Interviews 2018
Wald: Lieber Herr Landow, mit dem Titel Ihrer Keynote machen Sie die teilnehmenden Personaler bestimmt sehr neugierig. Von wem ist die Initiative zur Einführung agiler Prinzipien ausgegangen? An welcher Stelle ist hier der Personalbereich einbezogen worden?
Landow: Gestartet ist die Transformation unseres Unternehmens aus zwei Richtungen: zum einen von der Seite des Managements und zum anderen aus der Mitte des Unternehmens, d.h. im Wesentlichen aus den Bereichen, die gespürt haben, dass sich etwas ändern muss, um in der schnelllebigen und komplexen Welt auch weiterhin bestehen zu können. Wir waren als Personalbereich von Anfang an dabei – wenn auch zum Start noch nicht so aktiv. Wir waren selbst noch nicht so weit.
Wald: Was waren hier die konkreten Aufgaben des Personalbereichs? Wo haben Sie Schwerpunkte gesetzt? Lassen sich hier ggf. besonders „wichtige“ Personalprozesse hervorheben?
Landow: Häufig wird ja das Bild von HR als Treiber bemüht. Wir sind nicht die Treiber der Veränderung. Wir sind eher „Pathfinder“, d.h. wir begleiten und unterstützen den Wandel des Unternehmens und die Teams, die sich damit beschäftigen.Die Aufgaben hierbei sind vielfältig, von der Auswahl der initialen Berater, über die aktive Arbeit in unserem kleinen Transformationsteam der „Zukunftswerkstatt“ bis hin zur schrittweisen Anpassung der Personalprozesse, wie z.B. Recruiting, Zielvereinbarungssysteme und Vergütung. Im Wesentlichen sehen wir unsere Aufgabenstellung im Kulturwandel des Unternehmens, der Etablierung eines neuen Mindsets und anderer Formen der Zusammenarbeit.
Wald: Ich sehe durchaus Unterschiede zwischen der Unterstützung agiler Arbeit im Unternehmen und der agilen Arbeit im Personalbereich selbst. Sehen Sie dies ähnlich?
Landow: Nach meiner bisherigen Erfahrung gibt es nicht die agile Arbeit. Wir legen in unserem Transformationsprozess sehr viel Wert darauf, nicht einfach Standards auf jede Abteilung oder jeden Arbeitsbereich zu übertragen. Im Kern steht immer der selbstbestimmte Weg zum Ziel, d.h. welche Organisationsform bzw. Veränderung hilft uns in der Weiterentwicklung. Daraus ergibt sich, dass Bereiche sehr unterschiedlich agil sind. Eben so, wie es notwendig und sinnvoll ist. Für den Personalbereich gilt das genauso. Wir haben allerdings eine Doppelaufgabe. Auf der einen Seite wollen wir die Veränderung des Unternehmens unterstützen, auf der anderen Seite müssen wir uns dazu gleichzeitig selbst transformieren, um diesen Anforderungen gerecht zu werden.
Wald: Die Veränderungen waren und sind auch an Ihren Positionsbezeichnungen ablesbar. Könnten Sie diese Veränderungen vom Direktor Personal zum Lead People & Organisation kurz beschreiben?
Landow: Ja, sehr gerne! Wir haben uns im August 2018 umbenannt, um auch nach außen unseren Wandel zu dokumentieren. Die andere Sicht auf Menschen, die sich aus dem Transformationsweg ergibt. Menschen eben nicht mehr als Human Capital oder Human Resources zu betrachten, sondern als Menschen, die intrinsisch motiviert sind und gerne Verantwortung übernehmen, wenn man sie denn lässt. Organisation symbolisiert hierbei unsere Aufgabe als Organisationsentwickler, die die Zusammenarbeit gestalten. Mit dieser neuen Organisation ändert sich auch die Führungsrolle erheblich, weg von der hierarchischen Führung, hin zu der Rolle eines Befähigers und Unterstützers.
Wald: Wie können sich nach Ihren Erfahrungen Personalbereiche auf die Anwendung agiler Prinzipien vorbereiten?
Landow: Die Basis für die eigene Transformation ist sicherlich, sich die entsprechenden Kenntnisse selbst anzueignen. Aber der Wandel kann nur durch Erleben und Machen entstehen. Ich empfehle daher einfach anzufangen und Neues auszuprobieren, Erfahrungen zu sammeln, Gutes beizubehalten und nicht Erfolgreiches zu verwerfen. Geht man so vor, ist man im Prinzip schon mitten im agilen Wandel.
Wald: Dies klingt alles nach sehr spannenden und herausfordernden Veränderungen. Auf Ihre Keynote bin ich deshalb auch sehr gespannt. Zum Abschluss unseres Gespräches hier meine Standardfrage: Warum kommen Sie zum HR Innovation Day nach Leipzig?
Landow: Ein agiles Prinzip ist, Wissen und Erfahrungen zu teilen. Ich freue mich daher sehr, dies bei dieser Veranstaltung tun zu können. Ich bin gespannt auf den Austausch mit den Teilnehmern und auf das, was ich mitnehmen werde.
Wald: Herzlichen Dank für dieses interessante Gespräch. Ich freue mich sehr auf unser Treffen am 18. Dezember 2018 in Leipzig.
Zu meinem Gesprächspartner: Herr Joachim Landow ist Lead People & Organisation bei der Hanseatic Bank Hamburg und HR Coordinator Société Générale. Er hat Erziehungswissenschaften und Personalwesen studiert und ist seit 1992 bei der Hanseatic Bank beschäftigt.
Peter: Lieber Andreas, nicht alle Teilnehmer_innen des Events kennen Talentwunder. Kannst Du etwas zur Geschichte sowie zu den Aufgaben und Zielen von Talentwunder sagen?
Andreas:Talentwunder bringt Unternehmen den entscheidenden Vorsprung im "War for Talent" - wir haben eine "Kandidatensuchmaschine" entwickelt, die es Recruitern ermöglicht, 1,8 Milliarden Talente in mehr als 70 Netzwerken mit einer einzigen Suche zu finden. Mit Hilfe von Big Data Analysen wird deutlich, wie offen Kandidaten für neue Karrieremöglichkeiten sind. Unsere Kunden sind also vor allem Unternehmen, die selbst Talent Sourcing betreiben. Die Firma selbst ist jetzt 4 Jahre alt und sitzt im Bikini-Tower am Bahnhof Zoo in Berlin. Gegründet habe ich Talentwunder mit Dr. Jörg Rech - wir beide haben uns damals auch explizit für Berlin als Standort entschieden und sind dafür auch aus Karlsruhe umgezogen.
Peter: Wie ich sehe, habt Ihr in den letzten Jahren eine beeindruckende Entwicklung gemacht. Talentwunder zählt zu den am schnellsten wachsenden HR-Tech Startups in Berlin. Ihr habt Euch erfolgreich internationalisiert. Mittlerweile bekommt Ihr nicht nur selbst Awards, sondern organisiert gemeinsam mit dem ICR die Vergabe der Active Sourcing Awards. Was ist Euer Erfolgsrezept?
Andreas: Das ist richtig, wir sind mittlerweile auch schon auf 40 Mitarbeiter gewachsen. Das ist kaum vorstellebar, weil wir noch vor 3 Jahren nur zwei Gründer mit einem ersten Prototyp waren. Was von außen nach einem Erfolg über Nacht aussieht, ist in Wirklichkeit aber sehr viel harte Arbeit. Und natürlich hatten wir auch Glück bzw. ein gutes Händchen mit dem Produkt und dem Timing auf dem Markt.
Peter: Zum gegenwärtigen Stand des Sourcings und den hier erkennbaren Tendenzen. Wie bewertest Du die derzeitigen Sourcing-Fähigkeiten in Deutschland?
Andreas: Ich bin echt beeindruckt, was in den letzten 2 Jahren alles passiert ist; Noch vor 3 Jahren hat man das Thema müde belächelt und nur einige Mutige haben sich mit Sourcing beschäftigt. Mittlerweile bemerken wir auch, dass nicht nur Konzerne, sondern auch der Mittelstand stark auf das Thema geht und damit die eigenen Recruitingmöglichkeiten erweitert. Dennoch sind wir global gesehen noch ganz am Anfang. Auch in Europa gibt es mit Großbritannien und den Niederlanden zwei Märkte, die wesentlich weiter sind. Man sieht das auch daran, dass viele Unternehmen "Talent Acquisition Manager" aus anderen Ländern einstellen. Die Nachfrage ist hier sogar vergleichbar mit der nach Softwareentwicklern.
Peter: Auf welche Hilfsmittel greifen Unternehmen beim Sourcing zurück?
Andreas: Das ist sehr breit gefächert: Von einer einfachen XING-Lizenz oder der Nutzung von Google bis hin zu Software wie Talentwunder, um den Ident zu machen. Dann geht es weiter mit ATS um den Prozess zu tracken. Anschreiben kann man mittlerweile auch mit Tools optimieren und auch psychometrische Tests, die z.B. das Linkedin-Profil auswerten, sind mittlerweile möglich.
Ob alle diese Tools einen Mehrwert stiften, mag mal dahingestellt sein - dennoch kann man klar erkennen, dass gerade im Sourcing die Technologie schon jetzt eine sehr große Rolle spielt.
Peter: Wohin wird die Reise gehen? Welche Hilfsmittel bieten sich in Zukunft im Sourcing an? Was könnten KI und Maschine Learning bewirken?
Andreas: Wir stehen noch ganz am Anfang was diese Technologien angeht. Auch bei Talentwunder investieren wir zwar fleißig in diese Themen, allerdings werden die Ergebnisse nur nach und nach sichtbar. Das liegt vor allem daran, dass es sich hier um Basistechnologien handelt, die oft nicht ohne weiteres zu erkennen sind. Bei uns ist so ein Beispiel die Empfehlungsfunktion in der Suche: Während ich ein Wort eingebe, analysieren wir die Suche und schlagen Erweiterungen für die Suche vor. Das hatten wir schon lange, allerdings war die Basis ein einfacher semantischer Baum und jetzt eben ein komplexeres System, das dazulernt und dadurch mit jeder Suche besser wird.
Peter: Doch nun zum Workshop. Was können die Teilnehmer_innen hier erwarten? Wie wirst Du vorgehen?
Andreas: Zu viel möchte ich noch nicht verraten, aber wir werden erstmal einen Blick zurückwerfen und schauen was in der kurzen Geschichte von Sourcing so alles passiert ist. Wie bei einem wissenschaftlichen Foresight schauen wir uns dann Technologien und andere Einflussfaktoren an, um eine Idee für Sourcing in der Zukunft zu entwickeln.
Peter: Eine wichtige Frage zum Schluss. Warum kommst Du am 18. Dezember zum HR Innovation Day nach Leipzig?
Andreas: In der HR-Welt passiert gerade so unglaublich viel und ich bin selbst immer sehr gespannt auf neue Ideen, Konzepte und Learnings. Alle, die mit HR zu tun haben, sollten sich auch die Frage stellen, wie der eigene Job in der Zukunft aussehen wird. Ich sehe genau darin auch eine große Chance für all diejenigen, die sich damit beschäftigen und die Trends verstehen und zu nutzen wissen. Und am Ende ist auch HR ein "People Business" und ich freue mich, viele neue Leute kennenzulernen und alte Bekannte wieder zu treffen.
Peter: Lieber Andreas, ich danke Dir bereits an dieser Stelle ganz herzlich für die Unterstützung meines HR Innovation Days.
Mein Gesprächspartner, Andreas Dittes, ist Gründer und Geschäftsführer der Talentwunder GmbH in Berlin. Er hat in Karlsruhe Informationstechnik angefangen zu studieren, allerdings für seine erste Gründung das Studium abgebrochen und Talentwunder im Jahr 2014 gegründet.
]]>Wald: Lieber Herr Vogel, mit einem Workshop zum Einsatz von Künstlicher Intelligenz im Recruiting treffen Sie mit hoher Wahrscheinlichkeit den Nerv der anwesenden Personaler. In diesem Zusammenhang nutzen Sie auch die Bezeichnung autonomes Recruiting, was mich sehr an autonomes Fahren erinnert. Könnten Sie meinen Lesern kurz erläutern, was Sie darunter verstehen?
Vogel: Zunächst eine grundsätzliche Aussage zum Thema „Einsatz von KI im Recruiting“. Uns von LogOn geht es dabei nicht darum, den Personalentscheider durch einen Roboter zu ersetzen. Es geht vielmehr darum, die Vorteile und den Nutzen solcher Technologien als gewinnbringende Unterstützung dem Personaler zur Verfügung zu stellen. KI ist nach unserer Überzeugung im Vergleich zum Menschen viel leistungsfähiger beim Zugriff auf und der Analyse von Daten. Außerdem haben Studien ergeben, dass sich Menschen bei der datenbasierten Ableitung von Handlungen oft von Vorurteilen leiten lassen. Wir möchten ähnlich wie bei einem Navi-System im Auto erreichen, dass sich Personalentscheider im datenbasierenden Vorauswahlprozess auf die autonom erstellten Recruitingempfehlungen verlassen und darauf basierend ihre Entscheidungen für die nächsten Schritte im Recruitingprozess treffen.
Wald: Gibt es bereits praktische Erfahrungen mit dem von LogOn entwickelten virtuellen Recruiter, auf die Sie in Ihrem Workshop eingehen werden?
Vogel: Praktische Erfahrungen gibt es vielfältige. So setzt z.B. eine führende deutsche Personalmarketingagentur unsere Technologie für autonomes Active Sourcing basierend auf geschalteten Stellenanzeigen ein. Wie läuft das ab? Die Stellenanzeige des Kunden geht automatisiert und autonom auf die Suche nach geeigneten Kandidaten in sozialen Netzwerken wie LinkedIn und Xing. Der Personalentscheider erhält eine Liste mit Links zu geeigneten Kandidaten inkl. der jeweiligen Matchberichte, der darauf basierenden Handlungsempfehlungen und der relevanten Interviewfragen. Unsere Technologie lässt darüberhinaus auch zu, dynamische Interviews mit Kandidaten zu führen.
Wald: Lässt sich der virtuelle Recruiter bei allen Positionen einsetzen oder gibt es hier Einschränkungen? Welche Voraussetzungen müssen erfüllt sein?
Vogel: Der virtuelle Recruiter ist nicht positionsabhängig, sondern abhängig von gelieferten Daten. Das soll heißen, nicht die zu besetzende Position wirkt einschränkend, sondern eben die zur Verfügung gestellten Daten. Hier unterscheiden sich Maschinen nicht von Menschen. Grundvoraussetzung sind demnach genauso wie im „menschlichen“ Vorauswahlprozess relevante Daten zu Ausbildung, beruflichen Stationen, persönlichen Interessen, usw. sowie auf Unternehmensseite eine sachlich gut beschriebene Stellenbeschreibung. Diese Daten dürfen gern unstrukturiert und formatunabhängig sein. Ob Text, Sprache oder Video, wir können aus diesen Daten viele Dinge erkennen, die auch ein Profi-Recruiter erkennt, wie auch eine wissenschaftliche Studie der Hochschule Westküste bestätigt hat. Nur eben schneller, effizienter und vorurteilsfrei.
Wald: Was dürfen die Teilnehmer/innen von Ihrem Workshop insgesamt erwarten?
Vogel: Die Teilnehmer werden in praktische Erkenntnisse beim Einsatz von KI im Recruiting „eintauchen“. Sie werden erkennen, dass es vielfältige Anwendungen geben wird, die sie im täglichen Recruitingprozess unterstützen werden und die ihnen neue Freiräume geben, sich auf den Kern im Recruiting zu konzentrieren, nämlich dem Gespräch mit den geeigneten Kandidaten.
Wald: Dies klingt sehr, sehr interessant. Meine Spannung auf Ihren Workshop steigt. Trotzdem meine Standardfrage zum Schluss: Warum nehmen Sie mit einem Workshop am HR Innovation Day teil?
Vogel: Wir haben im Rahmen einer Studie mit der UNI Kassel erkannt, dass es noch viel Gesprächs- und Informationsbedarf zu diesem Thema auf Seiten der Recruiter gibt. Und diesem Bedarf möchten wir gerecht werden. Wir möchten helfen, mögliche Ängste abzubauen und „Appetit“ auf KI im Recruiting zu machen. Und dazu tragen solche Veranstaltungen bei. Wir möchten uns hier auch gern für die Einladung bedanken und freuen uns auf eine rege Beteiligung.
Wald: Herzlichen Dank für das Gespräch. Ich bin schon sehr auf Ihren Workshop am 18. Dezember 2018 gespannt.
Mein Gesprächspartner war Henryk Vogel. Bei LogOn verantwortet er das Business Development und überzeugt potentielle Partner von den Vorteilen und vom Nutzen einer autonomen Profiling- und Matching-Technologie. Zuvor war er einige Jahre bei Monster Worldwide verantwortlicher Manager in den Bereichen Sales sowie Strategy & Business Development Central Europe. Seine „Reise“ durch die Business Welt begann er mit einem Studium im Bereich Seefahrt. Er ist ausgebildeter Nautiker und Diplom-Ingenieur und hatte darüberhinaus eine sehr spannende Zeit bei einem international führendem IT Konzern.
]]>Zu diesem hochkarätig besetzten Event kann ich einen guten alten Bekannten befragen. Sven Semet hatte ich bereits zwei Mal als Interviewpartner im Leipziger HRM-Blog (März 2016 und November 2016). Sven gilt zu Recht als einer der renommiertesten Evangelisten der Digitalisierung in HR sowie der Personalarbeit mit KI-Lösungen. Dieses Interview ist deshalb eine gute Gelegenheit sowohl etwas über die Schwerpunkte und Inhalte dieser Jahrestagung als auch zu aktuellen Tendenzen der HR-Digitalisierung erfahren.
Peter: Vornweg vielen Dank, dass es so kurzfristig mit diesem Gespräch klappt. Aus eigener Erfahrung weiß ich, dass die Vorbereitung von Veranstaltungen dieser Art immer mit „etwas“ Stress verbunden ist.
Sven: Der DANK gilt ganz dir, wir freuen uns, dass du hier auf diesen besonderen DGfP Event aufmerksam machst.
Peter: Kannst Du mir kurz sagen, was die Teilnehmer/-innen bei dieser Jahrestagung erwartet? Gibt es hier Schwerpunkte oder Highlights die Du hervorheben möchtest?
Sven: Na fast jeder Eventslot ist ein Highlight, wenn es um "Digitale Trends & Innovationen in HR" geht. Mein Favorit ist natürlich Stefan Liesche von unserem IBM Research & Development Center. Stefan ist Distinguished Engineer bei IBM und weltweit für die Strategy & Roadmap der Watson Talent Lösungen verantwortlich. Er wird zwei wesentliche Themen mit dem Publikum diskutieren. Erstens grundsätzlich der Einsatz von KI mit allen Risiken & Chancen und dann speziell die HR Chatbots, die in fast allen Personalmanagementprozessen nun zum Einsatz kommen.
Peter: Veranstalter der Jahrestagung sind die DGFP und Dein Arbeitgeber - die IBM. Wie stellt sich die Kooperation bei dieser Veranstaltung konkret dar?
Sven: Wir sind nach SAP in 2017 nun dieses Jahr der Gastgeber und haben in unser Watson IoT Center nach München eingeladen. IBM und DGfP sind schon viele Jahre extrem gute Partner - seit über einem Jahr ist ja unser Arbeitsdirektor & CHRO Norbert Janzen auch der stellvertretende Vorsitzende der DGfP. Uns liegt es sehr am Herzen, dass HR auch strategisch in den Unternehmen gesehen wird und deshalb unterstützen wir die DGFP in unserer Partnerschaft.
Peter: Gern erinnere ich mich an mein Interview mit Norbert Janzen - dem CHRO DACH der IBM im Rahmen meiner 5+1-Fragen-Reihe am 1. März 2017. Inwieweit bringen sich die IBM-Personaler in diese Jahrestagung ein?
Sven: Norbert Janzen kann leider persönlich nicht vor Ort in München sein an diesen 2 Tagen. Jedoch sind wir mit einem IBM Team aus Tekkies, Personaler, Kundenkenner & Vordenker selbstverständlich auch dabei. Wir lieben es die Herausforderungen im Personalwesen mit den Teilnehmer*innen zu diskutieren und vielleicht sogar die ein oder andere Lösung bei IBM oder in einem Demoumfeld zu zeigen.
Peter: Jetzt habe ich noch einige Fragen an Dich in Deiner Rolle als Vordenker der Digitalisierung von HR-Prozessen. M. E. haben viele Personaler Angst vor der Digitalisierung, nicht zuletzt weil sie um ihre Arbeitsaufgaben und -plätze fürchten. Was kannst Du ängstlichen Personalern dazu sagen?
Sven: Die Angst ist sicherlich nicht unberechtigt, da meiner Einschätzung nach fast jeder HR Arbeitsplatz von der Digitalisierung betroffen sein wird. D.h. aber nicht, dass diese HR Arbeitsplätze substituiert werden, sondern diese HR Tätigkeiten werden durch moderne und innovative Technologien zukünftig unterstützt.
Peter: Gibt es hierfür konkrete Beispiele? Wie können aus Deiner Sicht digitale Lösungen helfen, die Personalarbeit effektiver zu machen?
Sven: Zwei Beispiele möchte ich da vielleicht nennen: Erstens die intelligenten und KI gesteuerten Chatbots, die ich oben schon erwähnt habe, werden die Personaler von den lästigen täglich wiederkehrenden Fragen befreien und für Bewerber, Mitarbeiter, Führungskräfte quasi rund-um-die-Uhr die Standardfragen beantworten. Als weiteres Beispiel wird zukünftig jeder Personaler unterstützt mit der vielgelobten Künstlichen Intelligenz, die datengestützt Geschäftsentscheidungen wie "wen sollten wir befördern" oder "welcher Bewerber passt am besten auf die offene Stelle" sehr transparent darstellt.
Peter: Du bist einer der Experten, was den Einsatz von KI-Lösungen bei Personalfragen angeht. Gibt es Neuigkeiten zum Thema IBM Watson Talent? Bekommen die Teilnehmer der Jahrestagung auch Einblicke in die derzeit recht kontrovers laufenden Diskussionen zum Einsatz von KI-Lösungen bei HR-Prozessen?
Sven: Sehr umfangreiche Einblicke bekommen die Teilnehmer der Jahrestagung. Und wir laden alle zur Diskussion zum Einsatz von Künstlicher Intelligenz im Personalmanagement ein. Dabei wollen wir auch die Ethik von KI, die Unvoreingenommenheit der Algorithmen und eine Transparenz von KI beleuchten und anhand von Beispielen zeigen, wie eine hochperformante und qualitativ
hochwertige KI im Bereich HR funktioniert.
Peter: Lieber Sven, herzlichen Dank für das Gespräch. Ich wünsche Dir viel Erfolg bei der weiteren Vorbereitung der Jahrestagung.
Mein Gesprächspartner ist Sven Semet, HR Thought Leader IBM Watson Talent Solutions bei IBM. Sven zeichnet seit 15 Jahren für Talentmanagement-Strategien und innovative HR Lösungen bei der IBM verantwortlich. Er berät Unternehmen vor allem bei der Digitalen Transformation von HR Prozessen mit den Schwerpunkten Talente zu finden, zu gewinnen, zu engagieren und motivieren, anerkennen und wertzuschätzen, weiterzubilden und im Unternehmen zu halten. Big Data und Analytics in HR sind seine Kernkompetenzen. Diese und angrenzende Themen diskutiert Sven gerne und regelmäßig mit Verantwortlichen in verschiedenen Settings. Sven ist regelmäßig gemeinsam mit der DGfP im Einsatz und ist Mitglied im Board der Special Interest Group „Future Work“ in Baden-Württemberg. Ehrenamtlich engagiert sich Sven beim Deutschen Roten Kreuz sowohl lokal als auch überregional & international.
Wald: Lieber Herr Pohl, vornweg Gratulation zu der vorliegenden Studie. Ich freue mich, dass ich Ihnen dazu einige Fragen stellen. Vornweg interessiert mich aber das Vodafone Institut. Könnten Sie dieses etwas näher vorstellen?
Pohl: Vielen Dank. Sehr gern. Das Vodafone Institut ist Vodafones europäischer Think Tank. Wir setzen uns mit den Auswirkungen der Digitalisierung auf die Gesellschaft auseinander. Das geschieht in Form von Workshops, Studien – wie der aktuellen „The Tech Divide“ – oder in Form von Events. U.a. veranstalten wir Anfang Februar den Summit „The Future of Made in Europe“. Zudem betreiben wir das internationale Accelerator-Programm F-LANE, das Gründerinnen im Tech-Bereich unterstützt.
Wald: Doch nun zur Studie. Was verstehen Sie im Kontext dieser Studie unter Digitalisierung? Was war der Anlass, sich mit Fragen der Einstellung zur Digitalisierung im internationalen Vergleich näher zu beschäftigen?
Pohl: Der Begriff „Digitalisierung“ ist in aller Munde und steht synonym für die rasanten gesellschaftlichen Veränderungen, die wir gerade erleben. Nun werden die Schlagzeilen seit vielen Jahren vor allem durch die großen Tech-Unternehmen aus den USA wie etwa Amazon, Apple oder Google bestimmt. Und auch aus China drängen immer mehr Erfolgsgeschichten zu uns vor – denken Sie etwa an Jack Ma mit Alibaba. Aber auch der Einstieg von Geely bei Daimler oder gar der Kauf von Kuka durch Midea stehen für eine Zeitenwende. Wir haben uns gefragt: Wo bleibt hier eigentlich Europa? Warum kommen die meisten großen disruptiven Technologien aus den anderen Regionen der Welt? Gibt es tatsächlich eine Tech-Skepsis? Dazu lagen uns kontinentübergreifend nur wenige Zahlen vor – und schon gar keine aktuellen.
Wald: Könnten Sie einige Details zur Studie nennen?
Pohl: Wir haben das Meinungsforschungsinstitut Ipsos beauftragt, insgesamt 9000 Menschen in neun Ländern zu befragen; in Indien, China, den USA, Bulgarien, Deutschland und anderen westeuropäischen Ländern. Die Befragung fand online statt. Insgesamt bestand der Fragebogen aus 169 Fragen. Übergreifendes Thema war die Digitalisierung. Aufgeteilt haben wir das Ganze in drei Teile: „Menschen und Gesellschaft“, „Industrie“ und „Politik“. Teil 2 wird Ende November, Teil 3 im Februar erscheinen. Basierend auf den quantitativen Ergebnissen baten wir zudem je fünf Experten pro Land um ihre Einschätzung.
Wald: Erstaunt hat mich, dass die Deutschen der Digitalisierung deutlich weniger optimistisch gegenüberstehen als Einwohner in asiatischen Ländern. Nur 48,2 Prozent der Befragten sehen die Potenziale der Digitalisierung als positiv oder sehr positiv an. Im Vergleich dazu sehen 83,3 Prozent in China und 89,4 Prozent in Indien die Folgen der Digitalisierung als positiv an. Haben Sie dafür eine Erklärung?
Pohl: Offensichtlich ist der Prozess der Digitalisierung in Indien und China ganz unmittelbar mit einem wirtschaftlichen Aufstieg verbunden. Das schafft positive Assoziationen. Neue Jobs wurden geschaffen, viele Prozesse im täglichen Leben verbessert, die Mittelschicht wächst. Bei uns dagegen sehen viele den Status Quo bedroht. Man traut dieser Entwicklung nicht so recht.
Wald: Wie ist diese Einstellung entstanden? In Deutschland und Europa gibt es doch sehr lange Erfahrungen mit Fragen des technischen Fortschritts.
Pohl: Sicher. Aber auch wenn viele technische Neuerungen in Europa entwickelt wurden, startete die ökonomische Umwälzung ganzer Märkte in den USA – angetrieben zunächst durch Unternehmer wie etwa Thomas Edison, John D. Rockefeller oder Henry Ford, später durch Bill Gates, Steve Jobs oder Jeff Bezos. Da fehlt vielen in Europa ein Unternehmer-Geist, aber auch Risiko-Kapital. Zudem liegt im Vorschul- und Schulbereich der Fokus nicht gerade auf MINT-Fächern – um es vorsichtig auszudrücken. Das führt dann zur Konsequenz, dass die Grundlagen für ein technisches Verständnis fehlen. Und was man nicht versteht, das macht einem im Zweifel eher Angst. Die gelegentlich negative Berichterstattung in den Medien über Tech-Themen tut da ihr übriges. Da werden negative Implikationen der Digitalisierung – die es natürlich gibt – unverhältnismäßig überbetont. Das ist übrigens nachvollziehbar und keinesfalls eine grundsätzliche Medienkritik. Es ist lediglich eine Erklärung. Wir diskutieren solche Fragen übrigens sehr gern und heftig mit Journalisten im Rahmen des „Mediensalons“, der häufig bei uns im Institut zu Gast ist. Auch darf man nicht vergessen, dass viele Geschäftsmodelle etablierter Verlage bzw. Medienhäuser durch Google und Facebook zerstört wurden.
Wald: Diese Skepsis beobachte ich zum Teil auch bei meinen Studierenden. Mich interessiert verständlicherweise vor allem die betriebliche und die Perspektive der Hochschulen. Was kann in den Unternehmen und Hochschulen getan werden, um diese Einstellung zu ändern?
Pohl: An erster Stelle steht digitale Bildung, die grundsätzliche Bereitschaft sich mit neuen Technologien auseinanderzusetzen und diese zu verstehen – zumindest in Grundzügen. Das beginnt bereits im Vorschulalter, hört aber weder an der Uni, während des Berufslebens noch im Rentenalter auf. Was heute an Universitäten gelehrt wird, kann teilweise morgen schon komplett überholt sein. Ich selber habe Journalismus studiert und weiß, was das heißt. Zudem müssen wir die Chancen der Digitalisierung für die Menschen greifbar machen. An ganz konkreten Fällen. Wenn etwa Krebspatienten bessere Behandlungen bekommen oder künftig hoffentlich Tausende Verkehrstote durch autonom fahrende Autos verhindert werden. Abgesehen davon nutzen schon jetzt mindestens 90 Prozent der Deutschen die Vorzüge Künstlicher Intelligenz – in Form ihres Handys bzw. der darin enthaltenen Technologie.
Wald: Wie sieht es beim Gender Gap hinsichtlich der Digitalisierung aus?
Pohl: Das war für uns eine der ganz großen Überraschungen. In China und Indien gibt es praktisch keine Unterschiede zwischen Männern und Frauen, was die Einstellung zur Digitalisierung angeht. Anders im „Alten Westen“. Ausgerechnet in den USA ist die Kluft am größten. 64 Prozent der Männer finden dort Digitalisierung gut, aber nur 45 Prozent der Frauen. Da mag die #MeToo-Debatte einen Anteil haben, aber offensichtlich sind auch viele Unternehmensstrukturen in der Tech-Welt noch männlich geprägt.
Wald: In einem weiteren Komplex der Studie ging es um die Einschätzung der digitalen Entwicklung. Wie lassen sich hier die Ergebnisse für Deutschland im Vergleich zu anderen Ländern interpretieren?
Pohl: Die Tech-Skepsis in Deutschland ist kein Mythos, sondern real. Das zieht sich durch die meisten Szenarien und kann mittelfristig für den Wirtschaftsstandort ein echtes Problem werden. Das hieße: Fachkräftemangel und mangelnde Innovationsfähigkeit bei den Unternehmen einerseits, aber auch zu wenig Qualifizierung bei vielen Menschen andererseits. Und die wenigen, die in Zukunftsbranchen top ausgebildet sind, werden immer häufiger von Firmen aus dem Ausland angeworben.
Wald: Wo sind aus Ihrer Sicht die wichtigsten Felder für die Erhöhung der Akzeptanz der Digitalisierung in Deutschland?
Pohl: Wir brauchen ein anderes Mindset. Lebenslanges Lernen muss Bürgerpflicht sein. Und zumindest ein wenig mehr technisches Grundverständnis sollte sich jeder aneignen können: mal nachsehen, was ein integrierter Schaltkreis ist; mal ein paar Zeilen Code schreiben. Dann wäre es auch leichter, Entwicklungen nachvollziehen, die Chancen zu sehen, ggf. auch kritisch zu hinterfragen. Nur Bildung schafft Verständlichkeit und damit die Transparenz, die nötig ist. Sonst sind wir am Ende nur noch Anwender und keine Gestalter mehr.
Wald: Ganz herzlichen Dank für das Gespräch. Ich wünsche Ihnen und dem Vodafone Institut weiterhin Erfolg!
Pohl: Vielen Dank.
Mein Gesprächspartner war Friedrich Pohl, seit 2015 Leiter Kommunikation am Vodafone Institut. Vor seinem Wechsel zu Vodafone war er in verschiedenen Positionen für Axel Springer bei der „Welt“ und „Welt am Sonntag“ tätig. Zuletzt als verantwortlicher Redakteur für Seite 1 und Homepage. Pohl studierte an der Universität Leipzig und besitzt einen Masterabschluss in Musikwissenschaft und Journalistik.
Wald: Nachdem mir der Saatkorn-Blog zuvorgekommen ist, freue ich mich sehr, heute einige Fragen loswerden zu können. Vornweg aber einen herzlichen Glückwunsch zur sehr erfolgreichen Finanzierungsrunde mit der stolzen Summe von 2 Millionen Euro. Chapeau!
Maischak: Vielen Dank! Die letzten Monate waren sehr spannend. Die Summe spiegelt das Vertrauen der Kunden und Nutzer in unsere Arbeit wider. Mittlerweile arbeiten fast 30 Mitarbeiter tagtäglich mit uns daran, dass wir immer mehr Menschen und Unternehmen helfen können. Ich freue mich auf Ihre Fragen.
Wald: Gern würde ich von Ihnen erfahren, wie die letzten Jahre verlaufen sind. Wie gelingt es einem HR Startup wie Ihrem, ins Geschäft mit so großen Kunden wie REWE, Deutsche Bahn und jetzt auch IKEA zu kommen? Meine Frage auch aus Sicht anderer HR Startups: Betreiben Sie ein professionelles Key Account Management?
Maischak: Die letzten Jahre waren eine ganz schöne Achterbahnfahrt. Aber wir hatten von Beginn an viel Glück, weil wir tolle Partner und Kunden hatten, die ziemlich früh an uns geglaubt haben als wir noch eine studentische Ausgründung aus der Uni waren. Es hat uns damals auch sehr geholfen nach Leipzig zu kommen und in Ihrem Blog vertreten zu sein. So haben wir uns dann nach und nach an die großen Unternehmen als Kunden herangearbeitet. Dabei war es wichtig, dass man versteht wie etablierte Unternehmen denken und was sie brauchen, um sich auf ein Startup einzulassen. Gerade in den beiden Accelerator-Programmen hier in Leipzig und bei Microsoft in Berlin haben wir in dieser Hinsicht viel gelernt. Die Ansprache haben wir dann aber nicht einer Person überlassen, sondern mit unseren verschiedenen Möglichkeiten mehrere Kontakte im Unternehmen hergestellt. Oft wurden die Geduld und der Fleiß belohnt.
Wald: Gibt es neben diesen großen Namen auch andere Kunden oder Partner mit denen Sie gern und erfolgreich zusammenarbeiten?
Maischak: Neben den großen Namen, die wohl jeder in Deutschland kennt, haben wir auch mittelgroße und kleine Unternehmen als Kunden. Diese sind regional stark und manche so genannte „Hidden Champions“. Unternehmen, die Weltmarktführer in Spezialbereichen sind und deren Produkte wir alle kennen. Wir arbeiten auch dort erfolgreich zusammen, weil die Bedürfnisse zwar schon etwas anders geprägt sind, wir aber mit Videobewerbungen und digitalen Bewerbungsverfahren auch hier Lösungen anbieten können. Früher wurde uns immer gesagt, dass wir eigentlich nur eine Lösung für die ganz großen Unternehmen haben, aber wir haben früh auch immer an die „Kleinen“ gedacht. Daneben arbeiten wir mit spannenden Partnern im Bereich Bildung zusammen, die Menschen beim Übergang in die Arbeitswelt helfen. Hier sticht vor allem die Zusammenarbeit mit den Joblingen hervor, die deutschlandweit einen super Job machen. Kooperationen sind für uns als kleines Unternehmen essentiell, um voranzukommen. Wir werden die Herausforderung Bewerbungsverfahren nicht ganz allein meistern können. Da müssen alle mit anpacken.
Wald: Gerade diese Zusammenarbeit mit den Joblinge klingt interessant. Gibt es hier oder auch bei der Kooperation mit Schulen Besonderheiten?
Maischak: Wenn wir eine Kooperation eingehen, stellen wir uns immer die Frage, ob es einen gemeinsamen Mehrwert der Kooperation gibt und ob diese darüber dann mit Inhalt gefüllt werden kann. Bei Schulen und im Bereich der Bildung gilt das wie bei Unternehmen. Wir respektieren die Besonderheiten des Bildungssektors. Dabei ist es sicherlich ein Vorteil, dass ich früher als Lehrer gearbeitet habe und das System auch von innen her kenne. Wir freuen uns über die vielen Kooperationen zu Schulen in ganz Deutschland. Wir haben darüber sehr viel über unsere Nutzer gelernt und wie man unsere Software jeden Tag ein Stückchen besser machen kann. Dafür sind wir den Lehrkräften und Schülern sehr dankbar.
Wald: Eine technische Frage: Wie sieht es mit den Schnittstellen zwischen JobUFO und den klassischen Bewerbungsmanagementsystemen aus?
Maischak: Wir haben früh erkannt, dass es wichtig ist Software in bestehende Prozesse einzupflegen und somit dem Recruiter die Anwendung so einfach wie möglich zu machen. Auf dieser Grundlage haben wir unser System komplett offen gestaltet, sodass wir oder Partner schnell und unkompliziert Schnittstellen für unsere Software programmieren können. Mittlerweile haben wir große Partner wie SAP, Microsoft, Concludis, Rexx und viele weitere, sodass wir eigentlich alle Unternehmen mit Bewerbungen versorgen können und wenn es mal eine Software gibt, die wir noch nicht unterstützen, werden wir aktiv und bauen neue Schnittstellen. Das macht auch einen ganz großen Teil von JobUFO aus.
Wald: Bei unserem letzten Gespräch haben wir sehr intensiv über Auszubildende und die Anwendung von JobUFO gesprochen. Ist es bei diesen Zielgruppen geblieben? Welche Bewerbergruppen sprechen Sie heute mit Ihrer Lösung an?
Maischak: Wir helfen weiterhin Auszubildenden beim Berufseinstieg, haben unseren Kunden aber genau zugehört und verstanden, dass es den großen Wunsch gibt, dass Videobewerbungen für alle Bewerber offen sein sollten. Gerade in der Zusammenarbeit mit Bildungsträgern haben wir gelernt, dass Offenheit für digitale Bewerbungsprozesse nicht vom Alter, sondern vom individuellen Menschen abhängen. Immerhin war der älteste Videobewerber bei uns 63 Jahre alt.
Wir arbeiten heute mit Unternehmen daran jegliche Art von Stelle mit digitalen Bewerbungsprozessen besetzen zu können, vom Schülerpraktikanten bis zur Vollzeitstelle.
Wald: Die Bewerbergenerationen ändern sich. Wie gelingt es Ihnen hier immer up-to-date zu sein? Wie erreichen Sie insbesondere die ganz jungen Bewerber?
Maischak: JobUFO sind ja nicht nur Thomas und Benjamin. Wir sind als Team gewachsen und setzen immer mehr auf Diversität und das auch in der Altersstruktur. Das ist ganz wichtig, um den Bezug zu den verschiedenen Zielgruppen von JobUFO nicht zu verlieren. Zusätzlich können wir auf die Erfahrung unseres Bildungsnetzwerkes setzen. In der Zusammenarbeit erschließen wir uns jede Zielgruppe. Als ich mit JobUFO 2016 begann war ich auch schon 34 Jahre alt und etwas länger aus der Schule heraus. Wir waren aber immer offen für die Menschen um uns herum und haben immer dazugelernt wie die Generationen ticken und welche Mediennutzungsgewohnheiten sie aufweisen.
Wald: Gibt es konkrete Pläne, was die nächsten Monate bzw. das nächste Jahr angeht? Sie verfügen jetzt über große finanzielle Ressourcen. Gibt es vielleicht neue Features bei der JobUFO-App?
Maischak: Wir arbeiten gerade an neuen Entwicklungen, um Bewerber und Unternehmen noch besser und einfacher zusammenzubringen. Daran arbeiten wir jeden Tag und an den konkreten neuen Funktionen dafür. Ich kann an dieser Stelle noch nicht so viel verraten, aber die ersten Tests mit unseren Kunden zeigen, dass wir auf dem richtigen Weg sind und man gespannt bleiben darf.
Wald: Wie steht es um einen Einstieg in das internationale Geschäft?
Maischak: JobUFO war immer international gedacht. Wir haben uns damals bewusst für einen Namen entschieden, der international, zumindest in vielen Kulturräumen, verstanden wird. Wir sind schon heute mit unseren Kunden in Teilen Europas, Asien und Nordamerikas aktiv und besetzen auch dort schon Stellen per Video. Wir haben aber noch viele Ideen wie wir weltweit eingesetzt werden können. Hier spielen unsere Erfahrungen in der Besetzung von Stellen durch Geflüchtete auch eine große Rolle. Wir haben dadurch verstanden, dass unterschiedliche kulturelle Hintergründe zwar Bewerben sehr speziell, aber nicht grundlegend anders machen. Diese Erkenntnisse wenden wir heute mit beachtlichen Erfolg schon an.
Wald: Ganz herzlichen Dank für das Gespräch. Ich wünsche Ihnen und der ganzen Mannschaft von JobUFO weiterhin so großen und anhaltenden Erfolg und freue mich auf Neuigkeiten!
Maischak: Vielen, lieben Dank! Vielen Dank auch an Sie, dass Sie auch schon am Anfang immer offen für unsere Ideen waren. Unsere Reise geht auf jeden Fall weiter!
Zu meinen "Blitz-Eindrücken": Die Messe macht insgesamt einen sehr professionellen Eindruck und vermittelt insbesondere durch die verschiedenen Foren bzw. Podien nachvollziehbar den Anspruch, mehr als eine „normale“ Messe zu sein. Ich kann mir jedoch vorstellen, dass es einigen Besuchern durchaus schwerfällt, hier immer in einer angemessenen Zeit die passenden Angebote insbesondere bei interaktiven Inhalten zu finden. Als digital aufgeschlossener Besucher habe ich verständlicherweise der Blogger-Lounge einen Besuch abgestattet. Der Zuspruch war enorm und ich konnte hier aktuelle Inhalte und interaktive Formate erleben. Hier gibt es m.E. viel Raum für eine künftige Erweiterung auch im Sinne des Netzwerkens zwischen den Teilnehmern und mit den Speakern. Demgegenüber steht der Auftritt und das Verhalten der vielen Anbieter in den anderen Teilen der Messe, das sich häufig nicht vom konventionellen Messegeschäft unterschied. Wahrscheinlich muss dies auch so sein.
Doch nun zum eigentlichen Grund meines Besuches. Meine Aufgabe bei der Zukunft Personal bestand darin, die Besonderheiten der Tätigkeiten im Tech/IT-Recruiting darzustellen. Dabei handelt es sich um Erkenntnisse, die Christoph Athanas (meta HR) und ich im Rahmen der mittlerweile vorliegenden Recruiter Experience Studie 2018 gewonnen haben. Das Podium für einen kurzen Input zu diesem Thema war die Future Stage Recruiting, organisiert von Wolfgang Brickwedde vom Institute for Competitive Recruiting.
Hier konnte ich später die Verleihung des Active Sourcing Awards 2018 durch Wolfgang Brickwedde und Andreas Dittes erleben. Es ist erstaunlich, was im Bereich des Active Sourcings derzeit passiert und wie professionell die Sourcer hier bei zu besetzenden "Engpass-Jobs" mittlerweile vorgehen.
Ganz wichtig für mich waren die kurzen Treffen mit Speakern und Workshop-Hosts meines HR Innovation Days. Ich habe mich sehr gefreut Tom Haak, Martin Gaedt, Barbara Braehmer und Birgit Mallow zu treffen. Auch die Entwicklung vieler (ehemaliger) Start-ups wie truffls, firstbird, function HR, candidate select und whyapply, die ich vom HR Innovation Day kenne, hat mich beeindruckt. Andere Teilnehmer zu besuchen, habe ich leider nicht geschafft (Sorry! Evalea!) Offensichtlich habe ich mit der Auswahl der Input-Geber meines Events immer ganz richtig gelegen. Auch neue Kontakte, wie mit Andreas Dittes (Co-Founder & CEO von Talentwunder), konnte ich knüpfen.
Die kurze Reise nach Köln hat sich durchaus gelohnt und ich werde mir im nächsten Jahr unbedingt mehr Zeit nehmen. Der Zukunft Personal wünsche ich sehr, dass sie den Spagat zwischen klassischer Messe und interaktiven Formaten wie der Blogger Lounge kreativ umsetzt.
Am Dienstag geht es dann wieder an den Rhein. Diesmal geht es um die Themen Digital Workplace und Employee Experience. Ich freue mich schon sehr auf die Teilnahme am IOM-Summit in Bonn am 18./19. September 2018.
Wer einen umfangreichen Rückblick zur Zukunft Personal lesen möchte, dem kann den sehr umfangreichen und fundierten Rückblick von Tim Verhoeven empfehlen.
Peter: Bereits an dieser Stelle herzlichen Dank an Dich, Herwig, dass ich Dir zu Deinem Post einige Fragen stellen darf.
Herwig: Ich bedanke mich bei Dir für die Nachfrage. Sehr gerne stelle ich mich deinen Fragen und berichte mehr über meine Erlebnisse vor Ort.
Peter: Wie bist Du auf die Idee zu dieser Lernreise in das Silicon Valley gekommen?
Herwig: Mich beschäftigt die Frage, wie sich HR Management ändern kann oder muss, um auch in Zukunft unter geänderten gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen einen guten Wertbeitrag in der Organisation zu liefern.
Damit meine ich nicht die Begriffe wie Digitalisierung oder Agilisierung, die gerne als Buzzwords von Konferenz zu Konferenz getragen werden. Ich meine damit die grundlegenden Änderungen, die teils schleichend und vielfach auch unbemerkt in Organisationen Platz greifen. Damit passen klassische Konzepte und Instrumente, wie zum Beispiel das jährliche Mitarbeitergespräch, immer weniger. Die großen IT Player im Silicon Valley arbeiten alle agil und digital. Und sie haben – allen Unkenrufen zum Trotz – nach wie vor HR Abteilungen. Ich wollte herausfinden, was HR in den Organisationen so macht und womit diese ihren Wertbeitrag liefern. Mein Ziel war es, Ideen für die eigene Arbeit über den großen Teich in die eigene Organisation zu holen.
Peter: Dein Post zur Lernreise war, gelinde gesagt, ernüchternd. Auf der einen Seite wird den umworbenen IT-Professionals offensichtlich alles und noch mehr geboten, aber anderen Stellen sieht es offensichtlich gar nicht so „berauschend“ aus.
Herwig: Die weltbekannte IT-Szene, die sich in der Bay Area rund um San Francisco in den letzten Jahrzehnten festgesetzt hat, ist dort so dominant, dass diese auch gesellschaftliche Rahmenbedingungen maßgeblich beeinflusst. Das Ergebnis: hohe Lebenshaltungskosten, geringe Kinderraten und extreme Pendlerradien. Mittlerweile erkennt die IT-Szene selbst die Auswirkungen und prophezeit der Region düstere Aussichten. Dennoch zieht das Silicon Valley IT-Professionals und andere Experten aus aller Welt und in großer Zahl an. Denen wird augenscheinlich „alles“ geboten – aber auch „alles“ genommen. Konkrete Arbeitsergebnisse werden erwartet, für Privates wie Familie bleibt keine Zeit. Da wird z.B. ein jährlicher Familyday in einem Vergnügungspark ernsthaft unter dem Titel „Familienfreundlichkeit“ verkauft. Diese Schattenseiten werden allerdings weitgehend ignoriert und vor Ort in den Gesprächen ausgeblendet oder schöngeredet; Der Begriff „Burn Out“ kommt im Alltag nicht vor, und ist für Unternehmen auch nicht relevant. Das Phänomen ist allerdings dennoch vorhanden, bleibt aber dann Privatproblem. Beschrieben wird dies gerne als Duck-Syndrom: Probleme werden ausgeblendet und alles konzentriert sich auf die Sonnenseite. Nach außen glänzt alles, unter der Oberfläche muss heftig gestrampelt werden, um nicht unterzugehen.
Peter: Bei vielen Vorträgen und Diskussionen habe ich bisher nur Euphorie nach Reisen ins „Valley“ vermittelt bekommen. Woran liegt das?
Herwig: Die Arbeit im Silicon Valley ist meiner Beobachtung nach von zwei Aspekten getrieben: Groß denken und rasch umsetzen. Das hat schon eine gewisse Faszination, wenn man sieht, was alles möglich ist bzw. in welchem Tempo es möglich gemacht wird. Das gilt auch für IT Professionals: Mit an Bord zu sein, an großen, richtungsweisenden Projekten mit weltweiter Sichtbarkeit mitarbeiten zu können, ist ein hoher Attraktivitätsfaktor. Vor Ort sieht dann vieles anders aus: Welche Projekte dort realisiert werden, wird oft zentral, also ganz oben entschieden. Und der Erfolgsdruck, in kurzer Zeit aussergewöhnliche Leistungen zu bringen ,ist nicht gerade gering und mit hohem persönlichen Einsatz verbunden. Eine Recruiterin formulierte es so: „Klar kannst Du bei Google 10% Deiner Arbeitszeit für Deine eigenen Projekte verwenden – allerdings machst Du dann zu 90% das, was Google von Dir verlangt.“ Der persönliche Preis für die Arbeit im Silicon Valley ist nicht so bekannt wie die kolportierten Sonnenseiten und sorgt auch schon dort für kleinere Proteste. Dem weltweiten Glanz des Silicon Valley konnte dies aber noch keinen nennenswerten Schaden zufügen.
Peter: Erstaunt hat mich, dass es offensichtlich nur sehr wenige Beispiele innovativer Personalarbeit gibt. Auch die bei uns häufig thematisierten Dinge, wie Homeoffice etc. scheinen hier keine große Rolle zu spielen. Gibt es dafür Gründe? Wie sieht es mit der Veränderungsbereitschaft der Akteure aus?
Herwig: Die Personalarbeit ist dort sehr zahlengetrieben. Man hat manchmal den Eindruck, es regieren Dashboards, die es ausgefeilt zu den unterschiedlichsten Themen gibt. Die Veränderungsbereitschaft ist generell hoch, weil Veränderungen einfach an der Tagesordnung sind. Deshalb ist es auch so wichtig vor Ort im Office zu sein. Automattic (Wordpress) kommt zwar komplett ohne Office aus, leidet aber genau daran, alles online abwickeln zu müssen. Auch das „Gruppengefühl“ fehlt dann. Solange die einzelnen Mitarbeiter im Projekt sind, lautet die Devise: „Get the work done“. Und da es nur wenige regulatorische Einschränkungen (z.B. Arbeitszeitgrenzen) gibt, findet man viele HR-Innovationen im Bemühen, Mitarbeiter so viel wie möglich vor Ort zu haben und so wenig wie möglich vom Umsetzen abhalten. Dafür werden dann z.B. Friseure, Masseure und Kfz-Mechaniker in die Firmen geholt, Lunch und Dinner angeboten oder auch Pendlerbusse (mit Arbeitsfläche und WLAN) zur Verfügung gestellt, um dies zu erreichen.
Viele andere HR-Fragen stellen sich dort einfach nicht: so spielen Learning & Development nur eine untergeordnete Rolle, weil die Mitarbeiter ohnehin im Schnitt längsten 2,5 Jahre bleiben. Dafür beschäftigt halt Recruiting & OnBoarding beeindruckend große HR-Teams.
Peter: Einiges fand ich durchaus interessant, hier z. B. das besondere Gewicht des Onboardings oder auch die Vorgehensweisen beim Recruiting. Was wird dort anders gemacht?
Herwig: Recruiting im Silicon Valley ist echte Beziehungsarbeit und harter Verkauf. Mit Inseraten, wie wir sie kennen, würde man sich dort nur lächerlich machen. Außerdem würde sich darauf ohnehin niemand melden. Viele Unternehmen haben eigene Tech-Recruiter und hängen sich in die einschlägigen Netzwerke der Techies – online wie offline. Ist man als Recruiter in der Szene bekannt und wird einem vertraut, spricht man gerne bei einem Kaffee oder Lunch über mögliche Job-Alternativen. Da ist es durchaus üblich, sich bis zu drei- oder viermal zu treffen, bevor das konkrete Angebot kommt. Vielfach erfolgt zusätzlich ein Background-Check und werden Referenzen eingeholt. Verkauft werden Jobs ausschließlich über Projekte und Vorhaben und nicht als Funktion. Ist dann der neue Mitarbeiter erst an Bord, gilt es diesen im Job zu halten und für die Aufgabe weiterhin zu begeistern. Gerade erst gewechselte Mitarbeiter stehen bei vielen anderen Tech-Recruitern noch auf deren „Liste“. Gefällt es dem neuen Mitarbeiter in der gerade übernommenen Aufgabe nicht, lässt er sich leicht wieder abwerben. Diese „gefährliche Zeit“ kann bis zu drei Monaten dauern.
Peter: Welche Schlussfolgerungen können Personaler insgesamt aus Deinen Erfahrungen ziehen?
Herwig: Man kann dort gut sehen, was HR in einem ausgeprägten Fachkräftemangel bedeuten kann. Recruiting wird Verkauf, Onboarding zum Schlüsselfaktor – mit einer zentralen Botschaft: „Hier gibt es eine coole Aufgabe. Arbeite bei mir, dann hast Du es besser!“ Damit ist HR auch deutlich näher am Business. In Europa reden wir noch darüber, im Silicon Valley ist es bereits gelebter Alltag. Auf der anderen Seite haben wir in Europa viele (gesetzliche) Mindeststandards, die im Valley noch als großartige Zusatzleistung verkauft wird. Viele bieten 14 Tagen bezahlte Freizeit (zusätzlich zu den 2 Wochen Jahresurlaub) an oder freiwillige Krankenversicherungen. Viele dieser Leistungen sind bei uns selbstverständlich. Ich hatte den Eindruck, dass wir in Europa in vielen Dingen (nicht nur auf HR, sondern auch auf Organisationsformen bezogen) schon weiter sind, aber uns einfach besser positionieren und verkaufen könnten. Vom generellen Mindset im Silicon Valley, nämlich „groß Denken“ und „rasch und konsequent Umsetzung“, können wir uns schon eine Scheibe abschneiden.
Peter: Ich gehe davon aus, dass weiterhin viele in das Silicon Valley reisen werden. Was empfiehlst Du Reisenden mit Lernwunsch, die sich nach Dir auf den Weg ins Silicon-Valley machen?
Herwig: Man entdeckt sicher mehr, wenn man mit den passenden Erwartungen sich auf den Weg macht. Und dann genau hinsehen, nachfragen und die eigenen Schlüsse ziehen. Jede Reise in andere Unternehmen und Regionen hat was Bereicherndes, das kann man dann kaum nacherzählen.
Peter: Was können wir aus den Erfahrungen im Silicon-Valley insgesamt lernen? Mir stellt sich dabei oft die Frage, ob es nicht um so etwas wie einen eigenen Weg der HR Innovationen gehen sollte.
Herwig: Auch wenn sich amerikanische und europäische Kulturen ähnlicher sind wie z.B. asiatische, so sind die Rahmenbedingungen hier wie dort ganz unterschiedlich. Ich nehme wahr, dass es in Europa schon viele gute Beispiele für HR Innovationen gibt, aber nur in einem kleinen Kreis darüber gesprochen wird. Wir müssten unsere Innovationen alle viel besser verkaufen; einerseits um zu zeigen, wie es gehen kann, und andern Mut zu machen, sich ebenfalls auf den Weg zu machen. Harald Schirmer ist für mich da so ein großartiges Beispiel. Aber HR und Verkaufen, das hat noch nicht so lange eine gemeinsame Geschichte.
Peter: Ganz herzlichen Dank für dieses Gespräch.
Mein Gesprächspartner Herwig Kummer ist seit über 15 Jahren beim Österreichischen Automobil-, Motorrad- und Touring Club (ÖAMTC) in Wien als stellvertretender Leiter Personalmanagement tätig. Nebenbei engagiert er sich aktiv in der Aus- und Weiterbildung von Personalern. Herwig Kummer betreibt einen eigenen HR-Blog www.personaleum.at und ist einer der Initiatoren des CorporateCultureCamps.
Wald: Herzlichen Dank bereits an dieser Stelle, dass ich Ihnen einige Fragen zu NEWWORKABLES und CONCIDE stellen kann.
Köppel: Wir freuen uns sehr über Ihr Interesse an unserem Start-up und an unserem ersten Produkt CONCIDE. Das gibt uns die Gelegenheit, unsere App vorzustellen und das Novum, vor allem auch im Vergleich zu üblichen Voting-Apps aufzuzeigen.
Nürnberger: Auch ich freue mich sehr, dass in der Lehre CONCIDE auf Interesse stößt. Mit vollem Einsatz ist das gesamte Team um CONCIDE dabei, eine Neuheit in die Welt zu bringen, die die Unternehmenswelt nachhaltig verändern kann.
Wald: Vornweg gefragt: Was sollten meine Leserinnen und Leser über NEWWORKABLES wissen?
Köppel: NEWWORKABLES ist ein Start-up aus dem Fichtelgebirge in Oberfranken, das die neue Arbeitswelt mitgestaltet. Unsere Software baut Brücken zu neuen Ansätzen des Arbeitens in Unternehmen und Organisationen. CONCIDE ist unser erstes Produkt, eine App, die zu besseren Gruppenentscheidungen in Unternehmen und Organisationen führen kann. Als NEWWORKABLES stehen wir für Nicht-Linearität, Augenhöhe, Ermächtigung, Klarheit und Miteinander. Diese Qualitäten leben wir auch in der Zusammenarbeit mit unseren Projektpartnern. Und lassen uns auch daran messen.
Wald: Ich war fasziniert zu lesen, dass mit CONCIDE jede Alternative ernst genommen und keine Idee vorschnell abgewürgt wird. Welche Idee steckt hinter CONCIDE?
Köppel: Bei CONCIDE geht es nicht darum, Pro- und Contra-Stimmen zu einer zur Wahl stehenden Alternative zu ermitteln - das schafft „Gewinner“ und „Verlierer“. Die in der App umgesetzte Methode des „Systemischen Konsensierens“ misst den Widerstand gegenüber allen zur Verfügung stehenden Alternativen. So wird die Höhe der Akzeptanz zum Maßstab für die Qualität des Entscheidungsergebnisses. Wie fühlt es sich für Sie an, wenn Sie merken, dass Ihre Vorschläge ernst genommen werden, genauso wie Ihre Bedenken? Dass es interessiert, warum Sie Widerstand haben? Dass das soweit führen kann, dass Lösungsansätze angepasst werden, weil Ihre Bedenken einbezogen werden? Wenn die Lösung umgesetzt wird, die in der gesamten Gruppe den geringsten Widerstand hervorruft, dann stehen die beteiligten Menschen hinter der Entscheidung und setzen diese als „ihre Lösung“ engagiert um.
Wald: Können Sie die Funktionsweise anhand eines Beispiels kurz erläutern?
Nürnberger: Ein Mitarbeiter, der sogenannte „Raumhalter“ eröffnet den „Entscheidungsraum“. Dort erfasst er das Thema und mindestens einen Lösungsvorschlag, sowie die Zeitplanung für den Entscheidungsprozess. Danach lädt er die Personen ein, an der Entscheidung mitzuwirken, die er aufgrund ihres Wissens oder ihrer Erfahrung für dieses Thema für geeignet hält. Die erste Phase ist dann ein kreativer Prozess, bei dem alle Mitentscheider, die „Concider“, weitere Alternativen eingeben und Kommentare zu den bereits eingegebenen Alternativen abgeben können. Dafür gibt es ein klares Zeitfenster, das abhängig von der Komplexität des Themas durch den Raumhalter vorgegeben wird. Nach Ablauf dieser Frist geben alle am Entscheidungsprozess Beteiligten ihre Widerstände gegenüber allen Alternativen ein. Auch hierfür gibt es eine Frist. So wird über die App schnell ersichtlich, gegenüber welchem Lösungsvorschlag der Widerstand in der gesamten Gruppe am niedrigsten ist.
Wald: Welche Vorteile verspricht die Anwendung von CONCIDE?
Köppel: In der Regel entscheiden wir heute nach dem Mehrheitsprinzip, oder hierarchisch. Entweder der „Chef“ muss gleich alleine qua seiner übergeordneten Position entscheiden, oder es gibt einen partizipativen Ansatz, bei dem zumindest alle gefragt werden. Oft kommen dabei langwierige Diskussionen als Pingpong von Argumenten heraus, bei denen sich die Meinungsführer ihren Raum nehmen. Stillere Kollegen kommen kaum dazu, sich einzubringen oder verzichten freiwillig – in diesen Mitarbeitenden stecken aber oft gute kreative Ideen, die viel zu selten einbezogen werden. Wenn dann mittels „Wer ist dafür“ und „Wer ist dagegen“ abgestimmt wird, geht es darum, möglichst viele Pro-Stimmen auf eine Alternative zu vereinen, damit diese zur Umsetzung kommt. Eine wunderbare Arena für Machtspiele! CONCIDE nimmt solchen Machtgebaren den Wind aus den Segeln. Denn gestaltet wird eine Lösungsmöglichkeit, die bei den anderen Gruppenteilnehmern zu möglichst wenig Widerstand führt, weil sie deren Belange bewusst berücksichtigt. Gefunden werden Lösungen, zu deren Umsetzung es keine Anordnungen, Kontrolle und Versprechen von Incentives benötigt.
Wald: Gab oder gibt es vielleicht Erfahrungen, die Sie mit CONCIDE im Einsatz bei Pilotkunden gemacht haben?
Nürnberger: Ja, ich habe mit der Vorgehensweise von CONCIDE einige Beispiele erlebt, in denen es zu verantwortlicheren Entscheidungen im Unternehmen kam, nachdem die Methode eingesetzt wurde – damals aber alles noch analog mit einer Flipchart. Ein kleines Beispiel zur Erläuterung: Der Leiter eines Labors hatte seinem Team eine Entscheidung über die mögliche Anschaffung einer neuen Spüle überlassen. Das Team aus 4 Personen entschied sich für eine teure Edelstahlspüle, die der Einkauf nun besorgen sollte. Der Einkäufer kam wütend auf mich zu und fragte, was er nun tun solle, da er die Entscheidung für unverantwortlich hielt. Also haben wir das Team zusammengeholt und gefragt, welche Alternativen sie in Betracht gezogen haben. Es gäbe keine, sagte man uns. „Und wenn es Ihr Geld wäre?“, fragte ich und stellte eine Alternative vor: „Was, wenn wir eine gebrauchte Spüle kaufen?“ „Gebraucht kaufen wir nie etwas“, meinten einige. „Und wäre es eine Alternative?“ „Nur mit einer Garantie.“ Man einigte sich auf 3 Jahre Garantie. So schrieb ich auf die Flipchart: 1. Alternative: Spüle neu aus Edelstahl, 2. Alternative: gebraucht, 3 Jahre Garantie. Und dann begann das kreative Spiel um die Suche nach weiteren Alternativen. Neben einer Spüle in Emaille, einer in Alu, der Möglichkeit, die alte Spüle doch noch einmal zu reparieren, gab es zum Schluss 10 Alternativen! Sodann haben wir den Widerstand jedes Teammitglieds gegen all diese Alternativen gemessen und siehe da, der geringste durchschnittliche Widerstand des Teams hatte 2 Alternativen als Lösung. Und beide waren nicht die teure Edelstahlspüle! So konnte der Einkäufer die beiden Alternativen kostenseitig prüfen. Das Schöne dabei: Alle Beteiligten gingen zufrieden aus der Besprechung und ganz nebenbei wurde eine verantwortliche Lösung für das Unternehmen gefunden.
Wald: Was entgegnen Sie Kritikern, die nichts vom Einsatz von digitalen Hilfsmitteln bei Organisationsentwicklungsmaßnahmen halten?
Köppel: Gute digitale Tools gut eingesetzt können meiner Meinung sehr wohl auch einen Mehrwert in der Organisationsentwicklung bringen. Viele Unternehmen und Organisationen sind dezentral und international aufgestellt. Menschen sind also nicht zwangsläufig zur gleichen Zeit am gleichen Ort. Ein Aspekt von CONCIDE ist es, dass Entscheidungen nicht nur von Menschen getroffen werden, die qua ihrer hierarchischen Position die scheinbare „Entscheidungskompetenz“ haben – oft haben diese gar nicht ausreichend Einblick in eine Thematik – sondern von denjenigen, die etwas mit dem Thema zu tun haben oder relevantes Wissen und Erfahrungen einbringen können. Durch den strukturierten Prozess der App kann die gemeinsame Entscheidung zeit- und ortsunabhängig durchgeführt werden. Jeder kann am Entscheidungsprozess teilnehmen, wann es am besten in den Tagesablauf passt. Dies gilt natürlich nicht nur für internationale Strukturen, sondern kann einen Mehrwert schon innerhalb eines Standortes bringen, z. B. wenn flexible Arbeitszeit- oder Homeoffice-Modelle bestehen. Ein gemeinsames Meeting zu organisieren, wird da bisweilen schon sehr aufwändig - mit der App kann man sich viele solcher Meetings sparen und die Qualität der Entscheidung kann sehr hoch sein, wenn jeder sich die Zeit dafür nimmt, in der er sich dem Entscheidungsthema voll widmen kann. Und: durch die App ist es auch möglich, anonym abzustimmen.
Wald: Ganz herzlichen Dank für die Informationen. Ich wünsche Ihnen mit CONCIDE viele nachhaltige Erfolge.
Köppel und Nürnberger: Vielen Dank für das Gespräch. Wir hoffen, Ihnen die Vorteile von CONCIDE als App und tiefgreifendes Veränderungsinstrument aufgezeigt zu haben. Und wir freuen uns über interessierte Kunden, die Lust haben, CONCIDE in ihren Unternehmen oder Organisationen einzuführen. Über Trainer, Coaches, Unternehmensberater, die Interesse haben, selbst CONCIDE-Trainer zu werden freuen wir uns ebenso und verweisen auf unsere aktuelle Homepage.
Meine Gesprächspartnerinnen waren Astrid Köppel und Angelika Nürnberger. Beide stehen hinter NEWWORKABLES und CONCIDE. Sie bringen über 20 Jahre in der Führung von Unternehmen und Organisationen, zwei Diplome und einen Master-Abschluss mit. Beide sind im Fichtelgebirge aufgewachsen, waren in der Welt unterwegs und sind mit Bündeln voller Erfahrung und Lebenskompetenz nach Franken zurückgekehrt. Die beiden Frauen haben sich kennengelernt, als Astrid Köppel ihre Masterarbeit im Rahmen eines berufsbegleitenden Masterstudiums Organisationsentwicklung über einen unternehmerischen Transformationsprozess geschrieben hat, durch den Angelika Nürnberger zu dieser Zeit führte.
Zu Astrid Köppel: Die Schwerpunkte ihres Wirkens liegen bei echter Beteiligung und gemeinsamen Entscheidungsprozessen. Dabei sind Alternativen- und Perspektivenvielfalt ausdrücklich erwünscht. Sie begleitet Unternehmen und Organisationen dabei, dies als Mehrwert zu erkennen und gezielt zu nutzen. Darüber hinaus beschäftigt sie sich mit Lernen in Unternehmen und Organisationen und bringt die neuen Ansätze des Corporate Learning auch in mittelständische Unternehmen.
Zu Angelika Nürnberger: Als Geschäftsführerin hat sie mit dem Team eines mittelständischen Industrieunternehmens mit ca. 100 Mitarbeitern in einem 5-jährigen Prozess, neue Möglichkeiten der Zusammenarbeit erforscht. Damals wurde Pionierarbeit geleistet. Es ging darum, wieder mehr Verantwortung, authentisches Miteinander und Spaß beim Arbeiten zu gewinnen. Zudem hat sie mit ihren Kollegen firmeneigene IT-Lösungen entwickelt. Als Angelika das Familienunternehmen vor eineinhalb Jahren verließ, war schnell klar, dass Astrid und sie ein IT- und Beratungsunternehmen gründen wollten.
Wald: Für meine Leser, die noch nichts über Whyapply wissen: Was machen Sie? Was bedeutet Recruiting ohne Stellenanzeige? Wo liegen die Vorteile für Bewerber und Unternehmen?
Benz: Wir sehen eine starke Standardisierung im Design und dem Inhalt von Stellenanzeigen bzw. der Kandidatenansprache im Allgemeinen. Die Arbeitgeber wirken dadurch austauschbar. Bei whyapply formuliert das Unternehmen keine Stellenanzeige, sondern erzählt den potenziellen Kandidaten in einer kurzen Story eine typische Problem- oder Aufgabenstellung, die direkt mit der zu besetzenden Stelle zusammenhängt. Es ist also keine sinnfreie Assessment-Center-Aufgabe ("Wieviel Smarties passen in einen Smart"), sondern vermittelt den Kandidatinnen und Kandidaten einen Eindruck der tatsächlichen Aufgaben, die sie später werden bewältigen müssen. Wir spielen diesen Content dann über die unterschiedlichen sozialen Netzwerke zielgruppengenau als Kampagnen aus. Wer sich bspw. für Marketing in Leipzig interessiert, bekommt von uns Marketing-Challenges von Firmen in Leipzig angezeigt. Mit einer Idee zu einer sog. Challenge eines Unternehmens können sie dann diesem signalisieren, dass sie Interesse an Jobs mit diesen Fragestellungen haben. Das Unternehmen sieht unkompliziert, welche Kandidaten Interesse an ihren Fragestellungen haben und kann schnell und einfach mit diesen proaktiv in Kontakt treten. Das Unternehmen hat dadurch mehrere Vorteile. Zum einen können wir mit der Kommunikation von Content auch passiv Wechselwillige adressieren und das Unternehmen wird bei den Kandidaten auf deren Kanälen sichtbar. Zweitens merken wir an den Zugriffszahlen deutlich, dass authentischer Content von Unternehmen bei den Kandidaten auf sehr großes Interesse stößt. Sie steigern also durch diese Inhalte ihren Bekanntheitsgrad. Und drittens gewinnen die Unternehmen neue Einsichten über ihre Kandidaten. Für welche Themen interessieren sich meine Kandidaten? Welche Ideen haben und welche Inhalte bewegen sie? Und natürlich die Frage, wo sind sie zu finden. Wichtig zu erwähnen ist, wir machen keine Eignungsfeststellung und ersetzen nicht die Personaler im Unternehmen. Wir bringen ihnen Leute, die sich für ihre Unternehmen interessieren.
Wald: Viele fragen sich, warum aus innovailably Whyapply wurde. Können Sie dies bitte kurz erklären.
Benz: Innovailably war noch der Arbeitstitel aus unserem EXIST-Stipendium. Als wir das Ende 2016 beantragt hatten lag ein stärkerer Fokus auf dem Bereich Open Innovation/Crowdsourcing. Im Laufe des EXIST-Jahres haben wir unser Geschäftsmodell mehrmals angepasst und der Recruiting-Schwerpunkt wurde neben dem Bereich Employer Branding immer deutlicher. Im Vorfeld der Zukunft Personal 2017 merkten wir dann, dass der alte Name immer weniger mit dem aktuellen Geschäftsmodell zu tun hat. Das führte auf Seite der Kunden und Partner häufiger zu Nachfragen, weshalb wir uns zu einer Umbenennung entschieden hatten. Uns und unseren Kunden gefällt der neue Name sehr viel besser. Der Name der Innovailably GmbH bleibt vorerst noch gleich.
Wald: Wie ich sehen konnte, hat sich Whyapply seit unserem letzten Zusammentreffen sehr positiv entwickelt. Können Sie Ihre Erfahrungen der letzten Monate für meine Leser kurz zusammenfassen?
Benz: In der zweiten Hälfte des EXIST-Programms haben wir stark am Produkt gearbeitet. Sodass wir letztes Jahr im September auf der Zukunft Personal mit unserer ersten Beta-Phase und einigen Pilotkunden an den Start gehen konnten. Die Erfahrungen aus dieser Zusammenarbeit und das starke Feedback der ZP haben wir zu Beginn diesen Jahres intern umgesetzt, sodass wir aktuell wieder mehr Fokus auf den Vertrieb legen können. Hier konnten wir in diesem Jahr schon einige Kunden gewinnen. Daneben haben wir mit der Ansprache potenzieller Investoren begonnen und bauen auch unser Netzwerk an Kooperationspartnern aus, die uns zu Beginn unterstützen. Unser Team ist immer noch sehr klein, sodass wir nicht alles parallel bearbeiten können. Wald: In einem TV-Beitrag zu Whyapply kam ein Kunde von Ihnen zu Wort. Gibt es Kunden, die Sie hier nennen können? Haben sich Branchen als besonders Whyapply affin herausgestellt? Benz: Wir haben Kunden verschiedenster Branchen und Größen. Unser aktuell größter Kunde ist die Sparkassenversicherung Sachsen. Generell erfahren wir aus der Banken- und Versicherungsbranche einen sehr starken Zuspruch. Allerdings dauern die Entscheidungsprozesse aufgrund der großen Strukturen natürlich etwas länger. Aber auch die Branchen Marketing und Vertrieb, sowie Unternehmen mit Bedarf an BWL/Wirtschaftswissenschften sind häufig vertreten. Beispielsweise die mindsquare GmbH, ein SAP/Salesforce-Dienstleister aus dem Raum Hannover mit 165 Mitarbeitern oder mehrere Startups haben wir als Kunden. Generell ist unser Ansatz für nahezu alle Branchen und Größen einsetzbar.
Wald: Wie geht es weiter mit whyapply? Was haben Sie vor? Welche Ziele haben Sie sich gesetzt?
Benz: Wir arbeiten derzeit an unserer Finanzierungsrunde und sprechen dazu mit Investoren. Das ist definitiv eine Hauptaufgabe für dieses Jahr. Für die Zeit bis zur Zukunft Personal im September arbeiten wir mit unseren Kunden und Partnern an der Weiterentwicklung der Software, wo wir noch ein paar Dinge auf unserem Wunschzettel haben. Daneben ist natürlich die Akquise weiterer Pilotunternehmen ein zentraler Punkt, damit wir im September auch einige starke Referenzen in Köln vorzeigen können. Nachdem wir bei der Zukunft Personal (ZP) letztes Jahr die allererste Beta-Version zeigen konnten, ist es unser Ziel für die ZP dieses Jahr, mit einem Produkt aufzutreten, welches vielleicht dann schon den Beta-Status verlassen hat.
Wald: Herzlichen Dank für das Gespräch. Ich wünsche Ihnen und dem Team von whyapply viele nachhaltige Erfolge.
Michael Benz hat seine eigene Biografie als Grund für seine Gründung von whyapply genommen. Als studierter Islamwissenschaftler und Ethnologe war er nach seinem Studium als Quereinsteiger bei der Fraunhofer-Gesellschaft in den Bereichen Employer Branding und Business Development tätig. Bei standardisierten Bewerbungsprozessen im Anschluss sind die Brüche in seinem Lebenslauf eher ein Hindernis gewesen, trotz jahrelanger Berufserfahrung. Aus diesen Erfahrungen heraus gründete er whyapply und arbeitet heute mit seinem Team daran, dass im Recruiting mehr auf die Potenziale der Kandidaten Wert gelegt wird, als auf Zeugnisse und Jobtitel. Seinen Kunden bietet er mit whyapply einen direkter Zugang zu Kandidaten und eine ehrliche Kommunikation von Content, wodurch die Unternehmen bei ihren Zielgruppen als attraktiver Arbeitgeber auftreten.
]]>Wald: Liebe Frau Kütz, vornweg vielen Dank, dass Sie mir für einige Fragen zu dieser Studie zur Verfügung stehen.
Kütz: Sehr gerne. Es freut mich, dass Sie sich für unsere Auswertung interessieren.
Wald: Warum untersucht Oliver Wyman das digitale Kommunikationsverhalten der Vorstände von DAX- und weiteren Unternehmen?
Kütz: Digitale Transformation ist in aller Munde - die Kommunikation ist in diesem Bereich schon weit fortgeschritten. Wir glauben, es ist interessant zu sehen, ob Vorstände die Digitalisierung auch in ihrer Kommunikation leben oder diesen Bereich bisher noch ausklammern.
Wald: Können Sie kurz das Design der Studie erläutern. Wie sind Sie vorgegangen?
Kütz: Für unsere Digital DAX-Analyse untersuchten wir alle Vorstände der DAX-Unternehmen hinsichtlich Präsenz und Aktivitätsgrad in den sozialen Netzwerken LinkedIn, Twitter und XING. Die Analyse haben wir im Dezember 2017 durchgeführt. Außerdem haben wir im Mai 2017 die österreichischen ATX-Vorstände und im Dezember 2017 die schweizer SMI-Vorstände hinsichtlich der selben sozialen Netzwerke untersucht. Die Daten sind bei allen drei digitalen Netzwerken öffentlich einsehbar.
Wald: Die Digitalisierung ist in aller Munde. In den Medien jagt m.E. ein Statement das andere. Wie sieht es bei der digitalen Kommunikation bei den Vorständen von DAX-Unternehmen aus?
Kütz: Die DAX-Vorstände sind eher zurückhaltend - allerdings werden sie digital kommunikativer. Es gibt Vorstände, die auf keiner der drei Plattformen ein Profil haben und es vorziehen, nicht direkt mit einer möglichen Community zu sprechen. Es gibt aber auch immer mehr Vorstände, die bereits aktiv und regelmäßig auf LinkedIn und Twitter mit ihren Followern in Kontakt treten.
Wald: Können hier einige Vorstände positiv erwähnt werden?
Kütz: Ein Beispiel ist Daimler-Chef Dieter Zetsche. Bis vor einem Jahr hatte er noch kein Profil auf LinkedIn - heute folgen ihm bereits über 100.000 Menschen. Auch Janina Kugel, Leiterin des Personalwesens bei Siemens, ist sehr aktiv - auf LinkedIn und Twitter.
Wald: Gibt es weitere Erkenntnisse? Können Sie die vorliegenden Daten international einordnen?
Kütz: Ja, zum einen sind Vorstandsfrauen aktiver: 74 Prozent der 27 weiblichen DAX-Vorstände zeigen in sozialen Netzwerken Flagge; bei ihren 173 männlichen Kollegen sind es nur 40 Prozent. Zum anderen sieht man auch im Ländervergleich Unterschiede: In Österreich etwa sind mit 47 Prozent der ATX-CEOs und in der Schweiz mit 53 Prozent der SMI-CEOs jeweils mehr als doppelt so viele Vorstandsvorsitzende in den sozialen Medien aktiv wie in Deutschland. Von den übrigen Vorständen nutzen in Österreich 52 Prozent soziale Medien, in der Schweiz sogar 64 Prozent.
Wald: Was meinen Sie? Warum sind weibliche Vorstände hier offensichtlich weit aktiver als ihre männlichen Vorstandskollegen? Und warum ist die dies bei den CEOs in den genannten Ländern insgesamt anders als bei deutschen Unternehmen?
Kütz: Sicher kann ich das natürlich nicht beantworten. Einer der Gründe könnte sein, dass Frauen mehr auf sich aufmerksam machen müssen, um nach ganz oben zu kommen. Die digitale Kommunikation wäre eine Möglichkeit dafür. Die höhere Social-Media-Affinität der weiblichen Vorstände könnte auch darauf zurückzuführen sein, dass sie im Schnitt jünger sind als ihre männlichen Kollegen. Was CEOs in anderen Ländern betrifft, kann ich mir vorstellen, dass sie weniger konservativ sind als in Deutschland.
Wald: Was sind eigentlich die Vorteile dieser mehr oder minder persönlichen Kommunikation durch die aktiven Vorstände?
Kütz: Viele Vorstände haben erkannt, dass es wichtig ist, öffentlich Gesicht zu zeigen. Auch wenn Facebook & Co. aufgrund von Suchtpotenzial und Datenschutz teilweise in der Kritik stehen, sind sie eine wichtige Plattform für den gesellschaftlichen Dialog. Sie erlauben es, mit einer großen Zielgruppe zu kommunizieren - vom Auszubildenden bis zum Geschäftspartner.
Wald: Auch wenn Sie dies nicht untersucht haben: Was kann aus Ihrer Sicht getan werden, damit es hier zu den notwendigen Änderungen kommt?
Kütz: Ich glaube, hier ist ein Austausch mit Kollegen und jüngeren Menschen in der Umgebung hilfreich, um zu erkennen, wie wichtig und hilfreich digitale Kommunikation für die eigene Positionierung und die der Firma sein kann. Am Ende muss aber jeder selbst entscheiden, ob man die digitalen Kanäle für sich nutzen möchte. Denn digitale Kommunikation ist persönliche Kommunikation. Ganz ohne persönlichen Witz und Charme ist das schwer.
Wald: Liebe Frau Kütz, ganz herzlichen Dank für das Gespräch. Ich bin auf die dritte Auflage Ihrer Studie gespannt.
]]>Peter: Vornweg, Dein Portal halte ich für eine Super-Idee, lieber Stefan. Stellst Du Dich bitte meinen Leser_innen kurz vor.
Stefan: Neben meiner hauptberuflichen Tätigkeit als Verantwortlicher für die Arbeitgebermarken-Kommunikation der DATEV eG in Nürnberg, schreibe ich seit knapp fünf Jahren den Blog Persoblogger.de. Die Artikel leben vor allem von meiner kritisch hinterfragenden Denkweise zu den Themen Personalmarketing, Recruiting, Employer Branding und Digitalisierung von HR. Nicht alles, was uns Personalern am Markt als Heilmittel verkauft werden soll, ist tatsächlich ein solches. Daher teste ich oft auch Online-Plattformen und schreibe für meine Leser darüber.
Peter: Wie bist Du auf die Idee dieses Portals gekommen und was versprichst Du Dir davon?
Stefan: Als echter Personalmarketing-Freak habe ich schon immer jeden Tag dutzende Blogs, Magazinbeiträge und sonstige News aus dem HR-Bereich verschlungen. Studien und Infografiken musste man sich allerdings meist von den verschiedenen Anbietern mühsam zusammensuchen und auf deren Seiten herunterladen. Oft sogar gegen Anmeldung mit persönlichen Daten. Für die Vorbereitung von Vorträgen, sonstigen Präsentationen oder bei der Recherche für neue Blogbeiträge war dann vor allem die Organisation der Downloads eine Herausforderung. Genervt vom häufig notwendigen erneuten Herunterladen, habe ich mir einen zentralen Ort gewünscht, an dem meine Suche starten kann. Ohne große Anmeldung, ohne Daten angeben zu müssen. Einfach loslegen. Diesen Ort baue ich jetzt selbst mit dem HR-Studien Download Portal Schritt für Schritt auf. Und natürlich würde ich mich auch darüber freuen, wenn über das Portal mein redaktioneller Teil des Blogs neue Leser gewinnt.
Peter: Ein wichtiger Aspekt bezieht sich verständlicherweise auf die Reichweite Deines Portal. Was denkst Du, wieviel Prozent der Studien kannst mit Deinem Angebot erfassen? Gibt es hier ggf. Sicherungsmechanismen?
Stefan: Das ist schwer zu sagen, da ich nicht weiß, welche Schätze in den Tiefen des Internets oder auf den Servern von Dienstleistern und Professoren noch schlummern. Ich denke, eine ganze Menge. Auch geht es gar nicht um den Anspruch, wirklich alle Studien zentral zugänglich zu machen - auch wenn ich das scherzhaft mit Zwinker-Smiley auf meinen Banner so geschrieben habe. Vielmehr soll das Informationsbedürfnis der im Netz nach Studien, Infografiken und Whitepapers Suchenden einigermaßen durch mein Angebot gestillt werden. Das bedeutet für mich, fortlaufend dran zu bleiben, was durchaus eine Herausforderung ist. Aktuell löse ich das durch Mechanismen wie Newsletter-Abos, direkte Absprachen mit Studienverantwortlichen oder PR-Agenturen, um sicher zu stellen, dass ich die wesentlichen Inhalte zumindest rechtzeitig mitbekomme. Es ist allerdings nicht so, dass alle Anbieter gleichermaßen positiv auf das neue - für sie übrigens ebenfalls komplett kostenfreie - Angebot reagieren. Viele fürchten um ihre Klickzahlen auf der eigenen Website, wenn sie ihre Inhalte auf meinem Portal platzieren. Andere verdienen damit ihr Geld oder nutzen die bei der Registrierung durch die Nutzer angegebenen Daten für vertriebliche Zwecke. Insofern müssen sich die Anbieter entscheiden, ob sie wie beschrieben vorgehen oder ob sie die steigende Reichweite meines Portals für das Erreichen komplett neuer Zielgruppe nutzen wollen. Das ist der Markt.
Peter: Mich bewegen insbesondere auch qualitative Aspekte im Zusammenhang mit den angebotenen Studien. Wie stehst Du zu einer möglichen Bewertung der Studien durch die Nutzer Deines Download-Portals? Dies könnten m.E. wichtige Informationen für die Nutzer_innen sein.
Stefan: Das Thema beschäftigt mich bereits von Anfang an. Dazu muss man wissen, dass ich persönlich ein sehr ambivalentes Verhältnis zu Studien jeglicher Art habe. Wohl wissend, dass die häufig kommerziell tätigen Auftraggeber mit den Ergebnissen ein spezielles Ziel verfolgen. Und sei es nur, durch ein Logo auf einer Infografik an Markenbekanntheit zu gewinnen. Das ist erstmal legitim und schmälert die Befragungsergebnisse nicht zwangsläufig. Für mich sind die Inhalte auf dem HR-Studien Download Portal komplett getrennt von meinen redaktionellen Inhalten zu betrachten. Während ich bei meinen Blogbeiträgen authentisch zu meinen Äußerungen stehe, sehe ich mich den Studien-Ergebnissen gegenüber erstmal komplett neutral. Ich kann auch nicht einschätzen, ob die eine oder andere Studie tatsächlich wissenschaftlich korrekt durchgeführt wurde. Dazu müsste man sich intensiv mit dem Design, der Befragungsmethodik und vielem mehr beschäftigen. Das ist aber auch nicht mein Ziel. Ich biete lediglich einen erleichterten Zugang zu den Studien an, bewerte sie meinerseits aber grundsätzlich nicht. Das führt mich zu Deiner Teilfrage nach der Bewertung durch die Nutzer. Auch hier schlagen zwei Herzen in meiner Brust. Zum einen sind anonyme Bewertungsmechanismen im Internet heute Gang und Gäbe. Allerdings bräuchte es dann einige Sicherheitsmechanismen. Dass jeder x-beliebig oft einen Rating-Knopf klickt und damit Inhalte von Mitbewerbern oder sonst unliebsame Downloads nach unten (oder umgekehrt nach oben) rankt, hilft wenig. Jeder sollte nur eine einzige Bewertungsmöglichkeit haben. Die technischen Möglichkeiten dies sicherzustellen ohne auf eine persönliche Registrierung zu setzen sind gering. Mit Blick auf die Einfachheit der Nutzung ohne Datenabgabe und großes Tracking meinerseits (Stichwort "Datensparsamkeit") sowie den Verzicht auf weitere Ladezeit-schädlichen Plugins und Widgets, habe ich noch keine wirklich gute Lösung dafür gefunden. Gerne lasse ich mich aber dazu von Experten beraten.
Peter: Der erste Aufschlag hat gesessen. Wie geht es ggf. weiter mit dem Download-Portal?
Stefan: Ziel ist der Ausbau der Content-Kooperationen. Das Portal lebt in erster Linie von der Anzahl als auch der Qualität der angebotenen Downloads. Sie müssen den Lesern einen Nutzen stiften. Mit dem weiter wachsenden Interesse von Partnern und Sponsoren lassen sich dann weitere technische Ausbauten oder auch Werbung gegenüber neuen Zielgruppen finanzieren. Dabei setze ich stark auf Mundpropaganda und Empfehlungen durch die Nutzer. Man darf nicht vergessen, dass ich ja kein kommerzieller Dienstleister bin, der hauptberuflich mit einem Investor in der Hinterhand ein Geschäftsmodell vergleichbar einem StartUp managed. Ich mache das alles ja nebenher - trotzdem, oder gerade deswegen, mit viel Herzblut. Insofern freue ich mich sehr, dass Du mir die Möglichkeit gegeben hast, mein Portal auf diesem Blog vorzustellen. Herzlichen Dank dafür!
Peter: Ganz herzlichen Dank für das Gespräch. Ich wünsche Dir viel Erfolg sowohl als Persoblogger als auch Portal-Anbieter.
]]>Peter: Could you be so kind to introduce yourself to my followers?
Julian: My name is Julian Stodd, and I usually describe myself as a writer, and Explorer of the Social Age. I’m also the Captain of Sea Salt Learning. I’ve written nine books, about learning, culture, leadership, and change, and I feel I’m just getting started. I write every day, for the last six years or so, and have a blog, which captures my evolving thoughts. That is part of my ethos, to #WorkOutLoud, to share my thinking, and be unafraid to be wrong. Generally speaking, I’m wrong most of the time, but it’s often a step towards being slightly less wrong, and I’ll settle for that. I am fortunate to exist in a privileged space: I work with the military, government, industry, education, and into the third sector. My community takes me into so many different spaces, and as time goes by, it gets even more interesting. That’s the joy of the Social Age, barriers can be transcended, and you really can claim a space where you are driven by curiosity, and sharing alone. And, I hope, with a humility to learn.
Peter: How do you understand Social Leadership in HR context?
Julian: Formal leadership is given to you by your organisation. Social Leadership is awarded to you by your community. If you earn it: it’s reputation based authority. Contextual, consensual, and highly fluid. Power outside the system. From an HR perspective, this is new space: within the formal construct of an organisation, HR exerts power and control, but Social Leadership happens in ‘social’ communities, beyond the remit of this power. So we cannot own it, nor control it: indeed, attempting to do so will either empower it or kill it. Instead, our role shifts, to become one of nurturing and support, facilitation and enablement.
HR has historically been a mechanism, however well-intentioned, of power and control: today, it must evolve to hold a new space. Or it must permit the evolution of a new domain, a community domain, that can hold this space.
Peter: Your model grew out of the idea of Social Age? Why is it nowadays that important to have companies with ‘social leadership’?
Julian: Funnily enough, I usually say that my notion of the Social Age grew out of my thinking on Social Leadership! I started my journey into this exploring co-creation: how some communities are creative, innovative, and seem to hold an internal momentum. From there, I explored leadership in these spaces, and that cascaded up to the widest context of our evolved reality: once I realised the extent of social and ecosystem shifts that have occurred, I started to describe ‘the Social Age’. It’s important for companies to have strong Social Leaders because we are seeing a general shift to social: a de-powering of formal systems, and the rise of democratised collectivism. Social Leaders form a sense-making capability, helping us figure out what to do, and then to do it. In my own research, only 4% of leaders said that they were effective solely through their formal power alone: we are social creatures, and to lead socially is to lead with permission, through reputation, an earned form of power.
Peter: What are the three main characteristics a social leader should have?
Julian:Humility: to commit themselves to the community, to ensure that nobody is left voiceless, to listen to the views of others and thank them as they help us refine our own. Fairness: in action and thought, to fight for fairness, to ensure that they do what is right, not just what is easy Effective: because Social Leadership is not soft, fluffy, and additional to ‘real’ leadership: it’s a hard type of power. It gives access to our ‘Sense-Making’ communities, let’s us filter the signal from the noise.
Peter: Are we able to learn to be a social leader?
Julian: The question is not ‘can I learn to be a Social Leader’, but rather, can I be a good Social Leader. It took me a while to realise this. Social Leadership is power awarded by the community, but plenty of despots and bullies have this too. It’s like technology, neutral in itself, not inherently good. But yes, you can learn to be a good Social Leader. My last book, ‘Social Leadership: my 1st 100 days’ is an attempt to do just that, to take people on a structured journey, to explore ten aspects of Social Leadership, and put them into practice every day.
Peter: What is the key to establishing Social Leadership in Management?
Julian: My view is that you don’t establish it in management, but rather that you have two, discreet, parallel systems: on one side, the formal, the hierarchy and power of the organisation. On the other, the social, the reputation based authority of Social Leadership. The trick is to maintain the creative and dynamic tension between the two. If you make the social systems ‘formal’, you just kill it. And if you subvert the formal system to be fully social, it’s very excitable, but may lose the ability to achieve effect, safely, at scale. So you probably need both. My idealist self hates this truth, but I do believe it to be true. So we still need to do all the amazing things we already do, but on top of that, we must create spaces, support, and opportunity, to develop, empower, and recognise, Social Leadership.
Peter: Do you have advice for my students? How could my students prepare themselves for the challenge of “Social age“ or to become a Social Leader?
Julian: In the Social Leadership Handbook, I outline a journey, a developmental pathway, structured around nine components of Social Leadership: Firstly, you curate your space, set your foundations, then learn to be an effective storyteller, considering authenticity and amplification. Share widely, but wisely. Consider your community, which ones you should join, start, or leave, and within those, how you develop reputation. The magic happens when your reputation is rewarded with social authority. Once you have this, you can look at co-creation, the sense-making aspect of communities, you can build, and have, high social capital, to ensure that nobody is left behind, and you can collaborate widely, and in great complexity.
Peter: Thank you very much for this insightful interview.
]]>