamte Organisation ist.

Peter: Was meinst Du, warum wird das Personalmanagement heute (trotzdem) so oft und teilweise heftig kritisiert?
Christoph:Echt zukunftsweisende HR-Arbeit von der Strategie bis hin zur operativen Umsetzung ist bisher eher selten anzutreffen. Gleichzeitig gibt es immer wieder haarsträubende Anti-Beispiele, vor allem im Umgang mit Bewerbern. Da bietet HR und Recruiting sowieso eine gute Angriffsfläche. Die Perspektive ist aber oft verzerrt: Wir neigen dazu auf die Katastrophen zu schauen. Die sind spektakulär und gemeckert ist schnell. Beispiele, wo nicht die Top-Innovation zu sehen ist, wo aber gute Arbeit gemacht wird, ohne große Fehler sind dagegen kaum eine Schlagzeile wert. Teilweise habe ich auch den Eindruck, dass manche Kritiker von HR sehr viel in sehr kurzer Zeit verlangen. Das mag inhaltlich richtig sein, lässt aber außen vor, dass Veränderungen nicht im luftleeren Raum passieren und viele Kräfte in Unternehmen wirken. Change braucht Zeit und Willen von ganz oben. Statt HR-Bashing wäre hier Top-Management-Bashing viel zutreffender, wenn man schon „bashen“ mag.

Peter: Wo siehst Du in der nächsten Zeit konkreten Änderungsbedarf bei Leistungen und Angeboten des Personalmanagements?
Christoph: Hier spreche ich nicht über HR insgesamt. Aber fokussiert auf Personalgewinnung und -bindung empfehle ich einen noch stärkeren Fokus auf die Kulturaspekte des jeweiligen Unternehmens zu legen. Unternehmenskultur wird immer mehr zum Wettbewerbsfaktor, auch für Arbeitgeber. Dazu gehört z.B. ein besserer und brandkonformer Umgang mit Kandidaten, aber auch eine bewusste Thematisierung von Employee Experience. Hier müssen vor allem die jeweiligen Führungskräfte liefern. Sie müssen HR-kompetent werden, die eigentlichen Personaler können das nur flankieren. Die Aktivitäten müssen analytischer und evidenzbasiert begleitet werden. Stichwort: Smart Data.

Peter: Was werden die Schwerpunkte des Personalmanagements in 10 Jahren sein?
Christoph: Oh, 10 Jahre sind ein echt langer Zeitraum. Vielleicht schauen wir eher in Richtung 3-5 Jahre. Für diesen mittelfristigen Ausblick glaube ich, dass viele Organisationen weiter mit ihrem Kulturwandel zu tun haben werden. Im Zuge von Digitalisierung zieht oft erst die Technologie ein und irgendwann stellt man fest, dass Cultural Change dabei mitziehen muss. Das wird sicher auf der Agenda des Personalmanagements bleiben. Für die HR-Jobprofile selbst vermute ich stark, dass diese mehr und mehr IT-Wissen verlangen werden und den Umgang mit Daten verschiedener Art fordern werden.

Peter: Jetzt zur Frage 5+1 (für meine Alumni und Studierenden) Was empfiehlst Du den jungen Personalern bzw. Studierenden, die eine Laufbahn im Bereich HR anstreben? Worauf sollten diese achten? Was ist und was wird wichtig?
Christoph: Ich halte es für sehr sinnvoll für Tätigkeiten im Personalbereich eine zusätzliche Kompetenz außerhalb oder am Rande der klassischen HR-Jobs mitzubringen. Wenn man Studierende mit Schwerpunkt Personal fragt, was die dann machen wollen, sagen meist viele: Personalentwicklung. Das aber, vermute ich, wird zukünftig weniger über HR betrieben werden, sondern mehr und mehr aus den Fachbereichen heraus. PE-Stellen sind für Berufseinsteiger kaum verfügbar. Daher ist es hilfreich, eine komplementäre Kompetenz mitzubringen. Marketing, Vertrieb, Projektmanagement oder Data Science (wäre ein Traum) sind hier Beispiele. Bei einem zukunftsgerichteten Blick auf HR-Inhalte werden i.d.R. nur Personen mit solchen Kompetenz-Beimischungen für Unternehmen im Personalmanagement wirklich interessant bleiben.
Mein persönlicher Weg zum HR-Berater und schließlich Gründer von meta HR lief über die Organisationsentwicklung. Anfangs aber auch über Tätigkeiten als Projektleiter im Customer Service. Dort habe ich ein gutes Verständnis für Geschäftsprozesse und IT aufgebaut und gelernt, Projektarbeit zu leisten. Mein sozialwissenschaftlicher Background war mir ebenfalls hilfreich, weil inhaltlich Sozialwissenschaften viele Schnittstellen zu anderen Disziplinen mitbringen. Allerdings braucht es auch den erkennbaren Schwerpunkt. Bei mir war das Organisationslehre und – bis heute wichtig für meine Arbeit – Methodenlehre, d.h. empirische Sozialforschung und Statistik.

Peter: Lieber Christoph, ganz herzlichen Dank für das Gespräch. Ich freue mich sehr auf die weitere Zusammenarbeit mit Dir und wünsche Dir weiterhin viele Erfolge mit meta HR, Kraft für die vielen noch folgenden HR BarCamps, offene Ohren für Deine Ideen und stets freundliche Kunden.

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news-342 Fri, 17 Feb 2017 15:51:00 +0100 5 (+1) Frage/n an Professor Antoinette Weibel von der Universität St. Gallen https://hr-innovation.htwk-leipzig.de/no_cache/interviews/nachrichten-details-interviews/einzelansicht-interview/artikel/342/ HR könnte Pole-Position besetzenÜber die Personaler und das HR-Management wird derzeit recht viel gesprochen - weniger wird mit den Personalern diskutiert. Bei diesen Diskussionen geht es um gegenwärtige Prozesse und Leistungen aber zunehmend auch um die Perspektive von „HR“ insgesamt. Diese oft mit ungewohnter Schärfe vorgetragenen kontroversen Meinungen waren für mich Anlass, eine Interviewreihe mit Kunden, Partnern und Insidern des Personalmanagements zu starten. Heute spreche ich mit Professor Antoinette Weibel, Ordinaria für Personalmanagement an der Universität St. Gallen. Frau Professor Weibel beschäftigt sich mit den Perspektiven des Personalmanagements und den Fragen der (neuen) Arbeit. Es gelang ihr in der Vergangenheit oft, diese Fragen aus wissenschaftlicher Sicht für eine breitere Öffentlichkeit zu thematisieren, so dass ich mich sehr freue, dass sie für dieses Interview zur Verfügung steht. Ich danke ihr bereits jetzt herzlich für die Beteiligung an dieser Interviewserie und bitte sie, sich kurz vorzustellen. Daran schließen sich dann meine Fragen an:

Weibel: Ich bin Professorin für Personalmanagement an der Universität St. Gallen und Direktorin des Forschungsinstituts für Arbeit und Arbeitswelten.

Wald: Wie ist Ihre Position im Personalmanagement bzw. worin bestehen Ihre konkreten Schnittstellen zum Personalmanagement?
Weibel: Das von mir geführte Forschungsinstitut für Arbeit und Arbeitswelten widmet sich komplexen Fragestellungen der (neuen) Arbeit aus einer interdisziplinären Perspektive. Wir sind Ansprechpartner für Fragen rund um das Thema Arbeit, speziell in den Bereichen des Arbeitsrechts, des Personalmanagements und der Arbeitsorganisation. Wir verstehen uns als Forschungspartner und bilden auf der Grundlage unserer Forschung aus und weiter. Zudem engagieren wir uns in der gesellschaftlichen Diskussion zur Thematik.

Wald: Wie schätzen Sie den gegenwärtigen Status bzw. das Standing der Personaler insgesamt ein?
Weibel: Vielleicht muss ich hier erst mal ganz kurz meinen Hintergrund erklären. Ich habe mich weder in meinem Studium noch in meiner akademischen Laufbahn mit den Themen des klassischen Personalmanagements beschäftigt. Ich bin Quereinsteigerin. Meine Kernthemen sind Vertrauen, Motivation und Organisation. Aus dieser „Aussenseiterposition“ bin ich immer wieder erstaunt, dass man sich im Personalmanagement überhaupt diese Berechtigungsfrage stellt. Ich kenne keine andere Unternehmensfunktion, die sich in dem Ausmass selbst „geisselt“ und hinterfragt. So könnte man etwa auch mit Fug und Recht fragen, wozu es Marketing gibt – Customer Centricity funktioniert doch wunderbar auch ohne eine solche zentrale Funktion. Beispielsweise in agilen Teams, die ihre Produkte gleich mit den Kunden entwickeln. Auch könnte man sich die Frage stellen, wozu wir Strategie noch brauchen. Wieviel des strategischen Planens wird tatsächlich umgesetzt und wie stark lässt sich die Zukunft überhaupt noch mit Plänen bewirtschaften? Mit Blick in die Zukunft der Arbeit würde ich sogar behaupten, dass Personalmanagement eine Pole-Position in Unternehmen besetzen könnte: Dies vor allem, wenn es darum geht,  Rahmenbedingungen für die Entfaltung mit- und umdenkender Mitarbeitender und Teams zu setzen. Aus meiner Sicht könnte ein Personalmanagement mit mehr Mut einen sehr hohen Stellenwert einnehmen.

Wald: Was meinen Sie, warum wird das Personalmanagement heute (trotzdem) so oft und teilweise heftig kritisiert?
Weibel: Ich führe es wesentlich auf zwei Gründe zurück: Erstens gilt auch fürs Personalmanagement, dass man sich von althergebrachten Denkmustern lösen muss. Keine Denkverbote! Bloß, weil man so schöne Kompetenzmodelle entwickelt hat, sei die Frage trotzdem erlaubt, ob man auf klassisches Talent- und High-Potential-Management nicht besser verzichten sollte. Selbst wenn man „Comp und Ben Manager“ ist, sollte man kritisch darüber nachdenken, ob komplexe Anreizsysteme nicht besser durch klassische Salärsysteme ersetzt werden können, ergänzt mit einer einfachen Unternehmenserfolgsbeteiligung. Zweitens gilt: selbstbewusster auftreten, besser verkaufen und auf Zahlen setzen. Hier verspreche ich mir viel von HR Analytics und evidenzbasierten Personalmanagement.

Wald: Wo sehen Sie in der nächsten Zeit konkreten Änderungsbedarf bei Leistungen und Angeboten des Personalmanagements?
Weibel: Personalmanagement wird sich zwei Herausforderungen stellen müssen. Zum einen sind es  die veränderten Anforderungen komplexer und agiler Organisationen, zum anderen ist es aber auch die Transformation bestehender Systeme. Die Wertschöpfung in Unternehmen wird komplexer. Ökosysteme, Digitalisierung und künstliche Intelligenz werden Organisationen an die Grenzen der Steuerbarkeit bringen. Gerade dort, wo die zentrale Steuerung nicht mehr greift, sind mitdenkende Mitarbeitende, Fehler- und Vertrauenskultur sowie Flexibilitätspotentiale gesucht. Einige Unternehmen müssen zudem agiler werden, weil sich der Innovationsdruck nochmals erhöht. Hier brauchen wir zusätzlich auch Querdenker und Teamarbeit auf Augenhöhe, die häufig Unternehmensgrenzen überwindet. Mit- und Umdenken, dezentrale Steuerung, Vertrauen und Zusammenarbeit über Silo und Unternehmensgrenzen hinaus verlangen nach neuen (Personal-)Managementmodellen. Deswegen sind gerade im Bereich Personalmanagement andere Selektions-, Onboarding-, Engagement-, Zusammenarbeits-und Talentmodelle gefragt. Dies bedeutet meistens auch, dass ein solch kulturprägendes Personalmanagement die Transformation vom Industriezeitalter in die neue Arbeitswelt begleiten muss. Dazu braucht es Mut, Experimentierfreude und gute Analysetools, die den Lernprozess begleiten.

Wald: Was werden die Schwerpunkte des Personalmanagements in 10 Jahren sein?
Weibel: Mit der Kristallkugel habe ich es als Wissenschaftlerin nicht so. In einem möglichen positiven Szenario wäre es die Aufgabe von Personalmanagement gescheite Rahmenbedingungen für eine nachhaltige Erneuerungsfähigkeit von Unternehmen zu schaffen.

Wald: Jetzt zur Frage 5+1 (für meine Alumni und Studierenden). Was empfehlen Sie jungen Personalern bzw. Studierenden, die eine Laufbahn im Bereich HR anstreben? Worauf sollten diese achten? Was ist und was wird wichtig?
Weibel: Im Vordergrund steht für mich Methodenwissen und Investition in eine breite Wissenslandkarte, die man durch lebenslanges Lernen anreichern kann. Kernmethoden sind für mich evidenzbasiertes Management, sozialwissenschaftliche Forschungsmethoden und human centered design. Die Wissenslandkarte sollte Kenntnisse in den Bereichen Verhaltens- und Organisationswissenschaft, Technologie- und Innovationsmanagement sowie der Ökonomie umfassen. Fächer, die zum nachdenken anregen sind „Auswendiglernfächern“ vorzuziehen. Ebenso unerlässlich ist „learning on the job“, Neugierde, Offenheit, Demut und lebenslanges Lernen.

Wald: Sehr geehrte Frau Kollegin Weibel, ganz herzlichen Dank für Ihre Antworten. Ich wünsche Ihnen weiterhin viele Erfolge, zahlreiche neue Ideen sowie immer aufgeschlossene Studierende und Partner.

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news-343 Wed, 15 Feb 2017 15:54:00 +0100 5 (+1) Question/s to Andrew Spence from Glass Bead Consulting https://hr-innovation.htwk-leipzig.de/no_cache/interviews/nachrichten-details-interviews/einzelansicht-interview/artikel/343/ Best HR Managers sprint away from the crowdEverywhere there is a lot of communication about Human Resource Managers and Human Resource Management - but there is less communication with individual HR Managers in person. In these discussions everything revolves around the current processes and performance of HRM but the HR community increasingly talks about the overall prospective of “HRM” as well. These controversial opinions, often expressed in unusual harsh tones in my view, were an occasion for me to start a series of interviews with customers, partners and insiders of HR Management. Today I talk to Andrew Spence – a known HR Change Expert, Consultant and Blogger. He is known for giving often new impulses for strengthening the change capacity of HR. I would like to start by thanking him and would ask him to shortly introduce himself, before I start the interview.

Andrew:  I have always been fascinated by people, organisations and technology, and this is still my passion. I think many of our current people management practices belong in the last century and need to be redesigned for the digital economy.  I work with organisations to prepare them for a fast changing workforce. I started my HR Transformation consultancy, Glass Bead Consulting, 10 years ago (spot the Herman Hesse reference) to help clients with this ever evolving journey. I also work with AI and analytics experts to solve business problems such as retaining talent, sickness absence and improving productivity. I studied Psychology and hold a Masters in Cognitive Science and Artificial Intelligence from Birmingham University in England, this was a few years before Siri and Watson were born!

I contribute to the HR, workforce and technology ecosystem by freely sharing knowledge, techniques and resources including speaking at conferences, blogging, training and tweeting @AndySpence.  I strongly believe that as a community we should share and collaborate as much as possible to achieve better results.

Peter: Thank you very much for your brief introduction. What is your position in HR Management or rather where are your links to HR Management?
Andrew: My expertise is to work out which HRM practices will deliver the business goals, and design or improve the overall HR operating model. My clients tend to be experts at managing talent, hiring and firing, reward, employment law etc.  My position in HR Management is generally to make sure all the different elements work together to support the business and often to help manage the journey to a new way of working.

Peter: What is your opinion of the current status or standing of HR Managers?
Andrew: We are at an interesting junction point for HR, with many redefining how HR brings value to businesses. The current standing of HR Managers follows a wide range, across industries and geographies. The lowest level is being raised slightly as HR technology moves to the cloud. Companies can buy HR technology that provides a reasonably standard compliant process. There is also much more sharing of knowledge and skills enabled by social media. However I am now seeing the best HR Managers sprint away from the crowd. This group tend to apply scientific principles, are commercial, and have an enthusiasm for technology. They are also impactful operators in their organisations. In competitive industries these HR leaders are game-changers.

Peter: In your opinion, why is HR Management so often and to some extent fiercely criticized today?
Andrew: HR Management is complex and difficult as it involves working with us unpredictable humans! Part of the issue was the poor execution in the move to the Ulrich HR Operating Model over the last 15-20 years. The weakest link was the definition of the HR Business Partner, often re-badging HR Managers with a more strategic agenda and often without the skills or ability. This put individuals between a rock and a hard-place, between managers and the executive. A better generation of HR Business Partners is emerging, however many HR Operating Models will creak in the next few years. Another issue is many of our HRM practices are not proven to actually work. As an example, we have spent the last decade persuading managers and executives to carry out Engagement surveys and action plans. But do we really know what Employee Engagement is, what causes it and whether it drives increased productivity? I think many employees realise these processes don’t work, so HR loses credibility and there can be resentment. The difficulty for some in HR is that we have become experts at managing these processes, and changing them seems too difficult. We need to be more inquisitive and rigorous with our research before asking Managers to perform new activities.

Peter: Where do you anticipate specific need for change in performance/service and provision of HR Management?
Andrew: Many of our existing practices are being challenged as organisations move to new business models.  There is a specific need to apply more evidence-based management techniques to evaluate which practices and interventions are more likely to deliver results. HR also need to be ‘technology champions’ in our organisations working closely with colleagues in technology.  We don’t have to be the coders, but we need to be an effective interface with employees to understand what they need to be more effective in their roles. We also need to manage the change more effectively. In short, a new breed of HR leader is emerging, and hopefully many will have acquired some of this knowledge and acquired skills from University courses.

Peter: What will be the main focus/topics of HR Management in 10 years?
Andrew: If I may extrapolate some of the future organisational trends I am seeing today, I would guess that :- Most people management activities will be carried out by managers/employees in 10 years time. The focus will still be on productivity, resource optimisation, coaching and workforce technology. Employees will use tools that combine data and robust predictive models to make better decisions. We will have a few years of decent people data by then, supplemented with new data sets including biometric, location and performance. I pick up on some of these opportunities in my article “The Quantified Workplace:Technology vs Trust”. “Work” itself will be redefined and carried out by a broader set of people, contractors, augmented humans, robots and automated systems. Traditional hiring activities will be massively reduced. Workplace matching tools will make employee supply and demand more seamless, maybe using blockchain type technology. This will give more transparency and reduce the need for agents such as recruiters. So the role of a central HR team to enable this will have very different skills to now. People strategists, workforce technology experts, organisational experts, behavioural scientists, performance coaches, perhaps procurement of services and legal compliance. As I describe these skills, some might suggest they are better deployed outside a traditional central HR function.

Peter: Now my final question 5+1 (for advice for my alumni and students): What would you advise young HR Managers or students, who seek a career in Human Resources? What should they pay attention to? What is and what will be important?
Andrew: For those who have an interest to work in HR and the fascinating intersection of people, organisations, change and technology, then it is worth following the trends that are shaping the future world of work. How will work be organised and which business models will be prevalent?

I have mentioned some of the skills that will be valued such as behaviourial science, data science,  AI, workforce technology including collaboration tools. If you want to focus on a particular industry, I would also get some experience outside HR in the industry you want to work in. The most effective HR leaders I have worked with have often had careers in different parts of the business, are credible, commercial and impressive at delivery. Your network will be your most valuable asset, so nurture it. People will be moving around work contracts much more frequently, so your network is invaluable. Try and get yourself a mentor. And finally, continue to be intellectually curious - keep asking lots of questions!

Peter: Thank you very much for your insightful contribution. I wish you continued success, many friendly clients and many HR change ideas at all times.

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news-344 Wed, 08 Feb 2017 15:58:00 +0100 5 (+1) Frage/n an Gabriele Fanta von McDonald´s Deutschland https://hr-innovation.htwk-leipzig.de/no_cache/interviews/nachrichten-details-interviews/einzelansicht-interview/artikel/344/ Offenheit ist gefragt Viel gesprochen wird im Moment über Personaler und das Personalmanagement - weniger wird mit den Personalern gesprochen. Bei diesen Diskussionen geht es um die gegenwärtigen Prozesse und Leistungen aber zunehmend auch um die Perspektive von „HR“ insgesamt. Diese oft mit ungewohnter Schärfe vorgetragenen kontroversen Meinungen sind für mich Anlass, eine Interviewreihe mit Kunden, Partnern und Insidern des Personalmanagements zu starten. Heute spreche ich mit Gabriele Fanta, Vorstand Personal der McDonald's Deutschland LLC. Ich danke ihr bereits jetzt herzlich für die Teilnahme am Interview und bitte sie, sich kurz vorzustellen. Daran schließen sich meine Fragen an:

Fanta: Ich bin seit knapp einem Jahr für den Bereich People bei McDonald’s verantwortlich. Zuvor habe ich knapp drei Jahre den Bereich Personal geleitet. Vor meiner Zeit bei McDonald’s habe ich in unterschiedlichen Branchen und Funktionen gearbeitet. Aus diesen Erfahrungen nehme ich immer noch sehr viel mit. Und teile diese auch gerne auf meinem Blog: www.employerbranding-blog.de, den mein Vorgänger im Amt ins Leben gerufen hat.

Wald: Vielen Dank für die kurze Vorstellung. Wie ist Ihre Position im Personalmanagement bzw. worin bestehen Ihre konkreten Schnittstellen zum Personalmanagement?
Fanta: Der Bereich Personalmanagement ist der Dreh- und Angelpunkt im Bereich People. Schließlich treffen dort unsere Angebote, Standards und Leistungen direkt auf die Kollegen. Genau an dieser Schnittstelle ist Offenheit gefragt. Auch und gerade bei schwierigen Themenstellungen.

Wald: Wie schätzen Sie den gegenwärtigen Status bzw. das Standing der Personaler insgesamt ein?
Fanta: In unserem Unternehmen sehr hoch. Das Credo unseres Vorstandsvorsitzenden lautet: „McDonald’s wird von Menschen für Menschen gemacht“. Das beschreibt ganz gut die Haltung zu unserer Mannschaft und deren Bedeutung. Daher sind wir im Bereich People von Anfang an im Strategieprozess dabei und können aktiv an der Zukunft unseres Unternehmens arbeiten.

Wald: Was meinen Sie, warum wird das Personalmanagement heute (trotzdem) so oft und teilweise heftig kritisiert?
Fanta: Historisch und gesetzlich bedingt fallen viele administrative Prozesse genau in diesem Bereich an. Wenn eine verwaltende Haltung oder auch Kultur vorherrscht, ist es nicht ganz einfach, sofort auf agile und moderne Arbeitstechniken umzusatteln.

Wald: Wo sehen Sie in der nächsten Zeit konkreten Änderungsbedarf bei Leistungen und Angeboten des Personalmanagements?
Fanta: Der strategische Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg. In den sogenannten „VUCA“-Welten und bei kontinuierlicher Transformation gibt es sehr viele Themenstellungen, die nicht nur begleitet, sondern aktiv gestaltet werden können.

Wald: Was werden die Schwerpunkte des Personalmanagements in 10 Jahren sein?
Fanta: Funktionsgrenzen werden verschwimmen, so dass es die klassische Zuteilung in einen einzigen Bereich vielleicht gar nicht mehr so geben kann. Weiterhin werden wir in Deutschland mit der demographischen Entwicklung intensiv zu tun haben. Ganz gleich, ob es um das Gewinnen und Ausbilden geht, oder um die Beschäftigung von großen Anteilen an älteren Arbeitnehmern. Digitale und virtuelle Werkzeuge werden uns helfen, im Bereich Zusammenarbeit und Lernen besser zu werden. Was bleibt – der Fokus auf den Mensch.

Wald: Jetzt zur Frage 5+1 (für meine Alumni und Studierenden) Was empfehlen Sie jungen Personalern bzw. Studierenden, die eine Laufbahn im Bereich HR anstreben? Worauf sollten diese achten? Was ist und was wird wichtig?
Fanta: Ich finde es ganz gleich in welchem Bereich wichtig, dass man nicht nur in die Tiefe lernt, sondern auch in die Breite. Funktionsübergreifende Sichtweisen sind heute schon gefordert. Für den Einstieg ist es sicher chancenreicher, wenn man sich nicht nur auf „schöne“ Angebote, beispielsweise die Personalentwicklung, fokussiert. Personalcontrolling kann ebenso spannend und herausfordernd sein – außerdem ist so eine Einstiegsposition eine gute Erdung in der Welt der Betriebswirtschaft.

Wald: Liebe Frau Fanta, ganz herzlichen Dank für die Antworten. Ich wünsche Ihnen weiterhin viele Erfolge sowie zahlreiche neue Ideen zur weiteren Profilierung des Personalmanagements bei McDonald’s und als Bloggerin.

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news-345 Mon, 06 Feb 2017 16:00:00 +0100 5 (+1) Question/s to Rebecca Lundin from Celpax https://hr-innovation.htwk-leipzig.de/no_cache/interviews/nachrichten-details-interviews/einzelansicht-interview/artikel/345/ HR can be simple Everywhere there is a lot of communication about Human Resource Managers and Human Resource Management - but there is less communication with individual HR Managers in person. In these discussions everything revolves around the current processes and performance of HRM but the HR community increasingly talks about the overall prospective of “HRM” as well. These controversial opinions, often expressed in unusual harsh tones in my view, were an occasion for me to start a series of interviews with customers, partners and insiders of HR Management.

Today I talk to Rebecca Lundin, cofounder at Celpax, a company dedicated to sending tech to help leaders create workplaces that people love. I would like to start by thanking her and would ask her to shortly introduce herself, before I start the interview.

Rebecca: I’m one of the people behind the Celpax, a free device that helps leaders have open conversations about what people think needs to be fixed in their workplace. Employees give feedback the exit door and the result helps leaders to continuously improve and measure if they’re heading the right direction.

Peter: Thank you very much for your brief introduction. What is your position in HR Management or rather where are your links to HR Management?
Rebecca: My perspective comes from being in contact with HR professionals in 60 countries on a daily basis, which is great fun! One day I got emails from two HR people that were extremely similar in describing the type of work environment they were trying to achieve. In the evening I couldn’t even remember who was based in Mumbai, and who was based in Chicago. I hear the same enthusiasm, worries and aspirations independently of where they’re based.

Peter: What is your opinion of the current status or standing of HR Managers?
Rebecca: At Celpax we see a trend where more and more HR managers feel a need to get data driven insights. This wasn’t as obvious when we were interviewing HR experts back in 2012, as we were searching for a product. It was actually a former HR Director, now CEO, who first pointed us in our current direction with the simplicity of the green and red button. Of course I’m a bit biased as what we provide is a new approach to improve at work. We probably attract the type of HR leaders that are more forward thinking. On the other hand business managers also tell us that HR blocks them from getting started with our continuous improvement method. In general we see a shift where HR want to get closer to the business and shift from the traditional once-a-year approach, to be able to put a Return-on-Investment on their activities.

Peter: In your opinion, why is HR Management so often and to some extent fiercely criticized today?
Rebecca:  Wow, tough question! Perhaps they don’t get enough into the current – or what people perceive as the real – problems in the organization? One reason we started Celpax was because the industry is complex. We opted for simplicity. Are your people happy or not? If not, you need to do something, and to see if the situation changes. It’s a practical approach, less about techniques, more that things flow. And to be honest… HR was a bit of a deception for us.

We thought we had an HR tool, and the only time we did advertisement with a pure HR focus, it didn’t work. Instead we got lots of middle managers. So getting HR to get involved has been a bit of a deception. Operation managers have been our strongest user, or HR with a strong operational insight, or an analytical approach. In our data set we see that among the champions that have the best success in improve their workplace, HR professionals are clearly under represented. So I guess our surprise was that wellbeing was handled by middle management to such a great extent. I think many HR truly want to make sure they create a workplace that people love. But in the daily grind many find themselves stuck and overwhelmed with processes, job descriptions, legal stuff, payrolls… and many times don’t have the line authority over the people they need to be onboard to bring positive change. If you don’t have the middle managers with you, it’s tough to introduce change and improvement.

Tons of organizations also choose not to have HR on the board. That sends a pretty clear message too. I’ve noticed that some managers see HR as a blocker. They’ll say stuff like “We’ll involve HR once we’re up and running”, and that they’re “unwilling to take risks”. I love seeing how managers at all levels ask for our Celpax devices – after all a great workplace is everyone’s job and it’s fantastic when line managers take “responsibility” for what has previously been seen as pure HR (employee engagement).

Peter: Where do you anticipate specific need for change in performance/service and provision of HR Management?
Rebecca: Well, change starts from within. I think there’s a great trend happening where HR spend more time in the business, on the floor, to get a better business understanding. Add to this the trend of making decisions with the help of analytics, statistics, etc., I think it’s getting easier to crack the nut of finding work/life balance, making sure good employees stay, and that good people enter.

Peter: What will be the main focus/topics of HR Management in 10 years?
Rebecca: How does HR want to evolve? To be an admin role? Outsourced to vendors? Actively involved in the business? I think HR has an important role to play when it comes to start thinking in a different way about life quality, productivity... about work.

Peter: Now my final question 5+1 (for advice for my alumni and students): What would you advise young HR Managers or students, who seek a career in Human Resources? What should they pay attention to? What is and what will be important?
Rebecca: Some of the best HR people I’ve met have previously worked in other positions. I think that really helps with understanding both what it’s like “on the floor” and how HR is perceived. Also to think about adopting agile strategies to be close to the business and act on stuff that is happening now.

Peter: Thank you very much for your insightful contribution. I wish you continued success, many friendly partners and new ideas at all times.

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news-346 Wed, 01 Feb 2017 16:03:00 +0100 5 (+1) Frage/n an Björn Negelmann von der Kongress Media GmbH https://hr-innovation.htwk-leipzig.de/no_cache/interviews/nachrichten-details-interviews/einzelansicht-interview/artikel/346/ Die digitale Denke im Unternehmen etablierenEs stimmt: Über Personaler und das Personalmanagement wird im Moment viel gesprochen - weniger mit den Personalern. Bei diesen Diskussionen geht es um die gegenwärtigen Prozesse und Leistungen, aber zunehmend auch um die Perspektive von „HR“ insgesamt. Diese oft mit ungewohnter Schärfe vorgetragenen kontroversen Meinungen sind für mich Anlass, eine Interviewreihe mit Kunden, Partnern und Insidern des Personalmanagements zu starten. Heute spreche ich mit Björn Negelmann, Programmkoordinator der Konferenzen von Kongress Media, die sich in verschiedenen Veranstaltungen (u. a. im Rahmen der CeBIT) mit den Veränderungen der Unternehmen durch den Einsatz neuer sozialer Technologien beschäftigen. Im lesenswerten Veranstaltungsblog Blog.Enterprise-Digital.Net gelingt es ihm, viele eigene Akzente bei den derzeit laufenden Diskussionen aus Sicht eines Social Business-Spezialisten zu setzen. Ich danke ihm für die Teilnahme am Interview und bitte ihn, sich kurz vorzustellen. Daran schließen sich meine Fragen an.

Negelmann: Ich bin Teil von Kongress Media. Wir versuchen als Veranstaltungsunternehmen die Diskussion um die digitale Transformation und die damit zusammenhängenden Veränderungen in den Unternehmen zu begleiten und auch durchaus eigene Impulse zu setzen.

Wald: Vielen Dank für die kurze Vorstellung. Wie ist Ihre Position im Personalmanagement bzw. worin bestehen Ihre konkreten Schnittstellen zum Personalmanagement?
Negelmann: Mein Anknüpfungspunkt zum Personalmanagement liegt darin, dass die digitale Transformation im Allgemeinen und der Einsatz von sozialen Technologien am digitalen Arbeitsplatz im Konkreten immer mehr als nur technologischer Anstrengungen bedarf, um erfolgreich zu sein. Das Personalmanagement - im Hinblick auf seine Aufgabe in der Entwicklung der Humanressourcen wie aber auch der Organisation - nimmt hier eine entscheidende Rolle ein, die lange Zeit in den digitalen Projekten vernachlässigt bzw. nachrangig betrachtet wurde.Gleichsam haben aber auch Personalmanager vielerorts bis heute leider noch nicht die Chancen der technologischen Konzepte für die Gestaltung des eigenen Handlungsraumes verstanden.

Wald: Wie schätzen Sie den gegenwärtigen Status bzw. das Standing der Personaler insgesamt ein?
Negelmann: Meine diesbezügliche Bewertung konzentriert sich im Wesentlichen auf das Standing bzw. das Verständnis der Personaler in ihrer Rolle für die digitale Transformation und den damit verbundenen Veränderungsprozess. Hierbei sehe ich - wie schon angeführt -, dass noch zu viele “Personaler” die Chancen der Zukunftsgestaltung für die digitale Organisation nicht wahrnehmen. Die Gründe sind vielfältig und mitunter gar nicht bei den Personen selbst zu suchen. Oft verlangt das aktuelle Tagesgeschäft - sprich die Prozessabwicklung im Personalmanagement - bereits alle verfügbaren Ressourcen, so dass für Zukunftsentwicklung und Neuorientierung nur selten Zeit bleibt. Auf der anderen Seite stellen wir aber dann doch auch eine wachsende Zahl von Verantwortlichen aus dem Personalwesen bei unseren Veranstaltungen fest, die in letzter Zeit in die oft interdisziplinären Teams rund um die digitale Transformation hinzugezogen wurden, was natürlich ein positives Zeichen ist.

Wald: Was meinen Sie, warum wird das Personalmanagement heute (trotzdem) so oft und teilweise heftig kritisiert?
Negelmann: Die große Herausforderung der Unternehmen liegt in der strukturellen Veränderung durch die digitale Welt - für die Organisation im Kleinen, wie auch für die Prozesse und Geschäftsmodelle im Großen. Dies verlangt Anpassung der Arbeitsweisen wie auch Organisationsstrukturen, Veränderung der individuellen Aus- und Fortbildungskonzepte wie Prozessdefinitionen sowie der Justierung der kulturellen Gegebenheiten auf eine “digitale Denke”. Dies ist eine Mammutaufgabe - die in jeglicher Hinsicht auch dem Engagement der Personalverantwortlichen bedarf. Die Kritik liegt sicherlich weitgehend darin begründet, dass - wie auch schon angeführt - die Personalverantwortlichen erst zögerlich diese Aufgabe mit annehmen.

Wald: Wo sehen Sie in der nächsten Zeit konkreten Änderungsbedarf bei Leistungen und Angeboten des Personalmanagements?
Negelmann: Ich denke, die einzige Änderung liegt in dem benötigten Verständnis für ihre Rolle in der erfolgreichen Ausgestaltung der digitalen Zukunft der Unternehmen. Digitale bzw. digital transformierte Geschäftsmodelle brauchen auch ein digital denkendes Personalmanagement. Oder wie es Karl-Heinz Reitz von Unity Media in einem Interview in unserem Blog gesagt hat: “[Die große Herausforderung für HR liegt darin,] Digitalisierung zu einem „omni-präsenten“ Thema in der Organisation zu machen. Die Ängste abzubauen, es handele sich um eine versteckte Restrukturierungs-Maßnahme zwecks Personalabbau, Neugierde zu wecken und Chancen aufzeigen, die den Job einfacher und interessanter machen.”

Wald: Was werden die Schwerpunkte des Personalmanagements in 10 Jahren sein?
Negelmann: Die digitale Denke im Unternehmen zu etablieren, die für das digitale Zeitalter angepassten Kompetenzen und Fähigkeiten bei den Mitarbeitern aufzubauen und die Restrukturierung der Organisation für das digital transformierte Geschäftsmodell voranzubringen.

Wald: Jetzt zur Frage 5+1 (für meine Alumni und Studierenden) Was empfehlen Sie jungen Personalern bzw. Studierenden, die eine Laufbahn im Bereich HR anstreben? Worauf sollten diese achten? Was ist und was wird wichtig?
Negelmann: Den Brückenschlag zwischen Alt und Neu herzustellen. An der digitalen Transformation führt kein Weg vorbei. Die alten Strukturen und Prozesse sind aber nicht komplett abzuschalten, da sie das finanzielle Rückgrat für den fortlaufenden Veränderungsprozess bedeuten. Die Verantwortlichen in HR müssen daher noch über einige Jahre bis Jahrzehnte in den zwei Welten leben und denken. Darauf sollten sie sich heute schon einstellen. Denn der Wandel braucht Zeit.

Wald: Lieber Herr Negelmann, ganz herzlichen Dank für Ihren Input für die laufende Interviewserie. Ich wünsche Ihnen weiterhin viele "digitale" Erfolge, immer zahlreiche neue Ideen und viele aufgeschlossene Teilnehmer/innen an Ihren Veranstaltungen.

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news-347 Mon, 30 Jan 2017 16:05:00 +0100 5 (+1) Frage/n an Tom Sperschneider https://hr-innovation.htwk-leipzig.de/no_cache/interviews/nachrichten-details-interviews/einzelansicht-interview/artikel/347/ Lernen, auch mal zu scheitern Heute das nächste Interview, denn über Personaler und das Personalmanagement wird nach wie vor viel gesprochen - weniger Gespräche gibt es mit den Personalern. Bei diesen Diskussionen geht es um die gegenwärtigen Prozesse und Leistungen aber zunehmend auch um die Perspektive von „HR“ insgesamt. Diese oft mit ungewohnter Schärfe vorgetragenen kontroversen Meinungen sind für mich Anlass, eine Interviewreihe mit Kunden, Partnern und Insidern des Personalmanagements zu starten. Heute spreche ich mit einem ehemaligen Kunden des Personalmanagements, der mittlerweile als Dienstleister zum Insider des Personalmanagements geworden ist. Ich danke meinem ehemaligen Studenten, Tom Sperschneider, bereits jetzt herzlich für die Teilnahme am Interview und bitte ihn, sich kurz vorzustellen. Daran schließen sich meine Fragen an.

Sperschneider: Guten Tag Professor Wald und danke für die Möglichkeit, mich in dieser Reihe mit einbringen zu können. Wie Sie ja bereits eingangs sagten, heiße ich Tom Sperschneider und wenn ich mir Ihre bisherigen Interviewpartner anschaue, bin ich im Grunde das Küken in der Reihe. Ich habe im vergangenen Jahr mein BWL-Studium mit den Schwerpunkten Personalmanagement und Marketing an der HTWK Leipzig abgeschlossen und mache nun meine ersten eigenen Schritte im Personalwesen bei einem größeren deutschen Personaldienstleister.

Wald: Vielen Dank für die kurze Vorstellung. Wie ist Ihre Position im Personalmanagement bzw. worin bestehen Ihre konkreten Schnittstellen zum Personalmanagement?
Sperschneider: Meine Position im Firmenjargon nennt sich Personal Manager Rekrutierung, das klingt für den Einstieg ein wenig höher angesetzt als es am Ende ist. Man könnte die ersten 2/3 "wegstreichen" und hätte dann meine derzeitige Tätigkeit und Selbsteinschätzung. Ich bin gern Recruiter und lerne dort gerade den Spagat zwischen Theorie und Praxis zu schlagen, was nicht immer einfach, aber in jedem Fall mit einem täglichen Erkenntnisgewinn verbunden ist.

Wald: Wie schätzen Sie den gegenwärtigen Status bzw. das Standing der Personaler insgesamt ein?
Sperschneider: Das ist tatsächlich eine gar nicht so einfache Frage für mich. Meistens kommuniziere ich mit Ansprechpartnern im Bereich des Einkaufs unserer Kundenunternehmen und die sehen mich und mein Unternehmen teilweise weniger als Personaldienstleister, sondern eher als Personallieferanten. Somit wird unser Stand von einem strategischen Partner, der den ersten und ungefilterten Blick auf Potentiale hat, meist auf den eines Lieferanten reduziert mit dem man mehr um Preise als um Profile verhandelt. Das macht es nicht einfach, da besonders die Anforderungsprofile aus den Firmen selbst oft sehr knapp gehalten sind, wenn es denn überhaupt etwas Schriftliches gibt. So kann man jeden Tag zwischen exakter Suche aufgrund eines Stellenprofils und Massenrekrutierung aufgrund eines Stellentitels schwanken. Den Grund dafür sehe ich allerdings auch in den gesuchten Qualifikationen, da es häufig Anfragen im Helfersegment sind und eher selten spezialisierte Fachkräfte gesucht werden.

Wald: Was meinen Sie, warum wird das Personalmanagement heute (trotzdem) so oft und teilweise heftig kritisiert?
Sperschneider: Ich kann mir vorstellen, dass die Kritik daher rührt, dass sowohl in der BWL wie auch in der VWL, die ja häufig Startpunkte für Karrieren in großen Firmen darstellen, ein zu starker Fokus auf Kennzahlen und exakt bestimmbare Fakten gelegt wird. Nun kann man natürlich auch im Personalmanagement über verschiedene Controllingtools ermitteln wie erfolgreich die Rekrutierung war oder wie gut die Mitarbeiterbindung funktioniert. Viele Faktoren und Tätigkeiten passieren jedoch eher subtil unter der Oberfläche. Man kann es eben nicht quantifizieren wie gut oder schlecht es ist, wenn ich dem motivierten Schuhverkäufer meine Karte gebe um sich bei mir zu melden, weil ich denke der könnte gut in die Firma passen. Es ist genauso schwer zu quantifizieren, was ein großes und qualitativ gutes Netzwerk ausmacht. Ich denke da an die Ideen von Martin Gaedt zu Firmenclustern in denen man sich Bewerber zuspielt, die vielleicht nicht bei einem selbst, aber bei anderen Unternehmen in der Region passen. Das Personalwesen ist und bleibt eben eine weiche Wissenschaft bei der es mehr darum geht zu analysieren, was Menschen motiviert und wie sie in Gruppen agieren, anstatt einer harten mathematisch begrenzbaren Struktur. Das kann verwirren oder sogar Angst erzeugen, da man eben nicht genau sagen kann „Wenn ich an der Schraube drehe - passiert exakt das.“

Peter: Wo sehen Sie in der nächsten Zeit konkreten Änderungsbedarf bei Leistungen und Angeboten des Personalmanagements?
Sperschneider: Ich denke, und da schließe ich mich manchen der bisherigen Interviewgäste an, dass das Personalwesen offener und transparenter werden muss. Es muss mit allen Leistungs- und Funktionsträgern eines Unternehmens offen darüber in einen Dialog treten, was und vor allem wie es seinen Beitrag leisten kann und das dann auch so umsetzen. Dafür muss aber auch ein Umfeld geschaffen werden, in dem es möglich ist, offen zu sprechen und auch einmal die eigenen Grenzen festzustellen über die man nicht hinauskommt. Weiterhin kann es nicht schaden, wenn sich mehr getraut wird. Ich sehe es ja aktuell selbst: Viele Stellenanzeigen und Absagen sind im Grunde unnötig da sie keinerlei Aussagekraft für den Kandidaten haben, was denn nun genau gefordert ist oder was der Grund für die Absage war. Diese Beliebigkeit wird dann häufig mit dem AGG begründet und dass es ja Menschen gibt, die sich über entsprechende Klagen finanzieren. Das kann schon sein, ich denke jedoch die eingesparten Kosten durch exaktere Bewerbungseingänge und ein besseres Feedback bei den Kandidaten (Stichworte: Candidate Experience und Journey) können das Klagerisiko einfangen. Außerdem hilft es jungen Menschen ungemein bei der Selbsteinschätzung, wenn Sie ein ehrliches und personenbezogenes Feedback bekommen und lernen können, was sie verbessern müssen.

Wald: Was werden die Schwerpunkte des Personalmanagements in 10 Jahren sein?
Sperschneider: Da ich erst so kurz dabei bin, kann ich mir hier kaum eine Antwort anmaßen, ich denke allerdings, dass es vor allem um agile Unternehmen mit dynamischen Personalstrukturen geht, um die Kosten kalkulierbarer zu halten. Daher denke ich, dass auch viele Personalabteilungen zu Shared Service Centern und in Endkonsequenz zu Dienstleistern ausgegründet werden, um dieser Entwicklung Rechnung zu tragen. Ein weiterer Ast, der vermutlich an Wichtigkeit noch zunimmt, wird Learning and Education sein, da nur an diesem Punkt dem Arbeitsplatzverlust durch Digitalisierung und Automatisierung entgegengewirkt werden kann.

Wald: Jetzt zur Frage 5+1 (für meine Alumni und Studierenden, d.h. Ihre Nachfolger) Was empfehlen Sie jungen Personalern bzw. Studierenden, die eine Laufbahn im Bereich HR anstreben? Worauf sollten diese achten? Was ist und was wird wichtig?
Sperschneider: Ich empfehle jungen Personalern und Nochstudenten gern das gleiche, was ich in meiner Zeit als Fachschaftsrat und StuRa-Sprecher allen Erstis empfohlen habe. Nehmt euch selbst nicht so ernst und lernt auch mal zu scheitern, solange es noch nicht irreversibel ist. Es ist in meinen Augen sehr wichtig, an sich selbst zu arbeiten und sowohl Durchhaltewillen wie auch Demut zu lernen und zu kultivieren. Sicher sind auch die Punkte meiner Vorredner in Sachen Digitalisierung und Berufserfahrung richtig. Man sollte nur immer im Blick behalten, wofür man Dinge lernt und angeht. Macht man es, weil es einen interessiert und man dafür brennt ist es super, dann lebt man für die Sache. Fängt man Sachen an, weil sie gut für einen Job sind und man damit Geld verdienen kann wird das über kurz oder lang in einer Spirale führen die einen kaputt macht. Deswegen alles zusammengefasst, lernt euch selbst kennen, lernt das Leben kennen und macht euch Gedanken, womit ihr glücklich werden könnt und wozu ihr euch berufen fühlt, anstatt nur einen Job zu suchen.


Wald: Lieber Herr Sperschneider, ganz herzlichen Dank für die offenen Antworten und die Ratschläge für die HR-Youngster. Ich wünsche Ihnen weiterhin einen erfolgreichen Einstieg, viele neue Erkenntnisse und nachhaltige Erfolge bei Ihrer Tätigkeit.

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news-348 Tue, 24 Jan 2017 16:13:00 +0100 5 (+1) Frage/n an Tim Oliver Pröhm https://hr-innovation.htwk-leipzig.de/no_cache/interviews/nachrichten-details-interviews/einzelansicht-interview/artikel/348/ Coolness und HR? Weiter geht es mit den Interviews: Über Personaler und das Personalmanagement wird im Moment viel gesprochen - weniger mit den Personalern. Bei diesen Diskussionen geht es um die gegenwärtigen Prozesse und Leistungen aber zunehmend auch um die Perspektive von „HR“ insgesamt. Diese oft mit ungewohnter Schärfe vorgetragenen kontroversen Meinungen sind für mich Anlass, eine Interviewreihe mit Kunden, Partnern und Insidern des Personalmanagements zu starten. Heute spreche ich mit Tim Oliver Pröhm, einem Spezialisten für Recruitment Process Outsourcing und HR Technologien, der als Dienstleister des Personalmanagements eine eigene Sicht auf die derzeit laufenden Diskussionen hat. Tim hat auch im letzten Jahr meinen HR Innovation Day bereichert. Ich danke ihm bereits jetzt für die Teilnahme am Interview und bitte ihn, sich kurz vorzustellen. Daran schließen sich meine Fragen an:

Tim: Danke, lieber Peter, dass Du mich für diese spannende Interviewreihe mit einbezogen hast! Mein Name ist, wie eingangs bereits erwähnt, Tim Oliver Pröhm und ich lebe mit meiner Frau in der Nähe von Hamburg. Mittlerweile bin ich seit nunmehr über 15 Jahren in HR Dienstleistungen tätig und verantworte aktuell als Teil des amerikanischen HR-Outsourcing-Unternehmens KellyOCG für den europäischen Markt die Bereiche Strategie, Technologie und Innovation mit starkem Schwerpunkt auf die Mitarbeitergewinnung von Unternehmen. Gerade die individuellen Einsatzmöglichkeiten von HR Technologie in Unternehmen finde ich aktuell sehr interessant, denn die digitale Transformation macht sich dort bereits heute sehr stark bemerkbar. Aus diesem Grund beobachte ich die Entwicklung verschiedenster HR Technologien bereits seit einiger Zeit, um frühzeitig auf innovative Lösungen und Produkte aufmerksam zu werden und diese entweder gezielt innerhalb des eigenen Unternehmens selber einbinden oder weiterempfehlen zu können.

Peter: Vielen Dank für die kurze Vorstellung. Wie ist Deine Position im Personalmanagement bzw. worin bestehen Ihre konkreten Schnittstellen zum Personalmanagement?
Tim: Als HR-Outsourcing-Dienstleister ist das Personalmanagement mein direkter Ansprechpartner innerhalb des Kundenunternehmens, d.h. viele der strategischen Herausforderungen der Personalabteilungen sind mir gut bekannt. Dennoch steht jedes Unternehmen vor individuellen Herausforderungen und für mich ist es immer wieder aufs Neue sehr spannend, gemeinsam mit dem Personalmanagement zielgenaue Lösungen zu entwickeln und einzuführen.

Peter: Wie schätzt Du den gegenwärtigen Status bzw. das Standing der Personaler insgesamt ein?
Tim: Ich habe leider oftmals feststellen müssen, dass das Personalmanagement innerhalb vieler Unternehmen keinen allzu hohen Stellenwert hat und vielfach von der Unternehmensleitung als nicht so „cool“ und wichtig angesehen wird, da es in deren Augen vermeintlich keinen spür- und messbaren Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat. Deshalb kommt HR leider in vielen Unternehmen bei der Budgetvergabe oftmals deutlich zu kurz. Zudem ist das Personalmanagement vieler Unternehmen leider auch immer noch sehr stark auf klassische Verwaltungsprozesse fokussiert, wird oftmals nicht selbst zum strategischen Treiber und daher eher als reaktiver Umsetzer wahrgenommen. Als Quintessenz dieser vorangegangenen Punkte wird das Personalmanagement oftmals auch nur teilweise und in deutlich zu geringem Maß in die digitale Unternehmenstransformation eingebunden.

Peter: Was meinst Du, warum wird das Personalmanagement heute (trotzdem) so oft und teilweise heftig kritisiert?
Tim: Seit mehr als 10 Jahren sprechen viele Personalabteilungen davon, sich als strategischer Partner der Unternehmensführung positionieren zu wollen und in sämtlichen Prozessen und Abläufen als strategischer Treiber und Innovator wahrgenommen werden zu wollen. Dennoch bleiben in der ganzheitlichen Betrachtung oftmals der Blickwinkel viel zu klein und der Fokus vielfach auf den bisherigen Verwaltungsprozessen haften. Die ganzheitliche und zukunftsorientierte Strategie, bzw. auch tatsächliche Innovation im Personalmanagement bleiben auf der Strecke. Dies liegt in vielen HR-Abteilungen an einem zu geringen Budget, dem fehlenden Gespür für innovative und zukunftsträchtige Prozesse und Technologien, oftmals aber leider auch an der Gewohnheit und einer falschen Einschätzung der künftigen Herausforderungen. HR Innovation zeigt sich meiner Ansicht nach allerdings nicht in der Weiterentwicklung zum HR Business Partner Modell, sondern geht deutlich darüber hinaus.

Peter: Wo siehst Du in der nächsten Zeit konkreten Änderungsbedarf bei Leistungen und Angeboten des Personalmanagements?
Tim: HR muss kurzfristig sehr viel analytischer werden. Es müssen deutlich mehr Daten erhoben werden, die Aufschluss über die aktuelle Prozesseffizienz geben, deutliche Verbesserungspotentiale aufzeigen und die einen transparenten Blick auf den Beitrag zum Unternehmenserfolg ermöglichen. Zudem sorgen eine digitale Unternehmenstransformation, AI (künstliche Intelligenz) und Automatisierungen in vielen Unternehmen für massive Veränderungen. Gerade vor, während und nach gravierenden Anpassungen von Prozessen und Unternehmensstrukturen sollte HR unbedingt die Rolle des Treibers übernehmen und die Menschen innerhalb des Unternehmens mitnehmen, eng durch die anstehenden Prozessschritte begleiten und auf eventuelle Auswirkungen und Veränderungen vorbereiten.

Peter: Was werden die Schwerpunkte des Personalmanagements in 10 Jahren sein?
Tim: Das Personalmanagement wird in 10 Jahren deutlich strategischer ausgerichtet sein als heute. Neue Technologien ermöglichen den Bewerbern und Mitarbeitern viele Prozessschritte wie Vertragsunterzeichnung, die Beantragung von Urlauben, das Führen der Zeitkonten, etc. bequem via „Self-Service“, ohne dass eine umfangreiche Interaktion mit der Personalabteilung erforderlich wird. Eine zunehmende Prozessautomatisierung lässt den Bedarf an Shared Services zudem weiter sinken. Eine strategische Planung der künftigen Aufstellung der internen und externen Belegschaft („Strategic Workforce Planning“) rückt in den Vordergrund. Genauer gesagt, beschäftigen sich die HR-Abteilungen primär damit, welche Talente mittel- und langfristig im Unternehmen benötigt werden, ob diese intern eingestellt werden, oder als externe Talente verschiedene Projekte begleiten. Eine Umsetzung dieser für uns heute neuen Trends wie „Gig Economy“ und „Human Cloud“, d.h. weniger festangestellte Mitarbeiter und mehr flexible Mitarbeiter, wird in 10 Jahren innerhalb des Personalmanagements fest verankert sein. Eine enge Verzahnung mit der strategischen Unternehmensplanung spielt zudem eine noch wichtigere Rolle als sie es bereits heute tut.

Peter: Jetzt zur Frage 5+1 (für meine Alumni und Studierenden) Was empfiehlst Du jungen Personalern bzw. Studierenden, die eine Laufbahn im Bereich HR anstreben? Worauf sollten diese achten? Was ist und was wird wichtig?
Tim: Wie bereits in den vorangegangenen Antworten erwähnt, wird HR künftig deutlich datengetriebener werden und die Nachfrage nach HR-Experten für People Analytics wird m. E. noch steigen. Neben den weiterhin sehr wichtigen zwischenmenschlichen Interaktionen zwischen Bewerber/Mitarbeiter und Personalmanagement, werden dennoch viele Personalentscheidungen und Prozesse primär datenbasiert getroffen werden. Junge Personaler bzw. Studenten sollten sich künftig weniger als klassischer „Personalbetreuer“, sondern eher als strategischer Gestalter mit direktem Bezug zum Unternehmenserfolg sehen und sich vor dem Umgang mit Technologien und analytischen Auswertungen nicht scheuen.

Peter: Lieber Tim, ganz herzlichen Dank für die Antworten. Ich wünsche Dir weiterhin viele Erfolge und zahlreiche neue Ideen. Und alles Gute für das neue Jahr!

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news-349 Wed, 18 Jan 2017 16:15:00 +0100 5 (+1) Frage/n an Ulrike Führmann, Kommunikations- und Organisationsberaterin https://hr-innovation.htwk-leipzig.de/no_cache/interviews/nachrichten-details-interviews/einzelansicht-interview/artikel/349/ Das Personalmanagement wird in die Mangel genommenDie Gespräche und Diskussionen zum Thema "HR" dauern an, denn über Personaler und das Personalmanagement wird derzeit viel gesprochen - weniger mit den Personalern. Bei diesen Diskussionen geht es um die gegenwärtigen Prozesse und Leistungen, aber zunehmend auch um die Perspektive von „HR“ insgesamt. Diese oft mit ungewohnter Schärfe vorgetragenen kontroversen Meinungen waren für mich Anlass, eine Interviewreihe mit Kunden, Partnern und Insidern des Personalmanagements zu starten. Heute spreche ich mit Ulrike Führmann, einer bekannten Kommunikationsexpertin, der es sehr häufig gelingt, gerade die Bedeutung der Kommunikation bei den im Moment laufenden Veränderungen zu betonen, u.a. in ihrem IK-Blog. Ich danke ihr ganz herzlich für die Teilnahme am Interview und bitte sie, sich kurz vorzustellen. Daran schließen sich meine Fragen an:

Führmann: Ich berate und begleite als Kommunikations- und Organisationsberaterin mittelständische Unternehmen auf dem Weg zu einer wirksamen internen Kommunikation. Ich bin über mehrere Jahre als systemische Organisationsentwicklerin und in der Veränderungs- und Kulturbegleitung ausgebildet. Ursprünglich komme ich aus der PR und der Marketingkommunikation. Ich habe lange Jahre in der Unternehmenskommunikation eines Konzerns gearbeitet und eine Geschäftseinheit geleitet.

Wald: Vielen Dank für die kurze Vorstellung. Wie ist Ihre Position im Personalmanagement bzw. worin bestehen Ihre konkreten Schnittstellen zum Personalmanagement?
Führmann: Für mich als externe Beraterin zum Thema „Interne Kommunikation“ ist das Personalmanagement mein Auftraggeber oder eine wichtige Schnittstelle bei meinen Aufträgen. In der Regel geht es um Fragen der Kommunikationsstruktur und -kultur oder Fragen zu Veränderungs- und Kulturprozessen, also Kommunikationsmanagement und Organisationsentwicklung. Ich sehe durch meine externe Rolle und durch meinen thematischen Schwerpunkt natürlich nur einige Facetten der HR-Arbeit. Ich kann also nur Teilaspekte bewerten.

Wald: Wie schätzen Sie den gegenwärtigen Status bzw. das Standing der Personaler insgesamt ein?
Führmann: Ich stoße bei meinen Beratungsaufträgen auf zwei Szenarien: Die Personaler bilden eine „typische“ Stabsstelle, die in den Augen der Mitarbeitenden Geld verbrennen, wenig Mehrwert bringen und sich nicht erneuern (wollen). Auf der anderen Seite begegnen mir Personaler, die sich auf neue Anforderungen einstellen. Sie gehen der Frage nach dem Nutzen ihrer Arbeit für die Mitarbeitenden und vor allem für das Geschäft und für den Kunden nach.

Wald: Was meinen Sie, warum wird das Personalmanagement heute (trotzdem) so oft und teilweise heftig kritisiert?
Führmann: Wird das Personalmanagement nicht sowieso in regelmäßigen Wellen kritisiert – je nach Konjunkturlage? Aber es stimmt schon: Gerade jetzt wird das Personalmanagement in die Mangel genommen. Andere Bereiche im Unternehmen aber auch.
Wir befinden uns bekanntermaßen im Umbruch, obwohl die Megatrends ja schon seit Jahren Inhalte sein sollten: Digitalisierung, Globalisierung, Mobilität, Demografie, Urbanisierung. All diese Trends beeinflussen und wirken auch auf die Arbeit des Personalmanagements. Wir zaubern ja nichts Neues aus dem Hut. Es geht um eine andere Art der Führung und des Miteinanders, um flexible Organisations- und Arbeitszeitmodelle, neue Bewertungssysteme, neue Wege der Weiterbildung oder des Recruitings, datenbasierte Entscheidungen usw. Jetzt wird allerdings immer stärker sichtbar, wer sich den Herausforderungen und Problemen schon gestellt hat. Die Digitalisierung ist für mich dabei wie eine Lupe, die unbarmherzig die möglichen Schwachstellen aufzeigt. HR muss sich rechtfertigen. Die Heftigkeit und Schärfe der Diskussion, die Sie eingangs erwähnt haben, erlebe ich auch, nicht nur bei HR-Themen.Diese Art der Kommunikation scheint Zeitgeist zu sein und beunruhigt und verstört mich. Sie tötet den fruchtbaren und wichtigen Austausch schon im Keim ab.

Wald: Wo sehen Sie in der nächsten Zeit konkreten Änderungsbedarf bei Leistungen und Angeboten des Personalmanagements?
Führmann: Das Team der HR-Abteilung sollte sich stärker fragen, was ihr (Selbst-)Verständnis, ihre Rolle und der Nutzen ihrer Arbeit ist. Bei allen Aktivitäten muss sich die HR fragen: Was bringen diese Maßnahmen dem Kunden bzw. was tragen diese Maßnahmen zu geschäftspolitischen Themen und zu den kommen Anforderungen bei. Das ist Strategiearbeit. HR sollte strategischer denken.

Wald: Was werden die Schwerpunkte des Personalmanagements in 10 Jahren sein?
Führmann: Von einem Zukunftsforscher habe ich gelernt, dass selbst die Fachleute nur ungefähr fünf Jahre mehr oder weniger zuverlässig in die Zukunft blicken können. Ich tue mich erst recht schwer, auf so lange Sicht eine Prognose zu wagen. Die Auswirkungen der Digitalisierung werden uns weiter beschäftigen. Nichts Neues! Dabei finde ich die Antwort auf die Frage interessant, wie Unternehmen es schaffen werden, ihre Mitarbeitenden auf dem Weg mitzunehmen, wenn gleichzeitig die Angst umgeht – ob nun gefühlt oder nicht, – dass Arbeitsplätze wegfallen könnten. Mitarbeitende für die Digitalisierung zu sensibilisieren und zu gewinnen: Das Führungsverständnis wird sich weiter ändern (müssen). Veränderungs- und Kulturbegleitung, also Organisationsentwicklung, wird oder bleibt ein wichtiger Inhalt. HR könnte dabei federführend werden. Und ich stelle mir vor, dass Themen wie interkulturelle Öffnung, Diversity und auch Gesundheitsmanagement noch weiter Fahrt aufnehmen werden. Die Aufgaben sind nicht neu, sie werden allerdings dringlicher.

Wald: Jetzt zur Frage 5+1 (für meine Alumni und Studierenden) Was empfehlen Sie jungen Personalern bzw. Studierenden, die eine Laufbahn im Bereich HR anstreben? Worauf sollten diese achten? Was ist und was wird wichtig?
Führmann: Als erstes sollten sie sich fragen, von welchem Menschenbild sie in ihrer Arbeit ausgehen und ob sie – eigentlich eine Selbstverständlichkeit – Lust auf Menschen mit ihren „Macken“ und unterschiedlichen Motivationen haben. Dann empfehle ich, sich neben den fachlichen Themen mit Metakompetenzen und -methoden auseinanderzusetzen und sie regelmäßig zu erneuern. Dazu gehören für mich zum Beispiel Strategieentwicklung, Veränderungsbegleitung, Organisationsentwicklung, Kommunikation, Moderation und – ganz wichtig – Konfliktmanagement. Und als drittes empfehle ich, sich selbst weiterzuentwickeln. Dabei sollten die eigenen Prägungen, Werte und Glaubenssätze permanent hinterfragt werden. Gut gelingt das in Einzelreflexion, aber auch mit Formaten wie Coaching, Supervision oder kollegialer Fachberatung.

Wald: Liebe Frau Führmann, ganz herzlichen Dank für das aufschlussreiche Gespräch. Ich wünsche Ihnen weiterhin viele Erfolge, zahlreiche neue Ideen und jederzeit freundliche Partner.

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news-350 Sun, 15 Jan 2017 16:17:00 +0100 5 (+1) Frage/n an Thomas Jenewein von der SAP Education https://hr-innovation.htwk-leipzig.de/no_cache/interviews/nachrichten-details-interviews/einzelansicht-interview/artikel/350/ HR sollte Wandel hin zu mehr Agilität begleiten Die Diskussion hält an: Im Moment wird viel über Personaler und das Personalmanagement gesprochen - weniger mit den Personalern. Dabei geht es um gegenwärtige Prozesse und Leistungen, aber zunehmend auch um die Perspektive von „HR“ insgesamt. Diese oft mit ungewohnter Schärfe vorgetragenen kontroversen Meinungen waren für mich Anlass, eine Interviewreihe mit Kunden, Partnern und Insidern des Personalmanagements zu starten. Heute spreche ich mit Thomas Jenewein, einem Lernexperten, dem es im Rahmen seiner beruflichen Tätigkeit oft gelingt, ganz eigene Akzente bei den derzeit laufenden Diskussionen zu Aspekten des Lernens und der Digitalen Führung zu setzen. Ich danke ihm bereits jetzt herzlich für die Teilnahme am Interview und bitte auch gleich, sich kurz vorzustellen. Daran schließen sich meine Fragen an.

Jenewein: Ich bin für das Geschäftsfeld Entwicklung bei der SAP Education in Mitteleuropa zuständig. Seit ca. 18 Jahren bin ich bei SAP und es macht immer noch viel Spass in diesem innovativen dynamischen Umfeld zu arbeiten. Das Thema Lernen und neue Technologie finde ich sehr spannend. Deshalb freue ich mich sehr, meine Erfahrungen und meine Sicht auch hier teilen zu dürfen.

Wald: Vielen Dank für die kurze Vorstellung. Wie ist Ihre Position im Personalmanagement bzw. worin bestehen Ihre konkreten Schnittstellen zum Personalmanagement?
Jenewein: Bei meiner Tätigkeit geht es um die Weiterentwicklung der SAP Lernangebote, aber auch um Software rund um das Lernen. Zuvor war ich ca. 15 Jahre bei SAP intern für Personalentwicklung, Lernberatung sowie Produktmanagement zuständig. Somit habe ich also die Rolle gewechselt vom Personaler hin zum Dienstleister für Personaler und SAP Kunden. Mit unseren Angeboten unterstützen wir Personaler dabei, die digitale Transformation in Ihren Unternehmen voranzutreiben. Sei es Mitarbeiter fit zu machen in SAP Software, aber auch die Prozesse dahinter zu bewältigen. Auf der anderen Seite helfen wir Personalern, Lernen und Wissensaustausch an sich zu transformieren. Lernen wird meiner Meinung nach viel wichtiger als früher: ohne richtige Kompetenzen und Wissen können die heutigen Herausforderungen der Digitalisierung nicht erfolgreich bewältigt werden. Zudem wird Weiterbildung auch immer wichtiger als Faktor der Mitarbeitermotivation.

Wald: Wie schätzen Sie den gegenwärtigen Status bzw. das Standing der Personaler insgesamt ein?
Jenewein: Das ist sicher abhängig von Firma zu Firma und auch von der Geschäftsführung und dem jeweiligen HR Management. Auch wenn der Faktor Mensch bei den heutigen Herausforderungen zentral ist. Trotzdem schaffen es Personaler nicht, wie andere Supportprozesse (z.B. Finanzen oder IT), sich immer entsprechend zu positionieren.

Wald: Was meinen Sie, warum wird das Personalmanagement heute (trotzdem) so oft und teilweise heftig kritisiert?
Jenewein: Oft ist es zu stark intern orientiert, wenig am Markt, an Produkt-Innovationen oder Technologie interessiert und eher auf weiche Faktoren konzentriert. Selten treiben Personaler neue Themen: sei es neue agile Arbeitsansätze (kommen aus der IT) oder neue Kommunikationsansätze (Social Media wird eher aus PR & Marketing getrieben). Um fair zu sein: viele Personaler sind mit operativen Aufgaben, Reorganisationen etc. so vereinnahmt, dass ihnen wenig Zeit für strategische Aufgaben bleibt.

Wald: Wo sehen Sie in der nächsten Zeit konkreten Änderungsbedarf bei Leistungen und Angeboten des Personalmanagements?
Jenewein: Die Begleitung eines Wandels hin zu mehr Agilität, sowie die konstruktive Begleitung der Digitalisierung. Hier können Personaler viele Stärken einbringen. Sie können auch gewährleisten, dass der kulturelle Wandel mit gestaltet wird und eine pure Technik-Zentrierung vermieden wird. Vereinfachung ist hier in Zeiten der zunehmenden Komplexität auch zentral. Daneben können Personaler das lebenslange bedarfsorientierte Lernen unterstützen, je danach was in ihrem Kontext gefordert wird. Vom Trainer hin zum Berater ändern sich da die Rollen bzw. hin zum Moderator von Communities, Kurator externer Angebote oder auch Gestalter von Lernumgebungen.

Wald: Was werden die Schwerpunkte des Personalmanagements in 10 Jahren sein?
Jenewein: Zuerst sollte man versuchen, operative Prozesse zu automatisieren, um mehr strategisch zu arbeiten. Self Services wie Urlaubsanträge oder Schulungsbuchungen werden noch lange nicht überall genutzt. Neue Themen wie künstliche Intelligenz, Supercomputing oder Big Data werden die Personalarbeit weiter beeinflussen. Sei es solche Innovationen selbst einzusetzen wie Chatbots für die Interne Beratung. Oder die Einführung mit gestalten, z. B. Arbeitsplätze und Zeitmodelle zu transformieren. Je nach Kontext fallen durch die Digitalisierung sicher auch Jobs weg - auch dieser Wandel muss konstruktiv gestaltet werden. Umgang mit verschiedenen Generationen, Diversity und Gesundheit sind weitere Punkte. Inwieweit sich eine Gig-Economy wirklich durchsetzt ist fraglich.
Einer der zentralen Faktoren bleibt immer die Schaffung von Rahmenbedingungen für motivierte, engagierte, produktive und innovative Mitarbeiter. Dies ist je nach Firmenkontext sicher unterschiedlich zu gestalten. Jedoch gibt es hier neue Ansätze, wie Behavioral Economics oder Gamification, die man prüfen muss. Leider gibt es für viele neue Herausforderungen kaum Patentkonzepte. Dabei wird das Experimentieren im Stile agiler Methoden bzw. die Anpassung an den Kontext und die Anforderungen der Kunden und Stakeholder immer zentraler. Das lernt man nur bedingt auf Kongressen, sondern nur durch eigenes Tun.

Wald: Jetzt zur Frage 5+1 (für meine Alumni und Studierenden) Was empfehlen Sie jungen Personalern bzw. Studierenden, die eine Laufbahn im Bereich HR anstreben? Worauf sollten diese achten? Was ist und was wird wichtig
Jenewein: Wir werden sicher eine starke Nachfrage nach Fähigkeiten und Wissen rund um neue Ansätze bekommen. Sei es Behavioral Economics/Gamification, Social Media, oder agile Konzepte.
Big Data und Data Science werden immer wichtiger,  z.B. um die vielen Daten im HR konstruktiv zu nutzen für fairere Personalentscheidungen, oder weniger Attrition. Meine Hauptempfehlung bezieht sich auf das Experimentieren: Gründen Sie Startups als Studenten, probieren Sie neue Ansätze am eigenen Leib aus. Besser ein Praktikum und eigene Erfahrung mehr (und eine Vorlesung weniger ;-)). Das macht Sie nicht nur attraktiver für Recruiter, sondern zeigt Ihnen auch selbst, was Ihnen liegt und Ihnen Spass macht.

Wald: Lieber Herr Jenewein, ganz herzlichen Dank für die Antworten. Ich wünsche Ihnen weiterhin viele Erfolge, zahlreiche neue Ideen und immer viele offene Ohren für Ihre Vorschläge.

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HR_Innovation_INTERVIEWS
news-351 Thu, 12 Jan 2017 16:19:00 +0100 5 (+1) Frage/n an Martin Gaedt, u.a. Autor von "Mythos Fachkräftemangel" und "Rock Your Idea" https://hr-innovation.htwk-leipzig.de/no_cache/interviews/nachrichten-details-interviews/einzelansicht-interview/artikel/351/ Fachkräftemangel hängt auch am Ideenmangel Weiter geht es mit den Interviews, denn überall wird über Personaler und das Personalmanagement viel gesprochen - weniger wird mit den Personalern gesprochen. Bei diesen Diskussionen dreht sich alles um die gegenwärtigen Prozesse und Leistungen, aber zunehmend auch um die Perspektive von „HR“ insgesamt. Die m. E. recht häufig mit ungewohnter Schärfe vorgetragenen kontroversen Meinungen waren für mich Anlass, eine Interviewreihe mit Kunden, Partnern und Insidern des Personalmanagements zu starten. Heute spreche ich mit Martin Gaedt – einem viel diskutierten Autoren ("Mythos Fachkräftemangel" und aktuell „Rock Your Idea“), konstruktiven "Provotainer" und alten BarCamp- und Twitter-Bekannten, dem ich vorab herzlich danke und gleich bitte, sich kurz vorzustellen. Daran schließen sich - wie gewohnt - meine Fragen an:

Martin: Ich bin Ideenfitness-Trainer und Innovator, Gründer und Unternehmer, Recruiter und Autor. Ich spreche mit Personalverantwortlichen quer durch Deutschland in Schleiz, Greiz, Freyung, Regen, Herrenberg, Wildeshausen, Simmern, Itzehoe, Schiffdorf, Wilhelmshaven, Cuxhaven, Rostock, Coburg, Frankenthal, usw.

Peter: Vielen Dank für die kurze Vorstellung. Wie ist Deine Position im Personalmanagement bzw. worin bestehen Deine konkreten Schnittstellen zum Personalmanagement?
Martin: Mit younect und cleverheads schaffe ich seit zehn Jahren neue Zugänge zu Fachkräften. Ein Kernprojekt sind Talentpools in Regionen und Branchen. Unternehmen empfehlen gute Bewerber in Netzwerken weiter. Außerdem halte ich Vorträge zu „Rock Your Recruiting“ und gestalte mit Personalverantwortlichen individuelle, neue Ideen: Recruiideen.

Peter: Wie schätzt Du den gegenwärtigen Status bzw. das Standing der Personaler insgesamt ein?
Martin: Es gibt fantastische Personaler, die sich laufend fortbilden, austauschen, Blogs lesen, Neues ausprobieren. Leider ist das die ganz große Ausnahme. Von Tausenden Personalverantwortlichen und Geschäftsführern in meinen Vorträgen quer durch Deutschland liest kaum einer HR-Blogs, über 80 Prozent schätzen Kernfakten zum Ausbildungs- und Arbeitsmarkt falsch ein und nicht mal 10 Prozent kennen die Auswertungen ihrer eigenen Online-Stellenanzeigen und Karriereseiten. Wie sagte ein Kollege heute: Bei Vertrieblern sei das ein sofortiger Kündigungsgrund. Ich möchte weder jammern noch pöbeln, aber diese Erfahrungen machen mich ratlos. Alle HR-Erkenntnisse zahlreicher Blogger und Recruiter sind öffentlich, aber diese Möglichkeiten werden kaum genutzt. Auch aufgrund dieser Ignoranz ist das Standing der Personaler leider nicht besonders gut. Was ich sehr bedaure. Personalgewinnung könnte und sollte das Rückgrat des Unternehmenserfolgs sein. Selbst das Lieblingsinstrument in der Personalgewinnung – die Stellenanzeige - wird unprofessionell umgesetzt. Dass langweilige, standardisierte Stellenanzeigen hochmotivierte Kandidaten anziehen sollen, ist schizophren. Fatalerweise lesen auch deinen Blog die, die bereits fit sind. Auch auf Barcamps trifft man die super Motivierten - kein Promille der 3,6 Millionen Unternehmen.

Peter: Was meinst Du, warum wird das Personalmanagement heute (trotzdem) so oft und teilweise heftig kritisiert?
Martin: Wäre das Produktmarketing so unprofessionell wie das Personalmarketing, wäre Deutschland nicht Export-Weltmeister. ALLE Beteiligten jammern: Personaler, Fachkräfte, Unternehmer. Also ist der Prozess grundsätzlich falsch. Den gilt es zu ändern, statt immer mehr von demselben zu machen. Das steigert nur den Frust bei allen Beteiligten. Es gibt keinen Unterschied zwischen Bewerbermangel und Kundenmangel. In beiden Fällen gilt: Machen Sie mehr Marketing und Vertrieb oder ändern Sie Ihr Angebot. Personalabteilungen sollten in Marketing und Kommunikation geschult werden und Bewerber wie Kunden behandeln. Ich sage nicht, dass es einfach ist. Ich habe für meine Startups 2007-2013 gut 60 Mitarbeiter gewonnen. Das ist harte Arbeit. Warum auch nicht. Es geht um Sichtbarkeit, Unterscheidung, magnetische Anziehung, Kommunikation von Mensch zu Mensch. Kein Hexenwerk.

Peter: Wo siehst Du in der nächsten Zeit konkreten Änderungsbedarf bei Leistungen und Angeboten des Personalmanagements?
Martin: Abkehr von veralteten Prozessen. Echte Kommunikation, die inspiriert und begeistert. Und die Erkenntnis, dass 7 Milliarden Wege zu 7 Milliarden Menschen führen. Wer das macht, was alle machen, bekommt die, die alle bekommen. Wer sich unterscheidet, bekommt Aufmerksamkeit. Ein Hotel hat die Überstunden abgeschafft. Zack, kein Fachkräftemangel. Qualität spricht sich herum. Ein Pflegedienst in den Niederlanden hat das Management abgeschafft, über 10.000 Pflegekräfte machen ihre eigenen Zeitpläne, und Simsalabim: Kein Fachkräftemangel. Alle wollen dort arbeiten. WARUM sollte eine Fachkraft bei Ihnen arbeiten? Wer das überzeugend beantwortet, kommuniziert und dann auch leistet, findet Mitarbeiter. Stellenanzeigen und Headhunter sind Standard, aber auch die teuersten Mittel. Eine einfache Postkartenaktion für 60 Euro hat einem Unternehmen in Karlsruhe sechs neue Mitarbeiter gebracht. Ein Unternehmen hat bei allen Überweisungen drei Cent zu viel überwiesen. Die Buchhalter, die daraufhin angerufen haben, haben einen Job angeboten bekommen. Alles Wesentliche hatten sie bereits bewiesen: Sie sind gründlich und ehrlich. Fachkräftemangel hängt eng am Ideenmangel. Ideen sind eine unendliche Ressource. Aber professionelle Ideen brauchen Offenheit und Übung – so wie alles, worin man besser werden will.

Peter: Was werden die Schwerpunkte des Personalmanagements in 10 Jahren sein?
Martin: Ich bin kein Hellseher ;-)  Es kann sein, dass immer mehr Unternehmen Personalgewinnung outsourcen an Headhunter. Es kann sein, dass Unternehmen mehr Marketingexperten im Recruiting einsetzen. Es kann sein, dass es zukünftig mehr Branchen- und regionale Talentpools gibt und Unternehmen stärker kooperieren. Natürlich werden im Hintergrund immer mehr digitale Big-Data-Prozesse ablaufen. Blockchain kann zu völlig neuen „smart contracts“ und einer anderen Dimension von selbstverwalteter, agiler Zeitarbeit führen. Fest steht: In China entstehen Stadtteile aus dem 3D-Drucker. In Australien bauen Roboter Einfamilienhäuser in 48 Stunden. Ein Roboter produziert dieselbe Zahl von Sneakern wie 200 Menschen. Was Maschinen machen können, werden Maschinen machen. Auch Recherchen, Text-Produktion, Bilanzen und Management. Wir werden völlig neue Tätigkeiten erfinden müssen. Zum Beispiel den Schönheitsstiftenden Vertrauensexperten. Personalverantwortliche könnten eine Mischung aus Kommunikatoren, Arbeitsplatz-Gestalter und Job-Idee-Kreatoren werden. Eine kühne Vision ;-)

Peter: Jetzt zur Frage 5+1 (für meine Alumni und Studierenden) Was empfiehlst Du den jungen Personalern bzw. Studierenden, die eine Laufbahn im Bereich HR anstreben? Worauf sollten diese achten? Was ist und was wird wichtig?
Martin: Austausch. Lesen. Fragen. Mixen. Ausprobieren. Verfeinern. Verwerfen. Neu mixen. Umsetzen. Machen. Kommunizieren. Widersprechen. Grenzen überschreiten. Neues entdecken. Das, was wichtig wird, findet ihr in Blogs, auf Twitter, in Gesprächen und Debatten. Neugierig bleiben und täglich 44 Fragen stellen. ALLES geht anders. Das merken wir aber erst, wenn wir das Bestehende hinterfragen. Es gibt mehr Ideen, die noch entdeckt, entwickelt und neu kombiniert werden als Dinge (Ex-Ideen), die wir heute nutzen. Das gilt auch in der Personalgewinnung. #AllesGehtAnders #RockYourIdea

Peter: Ganz herzlichen Dank für die Antworten. Ich wünsche Dir weiterhin viel Erfolg, viele offene Ohren und weiter „Rock your Idea“.

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HR_Innovation_INTERVIEWS
news-352 Tue, 10 Jan 2017 16:21:00 +0100 5 (+1) Frage/n an Jan C. Weilbacher, Chefredakteur vom Human Resources Manager https://hr-innovation.htwk-leipzig.de/no_cache/interviews/nachrichten-details-interviews/einzelansicht-interview/artikel/352/ HR-Bashing ist Teil des Spiels Ich bleibe dabei: Über die Personaler und das HR-Management wird derzeit viel gesprochen - weniger wird mit den Personalern diskutiert. Bei diesen Diskussionen geht es um die gegenwärtigen Prozesse und Leistungen aber zunehmend auch um die Perspektive von „HR“ insgesamt. Diese oft mit ungewohnter Schärfe vorgetragenen kontroversen Meinungen waren für mich Anlass, eine Interviewreihe mit Kunden, Partnern und Insidern des Personalmanagements zu starten. Heute spreche ich mit Jan C. Weilbacher, Chefredakteur vom Human Resources Manager und HR-Blogger. Bei ihm laufen viele Diskussionsfäden zusammen und er schafft es mit beiden Medien aktuelle Herausforderungen an das Personalmanagement erfolgreich zu thematisieren. Ich danke ihm bereits jetzt für die Beteiligung an dieser Interviewserie und bitte ihn, sich kurz vorzustellen. Daran schließen sich dann meine Fragen an:

Weilbacher: Ich bin seit knapp sieben Jahren Chefredakteur des Magazins Human Resources Manager. Ich habe bei meinem Arbeitgeber Quadriga aber immer wieder auch andere Projekte verantwortet, so bin ich zum Beispiel auch verantwortlich für die Kommunikation über das Collaboration-Tool Slack. Ansonsten mache ich noch eine Weiterbildung zum systemischen Organisationsberater.

Wald: Vielen Dank für die kurze Vorstellung. Wie ist Ihre Position im Personalmanagement bzw. worin bestehen Ihre konkreten Schnittstellen zum Personalmanagement?
Weilbacher: Das Magazin richtet sich insbesondere an HR-Manager und es wird für den Bundesverband der Personalmanager herausgegeben. Ich habe also in meiner Position regelmäßig Kontakt zu Personalverantwortlichen. Daneben bin ich auch Angestellter bei einem Unternehmen mit 200 Mitarbeitern. Ich bekomme also die ganz normale Personalarbeit eines kleinen Unternehmens auch als interner Kunde hautnah mit. ;-)

Wald: Wie schätzen Sie den gegenwärtigen Status bzw. das Standing der Personaler insgesamt ein?
Weilbacher: Bei den externen Beratern ist das Standing sicherlich unterirdisch. Das HR-Bashing ist aber auch Teil des Spiels. Innerhalb der Unternehmen beobachte ich eine wahnsinnige Spannbreite hinsichtlich Wertschöpfungsbeitrag und Professionalität und damit auch Standing. Da gibt’s alles: von Personalern, die nur Lohnbuchhaltung machen oder noch nie etwas von Begriffen wie „Webinar“ gehört haben bis zu denjenigen, die das agile Arbeiten vorantreiben und/oder wichtige strategische Entscheider sind. Manchmal gibt es diese große Spannbreite auch innerhalb eines einzigen Unternehmens. Es sind in der Regel Individuen, die den Unterschied machen. Schauen Sie zum Beispiel auf die Deutsche Bahn. Da gibt es ebenso Personaler, die hierarchieloses Arbeiten bei DB Vertrieb voranbringen und welche, die als träge Polizei-Sheriffs gelten.

Wald: Was meinen Sie, warum wird das Personalmanagement heute (trotzdem) so oft und teilweise heftig kritisiert?
Weilbacher: Allgemein gesagt, würde ich vermuten, dass HR häufig zum einen zu sehr auf die Prozesse, die es verantwortet, beharrt und diese Prozesse gleichzeitig in einer dynamischen Welt das Business eher erschweren als es gewinnbringend zu unterstützen. Vielleicht fehlt es manchmal an der Neugierde und der Lust, was auszuprobieren. Zum anderen, und das schließt sich daran an, sind viele Personaler zu weit weg vom Geschäft. Was die Arbeit als Personaler nicht leichter macht.

Wald: Wo sehen Sie in der nächsten Zeit konkreten Änderungsbedarf bei Leistungen und Angeboten des Personalmanagements?
Weilbacher: Prozessual bin ich davon überzeugt, dass das Personalmanagement sich noch mehr öffnen muss. Es muss aktiv der Austausch mit der Linie gesucht werden, die meiner Meinung nach bei der Gestaltung von HR-Instrumenten mitsprechen sollte. Zu häufig bastelt HR an Prozessen im stillen Kämmerlein und lässt es dann von der Geschäftsführung absegnen, ohne dass jemand anderes aus dem Business gefragt wurde, ob es denn tatsächlich hilft. Hinsichtlich der konkreten Angebote und Leistungen ist zurzeit in vielen Unternehmen eine ganze Menge auf dem Prüfstein. Performance Management, Recruiting, Personalentwicklung, Führung – teilweise werden die Angebote vom Kopf auf die Füße gestellt. Oft wäre weniger mehr: weniger Vorgaben, weniger Prozess-Polizei und dafür mehr individuelle Lösungen und mehr Freiraum für das Business und mehr Austausch.

Wald: Was werden die Schwerpunkte des Personalmanagements in 10 Jahren sein?
Weilbacher: 10 Jahre? Boah.. keine Ahnung. Sicherlich ist es eine Binsenweisheit, dass Technologie und Daten eine größere Rolle spielen werden. Ich versuche es mal mit drei anderen Schwerpunkten. Erstens – und das wurde an dieser Stelle schon gesagt – sehe ich das Personalmanagement stärker als Kultur- und Organisationsgestalter. Zum einen geht es zukünftig stärker um Fragen wie „Wie wollen wir zusammenarbeiten?“ „Und will ich für diese Firma mein Bestes geben? Ist sie es wert?“ Zum anderen wird fast jeder Personalbereich von organisationalen Fragen berührt. Eine Führungskräfteentwicklung ohne sich mit Organisationsentwicklung zu beschäftigen, ist witzlos. HR muss zukünftig noch mehr Organisationsentwickler sein. Zweitens denke ich, dass Personalmanagement in ein paar Jahren noch mehr mit den Mitarbeitern gemeinsam betrieben wird. Und drittens wage ich hier mal die These, dass es in zehn Jahren viel mehr um Gesundheitsthemen gehen wird. Nach Agilität und KI wird Gesundheit (in 10 Jahren) das nächste große Ding ;-)

Wald: Jetzt zur Frage 5+1 (für meine Alumni und Studierenden) Was empfehlen Sie jungen Personalern bzw. Studierenden, die eine Laufbahn im Bereich HR anstreben? Worauf sollten diese achten? Was ist und was wird wichtig?
Weilbacher: Strebt keine Laufbahn in HR an, wäre mein Rat. ;-) Damit meine ich nicht, dass es nicht toll ist, im Personalmanagement zu arbeiten. Aber man sollte es nicht alleinig anstreben. Sondern es gilt, offen und neugierig zu sein für viele verschiedene Aufgabenbereiche im Unternehmen und die Zusammenarbeit mit anderen. Die Funktionsgrenzen verschwimmen immer mehr. Und wer heute Erfolg im HR haben will, sollte auch bereit sein, in andere Funktionen zu wechseln. Deshalb sage ich: Strebt eine Karriere als Problemlöser an!

Wald: Lieber Herr Weilbacher, ganz herzlichen Dank für die Antworten. Ich wünsche Ihnen weiterhin viele Erfolge, zahlreiche neue Ideen und freundliche Partner.

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HR_Innovation_INTERVIEWS
news-536 Tue, 10 Jan 2017 11:32:00 +0100 5 (+ 1) Frage/n an Demografieexperten Rolf Dindorf https://hr-innovation.htwk-leipzig.de/no_cache/interviews/nachrichten-details-interviews/einzelansicht-interview/artikel/536/ Aus Offenheit für neues Denken und Vertrauenskultur ergeben sich Chancen für HR10.01.2017, Verfasser: HR Innovation Projekt der Fakultät Wirtschaftswissenschaften an der HTWK Leipzig

Auch auf die Gefahr hin, dass ich mich wiederhole: Über Personaler und das Personalmanagement wird im Moment viel gesprochen - weniger mit den Personalern. Bei diesen Diskussionen geht es um HR-Prozesse und -Leistungen aber zunehmend auch um die Perspektive von „HR“ insgesamt. Diese oft mit ungewohnter Schärfe vorgetragenen kontroversen Meinungen waren für mich Anlass, eine Interviewreihe mit Kunden, Partnern und Insidern des Personalmanagements zu starten, die heute fortgesetzt wird. Dafür steht mir Rolf Dindorf zur Verfügung, dem es mit seinem viel beachteten Demographieblog www.generation-silberhaar.de oft gelingt, eigene Akzente in diesen Diskussionen zu setzen. Ich danke ihm bereits jetzt für die Bereitschaft zum Interview und bitte ihn, sich kurz vorzustellen. Daran schließen sich meine Fragen an:

Was könnte aufregender sein als die Herausforderung demographischer Wandel offensiv anzugehen? Ich unterstütze kleine und mittelständische Unternehmen sowie den öffentlichen Dienst als Trainer, Berater und Vortragsredner in Fragen rund um die vertrauensvolle Führung und Kommunikation. Thematisch beschäftige ich mich seit 2005 intensiv mit den Schlüsselfaktoren zum Finden und Binden von Fachkräften, dem vertrauensvollen Führen 4.0 sowie der altersgemischten Teamarbeit. Als Lehrbeauftragter bringe ich meine Kenntnisse in den Fächern Demographiemanagement, Kommunikation und Führung an verschiedenen Hochschulen ein. Mit meinem Blog „Generation Silberhaar“ greife ich aktuelle Entwicklungen, Trends und Tendenzen rund um die Fachkräftesicherung, Führung 4.0, Generation Y, Work Life Balance und Generation 50plus auf.

Wald: Herzlichen Dank für die kurze Vorstellung. Wie ist Ihre Position im Personalmanagement bzw. worin bestehen Ihre konkreten Schnittstellen zum Personalmanagement?
Dindorf: Da gibt es drei Schnittstellen:

  1. Im Rahmen meiner heutigen Tätigkeit stehe ich im regelmäßigen Kontakt mit Personalern. Kernbestandteile der Zusammenarbeit sind neben der klassischen Personalentwicklung Fragen der Strategie und der lebensphasenorientierten HR-Arbeit. Schließlich sind fünf Generationen agil unter einen Hut zu bringen. Besonderes Augenmerk liegt dabei auf der Unterstützung der Personalarbeit zur Erreichung der Konzernziele. Dabei sind Prozesse und Strukturen nachhaltig so zu verändern, dass das Thema „Vertrauenskultur“ als strategischer Erfolgsfaktor im Unternehmen etabliert werden kann.
  2. Als Aufsichtsratsmitglied eines Klinikums war ich jahrelang in Personalfindungs- und -bindungsprozessen involviert.
  3. Im Rahmen meiner Lehrtätigkeit pflege ich einen regelmäßigen Austausch mit Nachwuchs-Personalern.


Wald: Wie schätzen Sie den gegenwärtigen Status bzw. das Standing der Personaler insgesamt ein?
Dindorf: Alles und jeden über einen Kamm zu scheren halte ich für bedenklich. Allerdings zeigt das Bild der Dax-30-Unternehmen eine deutliche Tendenz. Sieben Dax-Konzerne leisten sich einen eigenständigen Personalvorstand. Dies zeigt den Status vieler Personalabteilungen: ein Schattendasein. Angesichts des digitalen und demographischen Wandels läuft hier eindeutig etwas schief. Der Personalabteilung sollte der gleiche Stellenwert wie der Finanzabteilung zukommen.

Wald: Was meinen Sie, warum wird das Personalmanagement heute (trotzdem) so oft und teilweise heftig kritisiert?
Dindorf: Vor dem Hintergrund meiner praktischen Erfahrung sind zu viele Personaler zu sehr Verwalter denn Gestalter. Strategisches Denken, angelehnt an die Unternehmensstrategie, steckt häufig noch in den Kinderschuhen. Dazu kommt, dass in Personalabteilungen zu häufig Personaler-Sprache anzutreffen ist. Warum spricht man nicht die Sprache des Vorstands? Dann entkommt HR auch der Falle nur als administrative Einheit wahrgenommen zu werden. Ein weiterer Knackpunkt ist das Problem der Quantifizierung. Was leistet HR? Der Bereich Finanzen hat es hier deutlich leichter. Doch jammern hilft nichts. Das Personalmanagement muss sich verstärkt Gedanken machen, wie sich seine Leistung überzeugend in Zahlen und Fakten darlegen lässt.

Wald: Wo sehen Sie in der nächsten Zeit konkreten Änderungsbedarf bei Leistungen und Angeboten des Personalmanagements?
Dindorf: Die Chancen für das Personalwesen 4.0 sind so günstig wie seit Jahren nicht mehr. "Beginnen Sie, Berge zu versetzen" möchte man den Personalern zurufen. Durch innovative Personalstrategien besteht die Möglichkeit agile Veränderungsprozesse anzustoßen. Visionäre Impulse durch neue Karriere- und Arbeitszeitmodelle sowie die Neuerfindung von Führung sind Optionen sich in Szene zu setzen und als strategischen Erfolgsfaktor aufzutreten. Die Erfahrung zeigt beispielsweise, dass in vielen Betrieben die Unternehmenskultur im Hinblick auf vertrauensförderliche Ansätze noch Entwicklungspotential besitzt. Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels ist eine gelebte Vertrauenskultur ein starker Magnet für junge Nachwuchskräfte. Warum nicht hier neue Duftnoten setzen?

Wald: Was werden die Schwerpunkte des Personalmanagements in 10 Jahren sein?
Dindorf: In 10 Jahren sind wir voll im demographischen und digitalen Wandel angekommen. Die Personalabteilung muss den Mitarbeitern eine dauerhafte Beschäftigungsfähigkeit ermöglichen. Im Rahmen einer lebensphasenorientierten Strategie wird HR alle fünf Generationen im Unternehmen im Visier haben müssen. Geprägt von einem agilen Umfeld wird das Personalmanagement seinen Beitrag zum Unternehmenserfolg dadurch leisten, dass es ein Arbeitsumfeld schafft, in dem jeder seine Kompetenzen ideal im Unternehmen einbringen kann. Angesichts des Fachkräftemangels und sinkender Geburtsjahrgänge wird das Finden und Binden von engagierten und motivierten Mitarbeitern eine weitere zentrale Aufgabe der Personalarbeit sein. Schon hier liegt ein Schlüsselfaktor, damit HR 4.0 einen entscheidenden Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens leisten kann. Eine nachhaltige Personalarbeit wird auch den Wissenstransfer im Blick haben. Angesichts des Ausscheidens der Baby Boomer droht ein einzigartiges Erfahrungswissen verloren zu gehen. Hier muss HR 4.0 entsprechende Angebote für den Wissenstransfer und das Anbinden der ausscheidenden Mitarbeiter an das Unternehmen leisten.

Wald: Jetzt zur Frage 5+1 (für meine Alumni und Studierenden) Was empfehlen Sie jungen Personalern bzw. Studierenden, die eine Laufbahn im Bereich HR anstreben? Worauf sollten diese achten? Was ist und was wird wichtig?
Dindorf: Personaler der Zukunft sollten konsequent offen sein für neues Denken. Nicht alles, was unter New Work diskutiert wird, kommt zur erfolgreichen Implementation. Doch ich muss als aufgeschlossener Personalmensch die aktuellen Diskussionen kennen. Damit HR 4.0 nicht als administrative Einheit abgewickelt wird, sind strategischer Weitblick und pragmatisches Handeln nötig. Als wichtiger Treiber für die digitale Transformation fällt den People Managern die Rolle zu, Sinnstiftung zu betreiben. Sinn ist einer der wichtigsten Motivatoren. Eine vorausschauende Personalpolitik in einem modernen, agilen Unternehmen wird optimale Rahmenbedingungen für die Belegschaft und Führung in Form von beispielsweise agiler Teamarbeit schaffen. Auch die Digitalisierung wird das Personalwesen erreichen. Hier gilt es den technischen Fortschritt durch webbasierte Lösungen in das tägliche Handeln zu integrieren.

Mein Fazit:  Um dem Anspruch eines zukunftsorientierten Personalmanagements gerecht zu werden, gilt es sich an die Worte Richard Bransons, Gründer von Virgin, zu erinnern: „Wenn Menschen stolz darauf sind, mit ihrem Unternehmen verbunden zu sein, entsteht dadurch ein besonderes Maß an Fürsprache und Verbundenheit, das in einer Welt voller Mittelmäßigkeit und Gleichgültigkeit für den entscheidenden Unterschied sorgt“ (Richard Branson: Like a Virgin. Börsenmedien AG Kulmbach, 2013, S. 23).

Wald: Lieber Herr Dindorf, ganz herzlichen Dank für die Antworten. Ich wünsche Ihnen weiterhin viele Erfolge und zahlreiche neue Ideen.

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HR_Innovation_INTERVIEWS
news-353 Fri, 06 Jan 2017 16:22:00 +0100 5 (+ 1) Frage/n an Dominik A. Hahn von der Allianz SE https://hr-innovation.htwk-leipzig.de/no_cache/interviews/nachrichten-details-interviews/einzelansicht-interview/artikel/353/ Talent Intelligence und mehrÜber Personaler und das Personalmanagement wird im Moment viel gesprochen - weniger mit den Personalern. Bei diesen Diskussionen geht es um die gegenwärtigen Prozesse und Leistungen aber zunehmend auch um die Perspektive von „HR“ insgesamt. Diese oft mit ungewohnter Schärfe vorgetragenen kontroversen Meinungen waren für mich Anlass, eine Interviewreihe mit Kunden, Partnern und Insidern des Personalmanagements zu starten. Heute spreche ich mit Dominik A. Hahn, einem HR-Insider ohne HR-Ausbildung, dem es im Rahmen von Veranstaltungen und durch Informationen im eigenen Blog sehr oft gelingt, ganz eigene Akzente bei den derzeit laufenden Diskussionen zu setzen. Ich danke ihm bereits jetzt für seine Teilnahme und bitte ihn, sich kurz vorzustellen. Daran schließen sich meine Fragen an:

Hahn: Ich bin kein Personaler. Ich habe nie eine Personalvorlesung besucht, geschweige denn jemals daran gedacht, im HR-Bereich zu arbeiten. Als Medien- und Kommunikationswissenschaftler wollte ich entweder Journalist oder PR-Berater werden. Der Zufall führte mich letztlich ins Personalwesen. Und ein weiterer zur Allianz SE, der Holding-Gesellschaft der Allianz Gruppe. Parallel dazu gründete ich die HR Failure Night, eine Veranstaltungsreihe für HR-Intrapreneure, die sich auf begangene Fehler und den Lessons Learnt daraus konzentriert.

Wald: Vielen Dank für die kurze Vorstellung. Wie ist Ihre Position im Personalmanagement bzw. worin bestehen Ihre konkreten Schnittstellen zum Personalmanagement?
Hahn: Nach einigen Stationen im Personalmarketing, Global Employer Branding und E-Recruiting – also der Entwicklung und Implementierung von (mobilen) Online-Bewerbungstools – bin ich derzeit für den Aufbau von Active Sourcing Einheiten innerhalb des Unternehmens zuständig. Speziell hier besteht eine enge Verzahnung mit dem Talent Management, die für den Aufbau von internen Pipelines bzw. Nachfolgeplanungen verantwortlich sind. Wir werden in Zukunft sehen, dass Sourcing und Talent Management sehr eng zusammenrücken, wenn nicht gar verschmelzen werden. Die Tätigkeiten ähneln sich stark und auch eine gemeinsame IT-Plattform in Form eines Candidate Relationship Management Systems lässt beide Funktionen Seite an Seite arbeiten.

Wald: Wie schätzen Sie den gegenwärtigen Status bzw. das Standing der Personaler insgesamt ein?
Hahn: Nun, das kommt wohl auf das jeweilige Unternehmen an. Überall dort, wo HR kein reiner Prozess-Gehilfe ist, sondern aktiv in die Beratung geht, neue Dinge wagt und an der Speerspitze des digitalen Wandels steht, wird das Personalressort hoch geschätzt. In allen anderen Fällen haben die Personaler zurecht ein angestaubtes und auf die reine Admin-Funktion beschränktes Image.

Wald: Was meinen Sie, warum wird das Personalmanagement heute (trotzdem) so oft und teilweise heftig kritisiert?
Hahn: Weil die Services oft einfach nicht stimmen. Weil man gerne an Prozessen festhält, anstatt dem Business zu helfen. Weil HR in vielen Fällen den Wandel, der sich „da draußen“ abspielt, lange Zeit verschlafen hat. Und das wiederum hat auf der einen Seite viel mit dem Mindset der Personaler zu tun, auf der anderen Seite aber auch mit fehlendem Druck. Vieles lief bisher ja gut. Man fand die Leute, die man brauchte. Man konnte sie halten, einmal entwickelte Trainingskonzepte konnte man Jahre wiederverwenden und die Kommunikationsaufgabe überließ man der Unternehmenskommunikation. Nur: mit der Globalisierung, der von Unternehmensseite selbst geforderten Mobilität der Mitarbeiter, dem permanenten Entstehen neuer Jobprofile und den sich verändernden Erwartungen aktueller und neuer Mitarbeiter kommen die althergebrachten Konzepte ins Wanken. HR muss nun auf einmal agil werden. Dinge nicht Jahre lang im stillen Kämmerlein entwickeln und dann sachte einführen. Nein, nun muss man schnell sein. Transparent sein. Stakeholder von Beginn an einbeziehen. Darauf gefasst sein, Fehler zu machen und Widerspruch zu ernten. Für viele ist das ungewohnt. Und die wenigsten Menschen nehmen Veränderungen freudig auf. Da nehme ich mich selbst nicht aus.

Wald: Wo sehen Sie in der nächsten Zeit konkreten Änderungsbedarf bei Leistungen und Angeboten des Personalmanagements?
Hahn: Nehmen wir doch das Beispiel einer Stellenbesetzung. In vielen Personalabteilungen schreibt der Fachbereich das Job Posting. Ist ja auch fein. Schließlich haben die das Expertenwissen. Hier ist schon Denkfehler eins. Als Business Owner erwarte ich, dass der Recruiter sich a) in Grundzügen mit meiner Thematik auskennt und b) generell die Ausschreibung auf Wortwahl, Attraktivität und SEO hin überprüft und anpasst. Denkfehler zwei passiert im Rahmen der Ausschreibung auf externen Stellenbörsen. Oft beauftragt der Fachbereich das Posten auf ihm bekannten Plattformen. Das wird meist ohne Hinterfragen von der Recruiting-Abteilung so hingenommen. Schließlich zahlt der Fachbereich. Auch hier erwarte ich jedoch eine tiefer gehende Beratung. Ich möchte wissen, welche Stellenbörsen gut performen im Sinne von Traffic und Conversion. Ich möchte wissen, in welcher Stadt meine gesuchten Skills am häufigsten anzutreffen sind. Ich möchte wissen, wie viele Männer und Frauen es auf dem Markt gibt, wie viele und welche anderen Unternehmen dieselbe Funktion suchen und wie diese dort angesiedelt ist. Ich möchte wissen, wie viel eine solche Person verdient und wie lange Menschen mit den gesuchten Skills in einem Unternehmen verweilen. HR muss mir sagen können, ob eine Stellenanzeige überhaupt Sinn ergibt oder ob man direkt aktiv nach diesen Leuten suchen sollte. Oder vielleicht hat man genau diese Person schon im Unternehmen? Oder müsste einen dafür passenden Mitarbeiter nur ein wenig schulen? All diese „Talent Intelligence“ muss Personal mir liefern können. Erst dann kann ich sie als Business ernst nehmen.

Wald: Was werden die Schwerpunkte des Personalmanagements in 10 Jahren sein?
Hahn: Ich bin fest davon überzeugt, dass der Personaler der Zukunft drei Kernfähigkeiten beherrschen muss: Er muss beraten können, er muss Technik verstehen und er muss die Strategie des Unternehmens in konkrete Maßnahmen für HR übersetzen können. Eine Art Prognose für diverse HR-Funktionen und was in den kommenden fünf bis zehn Jahren auf sie zukommt, habe ich auf meinem Blog unter dem Titel „Wann HR überflüssig sein wird“ skizziert.

Wald: Jetzt zur Frage 5+1 (für meine Alumni und Studierenden) Was empfehlen Sie jungen Personalern bzw. Studierenden, die eine Laufbahn im Bereich HR anstreben? Worauf sollten diese achten? Was ist und was wird wichtig?
Hahn: Generell kann ich nur jedem raten, während der Studienzeit so viele Praktika wie möglich zu machen. Dafür können auch gut und gern ein oder zwei Semester „drauf gehen“. Relevante Berufserfahrung einerseits und das konkrete Wissen, wie es in HR abläuft und was einem gefällt oder eben nicht, sind mit nichts aufzuwiegen – auch und gerade keinem schnellen Abschluss. Zudem empfehle ich, sich so viele Personalfunktionen anzusehen wie möglich: Recruiting, Personalmarketing, Talent Development, Learning, HR-IT-Abteilungen, Teams, die sich mit internationalen Entsendungen beschäftigen oder im HR Business Partner Bereich – das Personalwesen ist eine unglaublich abwechslungsreiche Arbeitswelt. Unter anderem ein Grund, weshalb ich es dort nun schon seit sieben Jahren „aushalte“ ;-)

Wald: Lieber Herr Hahn, ganz herzlichen Dank für die Antworten. Ich wünsche Ihnen weiterhin viele Erfolge, zahlreiche neue Ideen und immer offene Ohren.

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news-354 Wed, 04 Jan 2017 16:24:00 +0100 5 (+ 1) Frage/n an Stefan Bleses vom Motif Transformation Institute https://hr-innovation.htwk-leipzig.de/no_cache/interviews/nachrichten-details-interviews/einzelansicht-interview/artikel/354/ Vom internen Dienstleister am Firmenrand zum Mitgestalter und Motor einer neuen UnternehmenskulturViel wird derzeit über Personaler und das Personalmanagement gesprochen - weniger wird mit den Personalern diskutiert. Bei diesen Diskussionen geht es um aktuelle Prozesse und Leistungen aber zunehmend auch um die Perspektive von „HR“ insgesamt. Diese oft mit ungewohnter Schärfe vorgetragenen kontroversen Meinungen sind für mich Anlass, eine Interviewreihe mit Kunden, Partnern und Insidern des Personalmanagements zu starten. Heute spreche ich mit Stefan Bleses, einem Twitter- und XING-Bekannten mit vielfältigen Erfahrungen mit dem Personalmanagement, dem ich bereits jetzt herzlich danke und bitte, sich kurz vorzustellen. Danach folgen dann meine Fragen:

Bleses: Ich bin Erziehungswissenschaftler und forsche beim Motif Transformation Institute zu den Transformationen der VUCA-Welt. 80 Prozent der Tätigkeiten, die Menschen heutzutage verrichten, werden schon in einigen Jahren automatisiert und von Robotern übernommen werden. Umso wichtiger ist es für den Menschen, dass er sich selbst neu erfindet, weil es sonst keine Arbeitsplätze mehr für ihn geben wird.

Wald: Vielen Dank für die kurze Vorstellung. Wie ist Ihre Position im Personalmanagement bzw. worin bestehen Ihre konkreten Schnittstellen zum Personalmanagement?
Bleses: Bei meinen Forschungen steht der Mensch im Mittelpunkt, wie muss er sich verändern, welche Kompetenzen sind wichtig um in der VUCA-Welt bestehen zu können.

Wald: Wie schätzen Sie den gegenwärtigen Status bzw. das Standing der Personaler insgesamt ein?
Bleses: Nicht besonders. Ich berate Konzerne und auch KMU. Zu 90% hat das Personalmanagement einen schlechten Ruf.

Wald: Was meinen Sie, warum wird das Personalmanagement heute (trotzdem) so oft und teilweise heftig kritisiert?
Bleses: Die Personaler sind reine Verwalter, die Menschlichkeit fehlt.

Wald: Wo sehen Sie in der nächsten Zeit konkreten Änderungsbedarf bei Leistungen und Angeboten des Personalmanagements?
Bleses: HR muss seine Rolle neu justieren. Sie muss mehr sein, als ein interner Dienstleister am Firmenrand. HR muss Mitgestalter und Motor einer neuen Unternehmenskultur werden.

Wald: Was werden die Schwerpunkte des Personalmanagements in 10 Jahren sein?
Bleses: HR wird zum Community Engager, HR bringt Agilität in die Teams, HR nutz die digitale Technik.

Wald: Jetzt zur Frage 5+1 (für meine Alumni und Studierenden) Was empfehlen Sie jungen Personalern bzw. Studierenden, die eine Laufbahn im Bereich HR anstreben? Worauf sollten diese achten? Was ist und was wird wichtig?
Bleses: In Zukunft wird es auf dieses Softskills ankommen:  Empathie, aktives Zuhören, Risikobereitschaft, Visual Thinking, richtige Gesprächsführung, Kreativität und kritisches Denken. Das erfordert ein radikales Umdenken beim HR, bspw. beim Recruiting. Noch wird bei Bewerbern zu 90 Prozent auf die fachlichen Qualitäten geachtet und im Vorstellungsgespräch wird nach nach den restlichen zehn Prozent an Menschlichkeit gesucht. In Zukunft wird es genau umgekehrt sein.

Wald: Lieber Herr Bleses, ganz herzlichen Dank für die Antworten. Ich wünsche Ihnen ein gutes neues Jahr mit vielen Erfolgen und jede Menge treuer und toller Kunden.

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news-355 Sun, 01 Jan 2017 16:26:00 +0100 5 (+1) Question/s to Tom Haak, Founder of HR Trend Institute https://hr-innovation.htwk-leipzig.de/no_cache/interviews/nachrichten-details-interviews/einzelansicht-interview/artikel/355/ HR should dig deeper - Working on Employee Experience and People AnalyticsEverywhere there is a lot of communication about Human Resource Managers and Human Resource Management - but there is less communication with individual HR Managers in person. In these discussions, everything revolves around the current processes and performance of HRM but the HR community increasingly talks about the overall prospective of “HRM” as well. These controversial opinions, often expressed in unusual harsh tones in my view, were an occasion for me to start a series of interviews with customers, partners and insiders of HR Management. Today I talk to Tom Haak contributor of my HR Innovation Day 2016 and well known international HR Expert. I would like to start by thanking him and would ask him to shortly introduce himself, before I start the interview.

Tom: I am founder of HR Trend Institute. At the Institute, we detect, follow and encourage trends in the people and organization domain. We are very interested in HR innovations and HR Tech. Our belief is that the impact of HR in organizations can be a lot higher!

Peter: Thank you very much for your brief introduction. What is your position in HR Management or rather where are your links to HR Management?
Tom: I started working in HR in 1982, as a recruiter for a division of Philips Electronics. In my last job, I was the global director HR of Arcadis, a multinational engineering and design company with 27,000 employees. In 2016 I was during six months the interim global director HR for Fugro, another multinational engineering company. So, I have 30+ years’ experience in HRM, mainly in multinational companies. In my view HRM is clearly a profession. I do not want to brag, but I think I have always had an impact in the organizations where I worked. I worked at some great companies, as Philips Electronics, KPMG, Aon and Arcadis, these companies were very people centric, and the role of HRM in these companies is important.

Peter: What is your opinion of the status or standing of HR Managers?
Tom: This varies a lot between organizations, and between countries. Overall the status of HRM has grown during the last decade. In many organizations HR plays an important role. I think HRM is too much associated with the HR department. HRM is not about the HR department, but about how organizations make sure people can contribute and develop their full potential. There are organizations with excellent HR that do not have an HR department.

Peter: In your opinion, why is HR Management so often and to some extent fiercely criticized today?
Tom: Dave Ulrich has done a lot of good work for HR, but his famous model with the four archetypical HR roles has also had a negative effect. All the HR managers want to be a strategic partner, maybe a change-agent, but certainly not an administrative expert. Now many HR managers are neither: not a strategic partner, and not an administrative expert. HR operations is the backbone of HR, and HR operations is undervalued. In my view, we should make a clear distinction, and separate HR operations and HR services from strategic HRM advice. Running HR operations requires different skills and experience than giving creative strategic advice in the people and organization domain. What I see is that many HR teams want to implement the HRM handbook. They want to do too many things at the same time, and this frustrates management who do not see progress. The design skills of HR professionals are often poor. Of course, you should listen very good to your clients, but you should not necessarily implement the solutions your clients come up with. Take talent management. Most managers and supervisory boards say: “Talent management is a high priority”, and then they ask HR to design a talent management program. But HR should dig deeper. What issue is talent management solving? Is there really an issue? What can we learn from the data? Are there more creative solutions that can solve the issue with less effort? It helps if you are embedded in the organization, then you don’t have to ask what the issues are, but you know. HRM is a profession, and we should be able to come up with focused impactful solutions. Data driven and evidence based, not too much relying on our gut-feelings.

Peter: Where do you anticipate specific need for change in performance/service and provision of HR Management?
Tom: As I said, I see a clear distinction between HR Operations and HR Strategy. HR can learn a lot from marketing. With today’s technology, we can learn a lot about the individual wishes and capabilities of the people and use those insights for the benefit of the people and the organization. Not one-size-fits-all, but programs and solutions tailored to individuals and teams. The world has become a lot faster, and HR must become a lot faster as well.

Peter: What will be the focus/topics of HR Management in 10 years?
Tom: In my recent article “10 HR trends for 2017” I mentioned nine trends. Some of them are clearly related to long-term megatrends. Working on the “employee experience” is certainly not a hype. A key question is how we can make sure people who are connected to organizations, and not only the people on the payroll, have a positive experience from beginning to end. The difference between consumers, employees and suppliers become blurring: everybody wants a positive experience.
Working more data-driven and evidence based is also clearly a long-term trend. Unfortunately, still many scientific insights are not applied in the workplace today. With the current technology, HR can create many surprising insights, and with basic and advanced people analytics the impact of HR can increase a lot. The last area I want to mention is man-machine collaboration. Again, with the technology of today, machines can learn fast, and life in organizations can be a lot more pleasant and efficient if people and machines collaborate, and learn from each other.

Peter: Now my final question 5+1 (for advice for my alumni and students): What would you advise young HR Managers or students, who seek a career in Human Resources? What should they pay attention to? What is and what will be important?
Tom: Gladly I refer to my articles “12 things to learn if you want a career in HR” and “Trends in capabilities for HR”.  I work with many students and many young HR professionals, and often their basic skills are not up to par. So, my first advice: make sure you master the basic skills. Methodology, statistics, experiment design, presentation techniques and of course language and writing skills. Secondly: learn about design thinking, agile working methods and people analytics. Thirdly: carefully choose the organizations you work for. One obvious aspect: if you choose a growing organization you will generally learn more and progress faster than if you choose a shrinking organization. Also: choose an organization that fits with your values. Finally: be very critical on your bosses, as a good boss early in your career can be a great asset.

Peter: Thank you very much for your contribution. I wish you continued success, many friendly partners and new ideas always. I hope we will see each other again this year.

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