Digital Leadership https://hr-innovation.htwk-leipzig.de/hr-innovation/digital-leadership/?type=787 de-de Mon, 16 May 2022 22:53:48 +0100

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news-4767 Mon, 28 Feb 2022 09:17:00 +0100 Jetzt ist die Zeit der kreativen Brainstormings https://hr-innovation.htwk-leipzig.de/digital-leadership/nachrichten-details-digital-leadership/einzelansicht-digital-leadership/artikel/4767/ Gespräch mit Helge Weinberg zum HR JournalWie wichtig Information und Kommunikation gerade bei Personalern und Führungspersonen ist, habe ich auch im Leipziger HRM-Blog häufig thematisiert. So verwundert es nicht, dass hier neue Angebote meine besondere Aufmerksamkeit erhalten. Heute spreche ich mit Helge Weinberg - dem Gründer des HR Journals

Helge ist mit diesem neuen Format seit August 2020 am Start und hat mittlerweile eine überaus stattliche Anzahl von Beiträgen kommuniziert. Ich freue mich sehr, dass ich ihm heute einige Fragen zur Geschichte, Gegenwart und Zukunft seines „Babys“ stellen kann. Da Helge auch ein bekannter und breit vernetzter Experte auf dem Gebiet der HR-Kommunikation ist, liegt es auf der Hand, mit ihm auch über mögliche Trends in der HR-Kommunikation zu diskutieren.

Peter:  Bereits vorab herzlichen Dank, dass ich Dir einige Fragen zum HRJournal und zu Fragen der Kommunikation im HR-Umfeld stellen kann. Wir kennen uns ja bereits geraume Zeit insbesondere aufgrund deines Interesses am HR Innovation Day, der nun Corona bedingt mehrere Mal ausfallen musste.
Helge:  
Was ich sehr schade finde. Der HR Innovation Day war bisher bei mir immer ein fest gesetzter Termin. Es wird allerhöchste Zeit, dass wir uns alle wieder persönlich treffen, und zwar in Leipzig. Wie sehen denn Deine Pläne in dieser Hinsicht aus? Können wir hoffen?
Peter:  Im Moment nähere ich mich dem Optimismus-Modus und überlege, ob und wie ich einen HR Innovation Day 2022 Anfang Juni 2022 evtl. auf die Beine stellen kann.   

Peter:  Du bist einer der Journalisten, die sich durch einen hohen Sachverstand zu Fragen des modernen Personalmanagements auszeichnen. Wie bist Du eigentlich in deinen Bereich gekommen?
Helge:  
Durch ein Missverständnis. Ich komme aus der Kommunikation und habe lange als Berater gearbeitet. Vor rund zwölf Jahren habe ich mir die Prognosen zum Fachkräftemangel angeschaut und mich dann Schritt für Schritt HR angenähert. Durch Bloggen, Austausch auf Social Media und auf Veranstaltungen. Inhaltliche Berührungspunkte gab es vor allem durch Employer Branding - ein Thema, das ja auch heute noch oft von der Unternehmenskommunikation abgedeckt wird. 

Meine Erwartung war, dass sich hier ein Markt auftun würde. Falsch gedacht. HR fand Employer Branding zwar immer irgendwie wichtig, aber erst jetzt, in 2022, steht dieses Thema wirklich flächendeckend oben auf der Agenda. Ich fand die HR-Welt aber so faszinierend, dass ich meinen beruflichen Schwerpunkt hierhin verlegt habe. Und ich bin von der Beratung in den Journalismus gewechselt. Beides waren richtige Entscheidungen. 

Peter:  Kannst Du meinen Lesern und Leserinnen etwas zur Entstehungsgeschichte des HR Journals sagen? Wie bist Du auf die Idee zu diesem Format gekommen?
Helge:  
Da kam so einiges zusammen - und dann war auf einmal das HR Journal da. Gestartet bin ich im Frühjahr 2020. Da gab es den ersten Lockdown. Auf einmal hatte ich sehr viel Zeit, denn Aufträge gab es recht wenige. Ich habe letztlich dann aus dem Bauch heraus agiert und gesagt: Jetzt mache ich das, was ich schon lange tun wollte - und ich mache es spielerisch. Aufbauen war immer mein Ding, Netzwerken auch. In der Corona-Zeit war alles offen - und es erschien auch alles möglich. 

Also: Einfach machen und die eigenen Vorstellungen verwirklichen. Allerdings fand ich damals auch, dass in der Welt der HR-Fachmedien durchaus noch Platz für ein neues Magazin ist. Vor allem online. Es hat geklappt. Mittlerweile schreiben für das HR Journal über 200 Gastautorinnen und -Autoren. Die monatlichen Besucherzahlen nähern sich den 25.000 an. 

Peter:  Gibt es so etwas wie eine thematische Entwicklungslinie? Wie haben sich ggf. die thematischen Schwerpunkte seit der Gründung entwickelt?
Helge:  
Ich hatte die inhaltlichen Schwerpunkte im Employer Branding, Recruiting und Personalmarketing gesehen. Das war meine Komfortzone. Sehr schnell habe ich festgestellt, dass die Pandemie für HR grundlegende Veränderungen bedeutet. Recruiting war in 2020 nur begrenzt relevant. Stattdessen war HR auf einmal im Driver Seat in den Unternehmen, musste agieren. Führung musste neu gedacht werden, liebevoll gehegte Glaubenssätze gingen dabei zügig über Bord. Etwa der, dass nur eine Präsenzkultur effektives Arbeiten ermöglicht. 

Sprich: Im HR Journal dreht sich momentan sehr viel um Führung / Leadership. Das wird auch so bleiben, trotz der Entwicklung auf dem Stellenmarkt. Lediglich an Recruiting-Stellschrauben zu drehen, das wird grundlegende Personalprobleme in den Unternehmen nicht lösen.

Peter:  Durch die Auswahl der Beiträge bestimmst Du ja diese Entwicklung auch mit. Nach welchen Kriterien wählst Du die Beiträge aus?
Helge:  
Erkenntnisgewinn für die Leserinnen und Leser. Die Beiträge sollen zum Nachdenken und zur Diskussion anregen, oder auf ganz konkrete Problemstellungen eingehen. Sie sollen aktuelle Entwicklungen in HR begleiten und Fachdiskussionen bereichern. Im Idealfall tun sie das. Und: Was in 2020 thematisch als superaktuell galt, wird heute eventuell im HR Journal nicht mehr publiziert. Dafür sind die Entwicklungen in HR viel zu dynamisch. Journalistische Kriterien spielen auch eine Rolle, wie etwa verständlich geschriebene Texte, die weitgehend werbefrei sind.

Peter:  Die Beiträge im HR Journal sind mMn auch Indikatoren für die Schwerpunkte der Personalarbeit. Welche Beiträge bzw. welche Themenfelder finden hier die größte Aufmerksamkeit? 
Helge: 
 Das lässt sich nicht auf einen Themenbereich reduzieren. Beiträge, die sich explizit an Führungskräfte richten, laufen sehr gut. Auch Beiträge, die neue Aspekte aufgreifen oder eine kritische These formulieren. Über die Monate hat sich abgezeichnet, wer zur Stammleserschaft des HR Journal zählt. Es sind erfreulich viele HR-Expertinnen und -Experten, und zwar vornehmlich solche mit Berufserfahrung. Der größte Anteil sind Menschen mit Führungsverantwortung. 

Peter:  Wird es hier zu Veränderungen kommen? Oder anders gefragt. Was sind aus Deiner Sicht die wichtigsten Themen in den nächsten Monaten?
Helge:  
Der zweite Lockdown im Herbst 2020 hat Veränderungen zementiert, die unumkehrbar sind. Auch die "Great Resignation" hatte sich bereits zu dieser Zeit abgezeichnet. Momentan sind die Unternehmen dabei, diese Veränderungen "abzuarbeiten". Ich denke, dass eine Lockerung der Einschränkungen der Corona-Zeit den Handlungsdruck erhöhen wird. Dies betrifft die digitale Transformation. Vor allem aber betrifft es Fragen der Führung, der Kommunikation in den Unternehmen (dazu gleich mehr), der Kollaboration. 

Die Lage auf dem Arbeitsmarkt dürfte sich weiter verschärfen. Nicht zuletzt Talent Management und Employer Branding werden oben auf der Unternehmensagenda stehen. Stichwort Personalbindung: Jetzt müssen sich die Unternehmen damit konsequent befassen, nicht nur darüber reden.

Wirklich spannend finde ich, wie sich unsere Gesellschaft nach der Lockerung der Einschränkungen entwickeln wird. Für uns alle sind Dinge selbstverständlich geworden, die vor zwei Jahren undenkbar waren. Auf einmal eröffnen sich uns Möglichkeiten, die vorher undenkbar waren. Mit "uns" meine ich hier auch die Unternehmen. Jetzt ist die Zeit der kreativen Brainstormings, am besten an sonnigen Tagen in vorfrühlingshafter Stimmung. Es könnte eine Zeit des Aufbruchs werden. 

Peter:  HR lebt von einer erfolgreichen Kommunikation nicht nur beim Employer Branding und Recruiting, sondern zunehmend auch durch die verstärkte Kommunikation mit den vorhandenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die sich häufig im Homeoffice befinden oder mobil unterwegs sind. Wie kann hier Kommunikation für ein Gefühl der Zugehörigkeit und des Miteinanders sorgen?
Helge:  Kommunikation war schon immer wichtig, um das Gefühl der Zugehörigkeit zu fördern. Durch Social Media haben sich die Kanäle vervielfacht - und die Art der Kommunikation. Diese war nicht mehr eingleisig. Mitarbeitende konnten ohne großen Aufwand Feedback geben, in den Dialog treten. Die Pandemie hat die Anforderungen an Führungskräfte und HR drastisch erhöht. Hier wird es in diesem Jahr wirklich spannend, denn die bisherige Kommunikation der Unternehmen wird nicht mehr ausreichen, um die Teams motiviert und produktiv zu halten.

 Führungskräfte und HR sind in der Pflicht, Transparenz zu schaffen. Das ist anspruchsvoll genug, ist aber nur die eine Seite der Medaille. Die Kommunikation wird einerseits breit streuen, das ist das alte Modell. Andererseits wird sie aber höchst individuell die Bedürfnisse der Menschen bedienen müssen. Digitale Tools gibt es genug. Nur: Nicht alles kann in der Kommunikation digitalisiert werden, das hat die Corona-Zeit gezeigt. Der persönliche Kontakt zählt, das persönliche Treffen. Nicht nur innerhalb des Teams, sondern auch mit den Führungskräften. 

Was kann HR tun? Führungskräfte sowie HR sollten sich in die Schuhe der im Homeoffice arbeitenden Menschen stellen und deren Situation mit ihren Augen sehen. Das sollte nicht allzu schwer fallen. Und: Die Top-Down-Zeiten sind vorbei. Mitarbeitende sollten ermuntert werden, ihre Wünsche an die Kommunikation zu äußern und diese mitzugestalten. Und schließlich kann HR im Verbund mit anderen Bereichen im Unternehmen vorgehen. Hier sehe ich unter anderem die Unternehmenskommunikation. 


Peter:  Offen gesagt, halte ich die kommunikativen Fähigkeiten der meisten Personaler für ausbaufähig. Hast Du vielleicht Tipps, auch für meine Studierenden, wie hier deutliche Verbesserungen erreicht werden können?
Helge:  Kommuniziert doch endlich! HR muss sich das oft anhören. Ich würde hier gerne den Druck herausnehmen. Es ist ja nicht so, dass Kommunikationsprofis immer den Weitblick in ihrem Metier haben - und mit Kommunikation tun auch sie sich gelegentlich recht schwer. Interne Kommunikation galt in der PR lange als nicht wirklich wichtig und ein Job dort als Karrierebremse. Das hat sich seit 2020 geändert. HR ist also nicht allein mit dem Umdenken. Was also liegt näher, als enger mit der Unternehmenskommunikation zusammen zu arbeiten? Beide müssen sich verändern. Und dann sich gegenseitig die Ideen zuspielen, neue Möglichkeiten der Kommunikation austesten. Jetzt ist die richtige Zeit für Experimente. Zuhören und den Menschen Fragen stellen, das finde ich in der Nach-Corona-Zeit besonders wichtig. So einige Unternehmen machen momentan genau das, sowohl die Führungsebene als auch HR. Also: Raus aus der Komfortzone, es gibt keine bessere Zeit dazu als jetzt. 

Peter:  Ganz herzlichen Dank für das Gespräch. Ich wünsche Dir und deinem Baby, dem HR-Journal“, weiterhin eine geneigte Leserschaft mit offenen Ohren.
Helge:  Vielen Dank zurück für die guten Wünsche und die Gelegenheit zu Interview. Anregungen aus der Leserschaft sind beim HR Journal sehr willkommen. Uns allen wünsche ich, dass bald wieder der HR Innovation Day stattfindet. 
 

Mein Gesprächspartner Helge Weinberg ist Journalist aus Hamburg. Er hat an der Rheinischen Friedrich-Wilhelms-Universität Bonn Politikwissenschaft, Geschichte und Strafrecht/Kriminologie studiert. Er war lange in der Kommunikation tätig, und hat in der Politik, in Beratungsunternehmen und NGOs sowie für internationale Organisationen gearbeitet. Vor etwa zehn Jahren wechselte er in den Journalismus. Zuletzt war er für den Human Resources Manager tätig. Seit 2020 verantwortet er das neue Medium HR Journal, mit dem er sich insbesondere an die HR-Community, aber auch an Führungspersonen wendet. 

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HR_Innovation_INTERVIEWSHR_Innovation_DIGLEADERSHIP
news-4744 Mon, 24 Jan 2022 10:22:00 +0100 Von der externen Talentsuche zum Finden und Entwickeln der vorhandenen Skills https://hr-innovation.htwk-leipzig.de/digital-leadership/nachrichten-details-digital-leadership/einzelansicht-digital-leadership/artikel/4744/ Ein Gespräch mit Hanns Aderhold von Cobrainer Unternehmen und Angebote, die sich mit den derzeit und in Zukunft „brennenden“ Fragen der Skillerfassung und dem vielerorts nötigen Upskilling beschäftigen sind derzeit verständlicherweise en vogue und stoßen natürlich auch auf mein Interesse. Und wenn es sich dann um ein HR-Startup handelt, ist das Interesse umso größer. All dies trifft auf Cobrainer uneingeschränkt zu. Deshalb bin ich sehr froh, dass mir heute Hanns-Bertin Aderhold - Gründer und Managing Director von Cobrainer - für ein Gespräch zur Verfügung steht.

Wald:  Vornweg vielen Dank für die Möglichkeit, mit Ihnen über die Geschichte und die Möglichkeiten von Cobrainerzu sprechen. 

Aderhold:  Gerne, die Freude ist ganz meinerseits! Ich freue mich immer sehr von der Arbeit unseres Teams erzählen zu dürfen.

Wald:  Wie ist Cobrainer eigentlich entstanden? Woher kam die Idee und wer war am Anfang dabei?
Aderhold:  Die Geschichte von Cobrainer hat an der TU München ihren Lauf genommen. Während des Studiums mussten wir im Rahmen einzelner Projektarbeiten Studenten aus verschiedenen Fakultäten zusammenbringen. Es haben sich immer wieder die Fragen ergeben:„Welche Skills brauche ich für bestimmte Projekte? Und an welchen Fakultäten muss ich suchen?“ Das war damals die Inspiration für Cobrainer.  2019 haben wir uns von einem HR-Beratungsunternehmen mit Fokus aus Skillmanagement zu der heutigen SaaS-Lösung weiterentwickelt und sind seitdem mit unserer Skill-Plattform auf Erfolgskurs. Erst kürzlich konnten wir durch eine weitere Finanzierungsrunde 11 Millionen Euro von unseren Investoren gewinnen. Heute verwalten wir über 100.000 Mitarbeiterprofile und haben die größte Skill-Datenbank der Welt. Ich denke, darauf können wir zu Recht stolz sein! 

Wald:  Auf Ihrer Website steht die folgende Aussage: Cobrainer ist die weltweit führende KI-gesteuerte Skill-Plattform, die internes Recruiting, Up-Skilling, und Talentmanagement schnell & einfach macht – unvoreingenommen und basierend auf individuellen Skills. Ein mMn sehr selbstbewusstes Statement. Was macht Sie da so sicher?
Aderhold:  Das Besondere an Cobrainer ist der einzigartige Skill-Graph, den wir entwickelt haben und der über 500.000 verschiedene Skills, also Fähigkeiten, enthält. Unsere Software extrahiert diese Daten zum Beispiel aus Lebensläufen oder Social Media Profilen. Außerdem durchforstet unsere künstliche Intelligenz unablässig das Internet nach neuen Skills und fügt sie unserem System hinzu – dadurch sind wir immer auf dem neuesten Stand. Eine weitere Besonderheit: Es findet eine Harmonisierung der Begriffe statt, sodass es keine Dopplungen gibt. Dieses Zusammenspiel ist unsere Kernkompetenz und hebt uns von unseren Mitbewerbern ab. 

Wald:  Da kann ich gleich meine nächste Frage zu einem Zitat anschließen. „Klassische HR funktioniert nicht mehr. Skills, nicht Lebensläufe, sind die Zukunft von HR.“ Dieser Aussage stimme ich zu, frage mich aber, wie steht es um das Potenzial der jeweiligen Talente für ein Upskilling. Bleibt dies nicht außen vor?
Aderhold:  Ganz im Gegenteil, wir glauben, dass kontinuierliches Up-Skilling ein elementarer Baustein einer erfolgreichen HR-Strategie und glücklicher Karrieren ist. Heutzutage ist alles in Bewegung: In Unternehmen verändert sich der Bedarf an bestimmten Hard und Soft Skills ständig – neue Jobs entstehen, entwickeln sich weiter oder werden komplett abgelöst. Mitarbeitende und Unternehmen müssen daher so anpassungsfähig wie möglich bleiben. In den Unternehmen steigt aufgrund des Fachkräftemangels das Interesse, Talente innerhalb der eigenen Belegschaft zu finden und sie auf offene interne Stellen zu setzen, anstatt extern nach passenden Mitarbeitenden zu suchen. Die Mitarbeitenden benötigen nicht nur eine grundsätzliche Bereitschaft, Neues zu lernen, sondern auch Transparenz darüber, welche Kurse, Trainings und Weiterbildungen für sie persönlich sinnvoll und zielführend sind. 
Cobrainer hilft beiden Seiten: Wir unterstützen Unternehmen und Mitarbeitende, den aktuellen Bedarf zu sondieren, sich an neue Anforderungen anzupassen und den Überblick über vorhandene und fehlende Fähigkeiten zu behalten. Kurz gesagt: Wir zeigen Chancen und Potenziale für Weiterentwicklung auf.

Wald:  Wie ich sehen konnte, forcieren Sie richtigerweise die Transparenz der Skills. Gibt es hier im Vorfeld eine Bewertung oder schaffen die Mitarbeiter selbst diese Transparenz?
Aderhold:  Transparenz ist der Schlüssel zu einem Karriereweg, der “wie für mich gemacht” ist. Nur wenn mein Arbeitgeber – aber auch ich selbst – weiß, was ich gut kann und welches Potenzial in mir steckt, lassen sich Möglichkeiten für Wachstum und Weiterentwicklung schaffen. Dabei räumt Cobrainer Mitarbeitenden das höchste Level an Information Governance ein: Sie selbst entscheiden, welche Informationen sie teilen und inwieweit sie zur Transparenz beitragen möchten. 

Wald:  Ein häufiger Diskussionspunkt bei Gesprächen in Unternehmen und auch bei der Ausbildung meiner Studierenden ist das Thema digitale Skills. Wie betrachten Sie digitale Skills? Und was gehört aus Ihrer Sicht zu den digitalen Skills? Wie können oder sollten diese entwickelt werden?
Aderhold:  Auch wenn sich dieser Trend bereits früh abgezeichnet hat: Die letzten zwei Jahre haben nochmal deutlicher gezeigt, wie wichtig das Vorhandensein digitaler Skills ist. Im Rahmen der beschleunigten Digitalisierung in Unternehmen wurden zunehmend Tools und Plattformen entwickelt und implementiert, die besonders die Arbeit von zu Hause aus erleichtern und effizienter machen sollen. Viele Unternehmen wurden erstmalig mit einem solchen (spontanen) Umfang an Digitalisierung und folglich der Notwendigkeit digitaler Skills konfrontiert. Diese reichen vom Umgang mit Productivity Suites über kollaborative Workspaces, Tools und Kommunikationslösungen bis hin zu komplexeren Prozessen und Anwendungen in der Cloud. Zum Beispiel, sind in den letzten Jahren virtuelle Präsentationsskills immer relevanter geworden, sowohl für Studierende aber auch für Arbeitnehmer und natürlich Lehrpersonal. Fehlen diese Skills, sinkt nicht nur die Produktivität im Tagesgeschäft, sondern auch die Moral unter den Mitarbeitenden. Das bedeutet: schnell handeln und der Belegschaft Möglichkeiten einräumen, fehlende Skills zu erwerben und sich weiterzuentwickeln. Dafür müssen sowohl Unternehmen als auch Mitarbeitende nachvollziehen können, an welchen Ecken und Enden Nachholbedarf besteht und vor allem müssen beide Seite bei der Fülle an verschiedenen digitalen Skills den Überblick behalten. Auch hier schafft Cobrainer Abhilfe.


Wald:  Stichwort kollaboratives Lernen: Was kann hier Cobrainer beitragen?

Aderhold:  Die Skill-Transparenz, die durch Cobrainer erreicht wird, lässt sich tatsächlich auch im Hinblick auf das kollaborative Lernen beobachten, da sich durch unsere Plattform Mitarbeiter mit ähnlichen Skill-Profilen gegenseitig finden und austauschen können, sofern sie das möchten. Desweiteren kann ich auch in Hinblick auf selbst gesetzte Lernziele sehr einfach Kollegen in meinem Unternehmen identifizieren, die diese Lernziele bereits erreicht haben oder sich gerade im aktiven Training befinden. Diese Referenzen sehen zu können hilft in vielerlei Hinsicht dabei, Angst oder Bedenken vor der Belegung eines Kurses oder der Kommunikation eines Lernziels zu nehmen. 

Wald:  Wie bewerkstelligen Sie die Verbindung zwischen Skill Management und Karriereplanung?
Aderhold:Wer ein Profil auf unserer Plattform hat, erhält nicht nur volle Transparenz über die eigenen Skills und darauf basierende Jobempfehlungen, sondern kann sich auch eigene Lernziele setzen und sich somit für den nächsten Schritt auf der Karriereleiter vorbereiten. Auf Basis dieser Ziele geben wir Empfehlungen für Kurse und Weiterbildungen, mit denen die Mitarbeitenden die gewünschten Skills erwerben können. Jeder einzelne hat so seine Karriere selbst in der Hand und kann selbstbestimmter handeln. 

Wald:  Wie kann Cobrainer in das Personalmanagement moderner Unternehmen integriert werden? Führt dies ggf. zu Konsequenzen für HR bzw. die Personalarbeit allgemein?
Aderhold: Die Cobrainer Plattform lässt sich nathlos und intelligent in bestehende HR-Management- und Learning-Management-Systeme einbinden. Dort sammelt sie die eingespeisten Daten, wertet sie aus und gibt der Personalabteilung einen Einblick in das im Unternehmen vorhandene Skillset sowie Entwicklungsmöglichkeiten. Cobrainer fungiert daher als positive Erweiterung bzw. als Unterstützung für die Personalarbeit, denn dort kann man dank der Lösung mit weit mehr Informationen als zuvor arbeiten und somit fundiertere Personalentscheidungen fällen. Unsere Plattform spart dank der künstlichen Intelligenz zudem viel Zeit, die stattdessen in andere wichtige Tätigkeiten investiert werden kann. 

Wald:  In vielen Unternehmen gibt es nach wie vor Defizite bei den Skills für die Anwendung digitaler Werkzeuge. Vieles ist hier gerade im Zuge der Pandemie im „Do it yourself-Modus“ erfolgt. Kann hier der Cobrainer helfen, systematischer zu agieren?
Aderhold:  Da stimme ich zu. Der Umgang mit digitalen Tools ist in den letzten Jahren immer wichtiger geworden, doch viele kommen mit dem Erlernen dieser neuen Fähigkeiten nicht hinterher. Oft ist ja nicht mal innerhalb des Unternehmens bekannt, welche Tools zur Verfügung stehen und Mitarbeitende sind sich dieser Lücken gar nicht wirklich bewusst. Cobrainer kann dabei helfen, mögliche Defizite in Sachen digitaler Skills systematisch aufzudecken. Dafür pflegen die Mitarbeiter lediglich ihre Informationen zu ihren Hard Skills in die Plattform ein. Das intelligente System ist dann in der Lage, ihnen hilfreiche Trainings- und Fortbildungsmöglichkeiten zu empfehlen, mit denen sie Skill-technisch aufholen können. 

Wald:  Da drängt sich auch die folgende Frage auf! Oft erkenne ich ein „Digital Divide“ in den Unternehmen – zwischen den Mitarbeitern, die digital arbeiten können und bei denen dies nicht möglich ist. Wie kann hier ggf. Cobrainer helfen? 

Aderhold:  Es ist wichtig, dass Unternehmen diesen „Digital Divide“ erkennen und eine Schließung der Lücken anstreben, indem sie ihren Mitarbeitern Weiterbildungs- und Weiterentwicklungsmöglichkeiten bieten. Somit wirken sie dem Entstehen einer „digitalen Zweiklassenbelegschaft“ entgegen. Cobrainer kann nicht nur den Mitarbeitenden allgemein Skill-Lücken aufzeigen, sondern Unternehmen auf eine entstehende oder sich vergrößernde Kluft hinweisen, woraufhin sie entsprechend eingreifen können.

Wald:  Ganz herzlichen Dank für dieses informative Gespräch. Für die Zukunft wünsche ich Ihnen und Cobrainer weiterhin viele Erfolge sowie immer zufriedene Kunden und Partner.
Aderhold:  Vielen Dank, es war mir eine Freude und ich hoffe, ich konnte Ihnen und Ihren Lesern einige hilfreiche Einblicke verschaffen und das Thema Skills näher bringen!

Einige Angaben zu meinem Gesprächspartner. Hanns Aderhold wuchs in den USA, Deutschland und China auf. Er studierte Architektur an der Technischen Universität München, leitete Engineering Projekte sowohl in der EMEA- als auch in der APAC-Region und arbeitete als Analyst im Bereich Venture Capital. Hanns Aderhold ist der Mitgründer und Geschäftsführer von Cobrainer.

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