HR Innovation Day 2022

Da das Interview nach dem HR Innovation Day erscheint hier ein Foto vom Workshop mit Jess.
Peter:  Lieber Jess, vornweg herzlichen Dank für Deine Unterstützung als Host des Workshops mit dem Titel „Der Agile Appetizer - "Agile" verstehen - Mindset vs. Tools. Oder: Warum agile immer auch eine Frage der Haltung ist“.
Jess:  Peter, höre mir auf. Ich sage Danke für die Einladung in einer der schönsten Städte Deutschlands, zu einem der besten HR Events der Republik. Dein HR Innovation Day ist eines der ganz wenigen HR Events bei dem man die extra Priese Liebe mit der Du und Dein Team das Event peppst, an jeder Ecke spürt.

Peter:  Mit dem Titel dieses Workshops hast Du eine Menge Buzzwords im Gepäck. Was steckt hinter dem Titel Deines Workshops?
Jess:  Yo, ich kann auch Buzzwords. Nein, im Ernst. Noch haben viele absolut keine Ahnung was Agilität ist, übersetzten Agilität mit „sei doch mal flexibel“, mit „einfach machen, brauchst keinen Plan“, „mach mal in farbenfroh“… Klar, am Ende ist Agilität immer auch eine Frage der Prozesse, doch diese werden wirkungslos bleiben und keinen Nutzen stiften können, wenn nicht klar auch eine entsprechende Haltung eingenommen wird. In dem Workshop werde ich mich mit den Teilnehmenden der Sache spielerisch zuwenden und ergründen, was für Werte und Prinzipien gelten müssen, um einen Mehrwert für den Kunden zu generieren.

Peter:  Agiles Mindset oder agile Einstellung - wie können wir dies beeinflussen oder muss dies selbst wachsen?
Jess:  Machen. Anfangen und unter der Zuhilfenahme von Events aus dem agilen Werkzeugkasten, wie z.B. der Retrospektive, sich kontinuierlich einem Verbesserungspfad verschreiben. Dabei sollte man versuchen möglichst aufrichtig sich und anderen gegenüber zu sein, Fehler als Chance sehen und so mit kleinen Experimenten stetig mehr Agiliät wagen. Und da es um die innere Einstellung geht, dieses Umparken im Kopf, das braucht Zeit und Geduld. Diese muss man neben der Offenheit gegenüber dem Irrtum auf jeden Fall mitbringen.

Peter:  Was bedeutet Agilität für künftige und bereits gestandene Personaler?
Jess:  Agilität ist die Antwort auf Komplexität. Und das Geschäft der HRler wurde – leider – lange als nicht komplex, sondern als linear steuerbar empfunden. Deshalb sind wir Personaler auch so gut darin Prozesse zu bauen. Und deshalb haben wir auch nie wirklich einen guten Stand in Unternehmen. Den das was wir bauen ist oft für die Katz!. Vieles was in dem Standard HR Werkzeugkoffer steckt, ist einfach nicht gut und eigenen sich wenn überhaupt für planbare, vorhersehbare Ereignisse. Die Zusammenarbeit mit Menschen ist aber per se komplex und nicht vorhersehbar. Entsprechend kann Agilität jenen Personalern ein wirkungsmächtiges Werkzeug sein, die Lust haben endlich wirklich passende Lösungen für die Mitarbeiter zu kreieren.

Peter:  Muss Personalmanagement eigentlich immer agil sein oder nur agiler werden?
Jess:  Puh, Du Peter, Agilität ist machste nicht, weil das gerade in aller Munde ist. Auf der Prozessebene ist Agilität sicher für viele Fragestellungen eine tolle bzw. die passende Herangehensweise. Für viele Dinge aber schlichtweg auch nicht, Dennoch: Da Agilität immer auch eine Frage der Haltung ist und die hier vertretenden Werte und Prinzipien an sich sehr schöne und nachahmenswerte sind, kann nein sollte HR sich aufmachen und mehr Agilität wagen

Peter:  Es ist logisch und mir auch ein Bedürfnis, Dich auf die wichtige Initiative junger HRler „LOVE HR - HATE RACISM“ anzusprechen. Was ist hier in den nicht einfachen Corona-Zeiten passiert?
Jess:  Peter, danke für die Frage. Darf ich vorweg schnell auf unsere Homepage verweisen: www.hrespect.de ???? Du, wir haben mittlerweile rund 1000 Euro über den Verkauf von Merch, also dem LHRHR Shirt oder dem LHRHR Kaffeebecher u.a., eingenommen und zunächst an EXIT Deutschland e.V. und seit Kurzem an HÁWAR.help gespendet. Zudem waren wir als Gäste auf vielen Veranstaltungen und Talks, So sind wir nächste Woche u.a. beim Gero Hesse auf seinem RC22 und geben dort einen Workshop. Wir freuen uns diebisch, wenn Leute wie Cawa Younosi, unser Shirt auf Veranstaltungen tragen und so helfen das Thema in die HR Community zu tragen. Aktuell haben einige von uns den Job gewechselt, Kinder bekommen oder andere wichtige To Dos ganz oben liegen, so dass wir derzeit ein wenig in einem vorgezogenen Sommerloch stecken. Aber der Ideensack ist voll und wenn da draußen noch jemand mitmachen will: Schreibt uns gern!

Peter:  Was können wir - auch beim HR Innovation Day 2022 und danach tun, um diese Initiative zu unterstützen?
Jess:  Geht auf die Seite kauft Euch was aus unserem Shop. Tragt das Shirt dann bei Euren Bewerbungs- und Mitarbeitergesprächen (das machen echt schon einige). Postet Euch in dem schicken Outfit auf den Direktemedien und helft so andere zu erreichen, sprecht das Thema Rassismus direkt bei Euch an – in euerem Team, Eurer Abteilung und klar auch auf Unternehmensebene. Den vergessen wir nicht: Wir alle haben Rassismen verinnerlicht, dafür müssen wir uns nicht schämen. Schämen müssen wir uns nur, wenn wir weggucken, es nicht als wichig erachten dagegen etwas zu tun. So tun, als hätte ein wenig Rassismus noch niemandem geschadet (So wie es z.B. die Janine Kunze, der Thomas Gottschalk, Micky Beisenherz und Jürgen Milsk im Talk mit Steffen Hallaschka damals im WDR bei der letzten Instanz vorgeführt haben. Ich bringe dies Beispiel, da seien wir ehrlich: Das was die vier da erzählt haben ist Meinungsalltag in vielen, in viel zu vielen deutschen Betrieben. Und auch hier gilt wie beim Thema Agilität: bezieht Haltung und seid standhaft.

Peter:  Vielen Dank für das Gespräch. Der Initiative „LOVE HR – HATE RACISM“ wünsche ich eine wachsende Beteiligung in der HR Community und auch darüber hinaus. Meine Standardfrage kommt wie immer als Abschluss des Gesprächs: Warum kommst Du zum HR Innovation Day 2022 an einem Samstag nach Leipzig?
Jess:  Ganz einfach: Weil der HR Innovation Day 2022 an einem Samstag in Leipzig stattfindet.

Peter:  Herzlichen Dank für dieses interessante Gespräch. Bis zum 11. Juni 2022 hier in Leipzig.
Jess:  Peter, ich danke Dir. Ich freue mich schon sehr auf den Tag. Das wird richtig gut.

Jess Koch ist gelernter Speditionskaufmann sowie Diplom Wirtschaft- und Arbeitsjurist und fand zum Ende seines Studiums den Weg in den HR-Bereich. Nach Stationen im operativen HR und seiner langjährigen Tätigkeit bei der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGfP) ist er seit 2020 als Agile Trainer, Coach & Berater bei HR Pioneers tätig. Er sorgt als HR Tech Botschafter seit einigen Jahren dafür, dass HR sich stärker den neuen, digitalen Möglichkeiten öffnet und innoviert. Er hat 2014 die HR Innovation Roadshow erfunden und begleitet immer wieder HR Startups in Sachen Business Development, HR und Marketing. Darüber hinaus ist der Mitbegründer der Initiative Love HR, hate racism und Vorstand im HR Nachwuchsnetzwerk HR Rookies e.V.

• Der erste Trend ist ein erschreckender Verlust der Kommunikationsqualität mit potentiellen Kandidaten. Durch Corona habe noch mehr Recruiter:innen angefangen, potentielle Kandidaten anzusprechen, aber leider ist die Qualität dabei in der Summe gesunken, während die Verzweiflung aller Recruiter:innen gestiegen ist. Bei kritischen Jobs wie Tech-Funktionen wie DevOps oder Java Developer oder Digital Marketing Funktionen wie Content Manager oder SEO-Experten, nur um ein paar Beispiele zu nennen, findet man insgesamt weniger Kandidaten, weil diese sich durch Löschung der relevanten Keywords von ihren Profilen schützen oder ganz Social Media verlassen haben. Ergo sind die Antwortquoten überall dort nach unten gegangen, wo es ein nicht eine klare Strahlkraft im Employer Branding gibt (Noch nie war ein gutes Employer Branding so der Motor der Kommunikation auch mit passiven Kandidaten, wie jetzt). 
• Der zweite Trend ist eine Negativ-Entwicklung im Sector der Sourcing Tools bis zum Tool-Sterben. Eines der wichtigsten Tech-Sourcing Tools, Stackover Flow Talent gibt es nicht mehr. Wir erfahren gerade massive Qualitätsverluste der Tools für fortgeschrittene Sourcer wie z.B. XING und LinkedIn. XING hatte bereits vor Corona, die Sourcing-Möglichkeiten mit ihrem kostenlosen Account beendet und die Sourcing-Chancen des Prämien-Accounts extrem eingeschränkt. Während Corona konnte man beobachten, dass diese Einschränkungen verschärft wurden. Das setzt sich leider auch in ihrem Premium Sourcing Tool, dem XING TalentManager fort: Es wurde für Sourcing-Anfänger verbessert und damit für Fortgeschrittene eingeschränkt. LinkedIn ist einen anderen Weg gegangen: Auch hier ist es nun seit Corona nicht mehr möglich, mit dem kostenlosen LinkedIn Account noch erfolgreich Active Sourcing zu betreiben. Jedoch auch der Premium-Account (Business Account) wurde in seinen Möglichkeiten treffsicher zu suchen eingeschränkt: Bei beiden ist das Ziel ist erkennbar, dass der Schutz der User in den Vordergrund tritt. Allerdings wurde, im Gegensatz zu XING, das Premium Tool bei LinkedIn der „Recruiter“ sowohl für Anfänger wie für Fortgeschrittene intensiv verbessert und erhielt neue hilfreiche Funktionalitäten.

Peter:  Doch nun zum Thema Deines Workshops. Warum sollten die Unternehmen eigentlich Blue-Collar-Worker sourcen?
Barbara:  Der Begriff „Blue Collar“ (englisch für blauer Kragen im Gegensatz zu „White Collar“ – englisch für weißer Kragen) kommt aus den USA. Er kann am besten mit gewerblichen und sozialen Berufen übersetzt werden. Also geht es hier um die Fachkräfte, die nicht typischerweise im Office arbeiten von den angelernten Kräften wie Pflegehelfer oder Staplerfahrer, Lehrberufen aus Industrie und Handwerk wie Maurer, Mechaniker, Elektroniker oder auch Krankenpfleger bis hin zu Fachwirten und wie Monteur, Techniker oder Meistern. Betrachtet man den Fachkräftemangel aktuell aus der Vogelperspektive bestätigen alle Studien und Übersichten, dass 70 % des größten Bedarfs die „Blue Collar Worker“ sind. Klassische Stellenanzeigen und eine Facebook-Page mit ein paar Facebook-Anzeigen können den hohen Bedarf der Unternehmen nicht mehr decken. Dieses Post-and-Pray ist heute bereits ein Teil des Fachkräftemangels. Auch hier muss ein Unternehmen proaktiv auf potentielle Kandidaten zugehen. Und das geht eben auch mit Active Sourcing. Weil diese Zielgruppe in der Zwischenzeit in Social Media ja sogar in Business Netzwerken zu finden ist. Man kann sie dort proaktiv erreichen. Allerdings gilt für das Finden und Ansprechen der Blue Collar Fachkräfte: Es funktioniert nur dann erfolgreich, wenn man sich an diese so anders tickende Zielgruppe anpasst. Zum Beispiel: Blue Collar Worker füllen ihre Profile anders aus.

Peter:  Ich stelle hier bei vielen mittelständischen Unternehmen eine beträchtliche Skepsis fest, was das Sourcing gewerblicher Fachkräfte angeht. Worauf ist diese Skepsis zurückzuführen?
Barbara:  Viele mittelständischen Unternehmen haben bis heute selten Ansprechpersonen, die gezielt für das Recruiting abgestellt werden und wenn, fehlt diesen die Zeit. Das Bewußtsein, dass Active Sourcing nicht nur möglich ist und proaktive Ansprache notwendig ist, ist vielfach noch nicht vorhanden. Jedoch um Active Sourcing erfolgreich zu betreiben, muss dies gelernt werden, man braucht teure Tools und Zeit, um Erfahrung zu sammeln. Das ist eine Kosten-Nutzen-Analyse, die leider oft nicht gerechnet wird. Leider, denn auch im Mittelstand kosten unbesetzte Stellen oder Fehlbesetzungen unglaubliche Summen. Active Sourcing könnte für viele eine große Hilfe sein.

Peter:  Wo siehst Du die größeren Herausforderungen beim Sourcing allgemein in der Zukunft?
Barbara:  Viele denken, die KI wird die Hilfe der Zukunft auch im Sourcing sein. Das glaube ich nicht, denn selbst bei allerbester KI bleibt das Kernthema die Mensch-Mensch-Beziehung. Und hier beobachte ich aktuell, dass eine immer geringer werdende Empathie auf beiden Seiten: So viele Recruiter* und Kandidaten* waren schon vor Corona überlastet. Doch der persönliche Druck steigt und Abhilfe ist nicht in Sicht: Die Herausforderungen der letzten Monate von Corona, Existenzängsten, (Zwangs-)Digitalisierung des eigenen Arbeitsplatzes und der betreuten Funktionen, den Auswirkungen des Ukrainekriegs von den unglaublich belastenden Fotos bis zur Veränderung des ganzen Systems der aktuellen Weltwirtschaft trifft Menschen in ganz unterschiedlicher Form. Das Ergebnis ist, dass nicht nur Recruiter*, sondern auch alle Kandidaten* immer mehr mit sich selbst beschäftigt sind, als mit dem Job. Man kann es daran erkennen: Viele sind weniger online, der Ton wird direkter, teilweise sogar rauer. Alle Seiten wollen sich mehr als je zuvor absichern und sind viel vorsichtiger geworden: Sie wägen lange ab, bevor sie Entscheidungen treffen. Da das Sourcing aber die von den latent-suchenden bis passiven Kandidaten eher genau diese noch nicht entschiedenen Kandidaten hat, wird es nur dann noch skalierbar erfolgreich mit zusätzlicher Empathie, Prozess Exzellenz und einem klaren Bild von der Zielgruppe bzw. Candidate Personas. Die zentrale Herausforderung ist deshalb, die Sourcing Tools systematisch zu nutzen und nicht alles dem Zufall aka Tools zu überlassen, also geht es um Prozess Exzellenz.

Peter:  Meine Standardfrage kommt zum Schluss. Du bist bereits sehr oft beim HR Innovation Day dabei gewesen, warum kommst Du erneut nach Leipzig?
Barbara:  Ich könnte jetzt einfach sagen: Weil ich das Glück habe, dass ausgerechnet mein Lieblingsevent auch das erste Event ist, dass nach den Corona-Einschränkungen stattfindet und ich endlich wieder live auch die Kollegen treffen werde. Nicht zu vergessen: Ich habe in den letzten Jahr Mitarbeiterinnen aus Leipzig eingestellt, die ich nun zum ersten Mal auf dem #HRInnoDay22 persönlich kennenlernen werde. Ist beides genauso auch richtig, aber dazu kommt noch, dass ich mich super auf den hochwertigen Content freue und ich schon seit Tagen grüble, welche Sessions ich besuchen werde. Du hast es mir wieder sehr schwer gemacht, aber dafür danke ich Dir ganz herzlich, weil das genau das tolle Event auszeichnet.
 

Meine Interviewpartnerin, Barbara Braehmer, ist Geschäftsführerin der Intercessio GmbH in Bonn. Sie sieht sich als pragmatische Talentfinderin, Expertin im ‚Finden‘ talentierter Mitarbeiter und ist Talent Acquisition Expertin, Master-Sourcerin und Autorin.  Sie ist als Rednerin und Expertin sowohl Organisatorin als auch geschätzter Gast auf verschiedenen Konferenzen. Nach 20 Jahren HR-Berufserfahrung sowohl als langjährige Personalmanagerin als auch Personalberaterin gründete sie 2005 die Intercessio GmbH. Intercessio ist ein Recruiting-Consulting- und Service-Unternehmen, das seine Kunden auch durch Recruiting/Sourcing Aufträge (RPO) unterstützt und wurde vor 6 Jahren um die Intercessio-Akademie erweitert, die auf Human Resource, Recruiting und Sourcing Trainings spezialisiert ist. Barbara Braehmer ist Autorin des Buches „Praxiswissen Talent Sourcing“ und Co-Autorin des Praxishandbuches "Social Media Recruiting: Experten Know-How/Praxistipps/Rechtshinweise“ - dem bislang umfangreichsten Buch zu dieser Thematik.

Wald:  Können Sie Staffbase kurz vorstellen?
Friedrich:  Staffbase ist ein Unternehmen, welches es sich zur Aufgabe gemacht hat, die interne Kommunikation zu revolutionieren. Wir bieten eine Interne Kommunikationsplattform mit der Unternehmen ihre Mitarbeiter*innen auf verschiedenen Kanälen erreichen können. An einem Ort können Redaktionspläne erstellt werden, Kampagnen geplant und per Mitarbeiter-App, E-Mail, Front-Door Intranet oder via Sharepoint oder Teams geteilt werden. Unsere mehr als 2.000 Kunden erreichen weltweit über 13 Mio. Mitarbeiter*innen. Dabei begleiten wir unsere Kunden bei Veränderungsprozessen und bieten ihnen eine Community mit anderen internen Kommunikatoren. Staffbase beschäftigt mehr als 700 Mitarbeiter*innen in 7 Ländern. 

Wald:  Sie sind für ein Unternehmen tätig, das eine App für die Mitarbeiterkommunikation erfolgreich und mittlerweile auch international anbietet. Wie steht es um die Mitarbeiterkommunikation bei Staffbase selbst?
Friedrich:  Interne Kommunikation ist eine meiner Kernaufgaben. Wir nutzen unsere eigenen Produkte natürlich selbst. Wir kommunizieren über 10 Stunden Zeitverschiebung! Das bedeutet, dass sehr viele Informationen und News über unsere App an alle Mitarbeiter*innen verteilt werden. Es gibt auch Kanäle für bestimmte Teams und Standorte, sodass jede/r mit den passenden Inhalten versorgt wird. Im Zentrum unserer Bemühungen steht dabei immer eine gute Employee Experience. Wir überlegen sehr genau, welche Informationen in welcher Form am Besten geteilt werden. Genauso teilen unsere internationalen Teams aber auch Success Stories, Fotos von Team Events und die neuesten Office News auf unserer Social Wall. So können sich alle vernetzen auch wenn sie nicht am gleichen Standort arbeiten.

Wald:  Dies wird mMn auch am Titel Ihres Bereiches ablesbar. Die Fokussierung Ihres Bereiches auf das Thema Employee Experience halte ich für richtig und erfolgversprechend. Wie zeigt sich dies bei der täglichen HR-Arbeit?
Friedrich:  Wir beziehen Mitarbeiter*innen in unsere Prozesse ein, denken also immer zuerst aus deren Sicht. Unser Ziel ist es, dass sich Menschen bei Staffbase wohlfühlen und alle notwendigen Informationen, Materialien und Prozesse haben, um produktiv und mit Spaß arbeiten zu können. Wir denken dabei immer in "Moments that matter" - also der Erstkontakt im Recruitment Prozess, die Unterschrift des Arbeitsvertrages und der erste Arbeitstag. Das sind nur ein paar Beispiele bei denen wir die Experience der Mitarbeiter*innen in den Fokus rücken.

Wald:  In der letzten Zeit hat Staffbase einige andere Firmen übernommenen, gibt es hier Dinge die Sie persönlich als besondere Lernerfahrungen hervorheben können?
Friedrich:  Ein gutes Erwartungs-Management ist sehr wichtig. Also, was können die neuen Mitarbeiter*innen in den nächsten Monaten erwarten, was wird sich verändern und wie. Sie müssen dabei mitgenommen und gehört werden sowie Teil der Lösung werden. Transparenz schafft Vertrauen und wird durch eine gute interne Kommunikation unterstützt.

Wald:  Meine Standardfrage stelle ich wie immer zum Schluss. Warum kommen Sie mit einer Keynote zum HR Innovation Day nach Leipzig?
Friedrich:  Netzwerken. Ich konnte in meiner beruflichen Laufbahn wertvolle Erfahrungen sammeln, die ich gerne an andere weitergeben möchte. Im Erfahrungsaustausch mit anderen kann ich immer wieder Neues lernen und Kontakte knüpfen. Und wo geht das besser als auf einem Event von HRlern für HRler?!

Marie Friedrich ist VP People Experience bei Staffbaseund leitet damit den globalen People Experience-Bereich. An diesem Titel ist deutlich ablesbar, dass sie sich als Gestalterin von Erfahrungen für die Mitarbeiter versteht. Ihr Team besteht aus 41 Mitarbeiter*innen. Vorher war sie u.a. bei Volkswagen und Porsche tätig und hat Wirtschaftswissenschaften und Personalmanagement an der Technischen Universität Chemnitz studiert.

Nowicki:  Das kommt darauf an, was Sie unter „alten“ Organisationen verstehen. Wenn Sie damit Unternehmen meinen, deren Inhaber:innen oder Geschäftsführer:innen Angst und Vorbehalte haben,

• Führung neu, das heißt vor allem differenzierter zu denken,
• die eigenen Kontrollwünsche teilweise abzulegen
• sich selbst zu Lernenden zu machen und auch Fehler zuzugeben,
• sich und ihr Handeln auch mit Humor zu betrachten,

dann ist von einer Entscheidung für Holakratie dringend abzuraten. Selbst wenn innerhalb einer Organisation einige Personen oder ganze Teams höhere Grade selbstorganisierten Handelns zeigen oder zeigen könnten: Ein Unternehmen kann nur dann vollends von Holakratie profitieren, wenn die Geschäftsleitung ernsthaft selbst an einer guten holakratischen Praxis interessiert ist und sich selbst dazu verpflichtet – mit allen Kosten, die eine Implementierung bedeutet.

Wald:  Der Prozess der Implementierung von Holokratie bei der Hypoport SE wurde durch die Ausgründung der Corporate Functions als Hypoport hub SE erschwert. Der neue (größtenteils holokratisch arbeitende) Hub sollte einen Produktkatalog als Leistungsrahmen zwischen den Hypoport-Unternehmen und dem hub etablieren. Wie konnten holakratische Praxis und der notwendige Transformationsprozess zusammengebracht werden?
Nowicki:  Eine umfassende Antwort würde den Rahmen dieses Interviews definitiv sprengen. Vielleicht genügt hier zumindest folgende kurze Antwort: Das holakratische Regelwerk wird von vielen Mitarbeitenden als starr, sehr umfangreich und komplex erlebt. Schnell kam an vielen Stellen die Befürchtung auf, etwas nicht richtig zu machen. Das zeitgleiche Erlernen und Praktizieren von Holakratie neben der Mitarbeit im neu aufgesetzten Prozess zur Erstellung des genannten Produktkatalogs, wurde zu einer Last, die womöglich auch den einen oder andern an seine persönliche Grenze brachte.
Die Hauptbemühung in dieser Phase der Holakratie-Implementierung bestand in zwei Interventionen: 

(1) Wir versuchten mehr psychologische Sicherheit aufzubauen und ermutigten unsere Kolleg:innen dazu, den Umgang mit Holakratie spielerischer zu betrachten. Wir nahmen ihre Bedenken ernst und eröffneten noch expliziter Räume für den Diskurs über Holakratie und diesbezügliches Probehandeln. Außerdem erzählten auch wir als Berater:innen von unseren ersten Gehversuchen mit Holakratie, von Zweifeln und vom Scheitern. 

(2) Gleichzeitig nahmen wir Anfragen zu konkreten Problemen im Alltag sehr ernst und unterstützten Kolleg:innen dabei, einen differenzierteren Blick zu entwickeln. Viele Herausforderungen hatten ihren Ursprung nämlich tatsächlich nicht in der Holakratie, sondern wurden durch sie nur viel schneller sichtbar. Dies half, das Wirken von Holakratie besser zu verstehbar zu machen und sie nicht für Schwierigkeiten verantwortlich zu machen, die ohne sie ebenso exisitiert hätten. Im Gegenteil, die schnell entstehende, hohe Transparenz in diesem Betriebssystem ermöglicht in der Folge zügigeres, hilfreiches Handeln.

Wald:  Interessant fand ich auch die folgende These: Nur wenn die Beziehung zwischen dem Ich und der Holakratie gelingt, wird Holakratie akzeptiert und nachhaltig praktiziert.
Nowicki:  Brian Robertson hat immer darauf hingewiesen, dass er zwischen dem Kontext der Organisation und dem Kontext der Person unterscheidet. Der Kontext der Person hat bei der Entwicklung von Holakratie keine Rolle gespielt. Die Frage nach Team-Events, Team-Entwicklung, Entwicklung von Menschen als Aufgabe oder kulturelle Aspekte wurden ganz einfach ausgeklammert. Der Diskurs über oder Maßnahmen zur Rücksichtnahme auf den Menschen, seine Motivation sich für Holakratie zu interessieren sowie seine (Selbst-)Lernkompetenzen wurden im ursächlichen Implementierungsprozess nicht „mitgeliefert“. Vielen erschien dieses Vorgehen sehr mechanistisch. Für die Bearbeitung entstehender Zweifel und Widerstände gab es keine Räume. Weil für mich persönlich die Beziehung der Menschen zu sich selbst, zu anderen und zu ihrer aus Natur, Organisationen, Dingen und Konzepten (wie Holakratie) bestehenden Umwelt schon immer mein größtes Interesse war, also die Beziehung als sogenanntes „drittes Element“, sah ich es im Rahmen von Implementierungen als unumgänglich an, diese Räume zu schaffen. (Das ist übrigens nach den holakratischen Regeln absolut erlaubt.) Nur wenn sich das Ich mit der Holakratie verbinden wollen kann und sich ihr fragend und in seinem eigenen Tempo nähern darf, werden wir eine reiche holakratische Praxis entwickeln. Hierfür braucht es in meinen Augen eine beherzte Holakratie.

Wald:  Welche Rolle kann HR im Kontext von Holokratie spielen? 
Nowicki:  Lieber Herr Wald, hier würde ich mir die ausführliche Antwort gern für meine Keynote aufheben. Doch soviel sei gesagt: Die Rolle von HR wird genauso wenig überflüssig wie Führungsarbeit selbst. Vielfach wird vermeintlich kurzgeschlossen, dass es in der Holakratie keine Führung gibt. Das stimmt so nicht. Führungsaufgaben werden anders verteilt, und die Ausübung dieser neuen Führungsrollen will gelernt werden. Ebenso hat die Unterscheidung zwischen Mensch und Rollenfüller (oder gemäß der neuen Holakratie-Verfassung Role Lead) zur Folge, dass auch HR und die Aufgaben von HR anders zu begreifen sind. Das sehe und erlebe ich derzeit als große Herausforderung. Hier gibt es wirklich enorm viel zu tun. Und was es dabei für jeden HR-Mitarbeitenden vor allem braucht, ist eine eigene, interessierte und professionelle Beziehung zu Holakratie inklusive einer großen Portion Pioniergeist.

Wald:  Meine Standardfrage zum Abschluss der Vorab-Interviews lautet wie immer. Warum kommen Sie zum HR Innovation Day nach Leipzig?
Nowicki:  Ich muss ehrlich sein, zunächst einmal, weil Sie mich eingeladen haben. Vielen Dank noch einmal dafür. Aber es gibt natürlich auch andere Gründe. Insbesondere freue ich mich auf hoffentlich viele unterschiedliche Menschen, die ähnliche Interessen teilen und Freude am Diskurs haben. Außerdem gebe ich gern meine inzwischen recht vielfältigen Erfahrungen mit Holakratie- Implementierungen weiter. Vor allem hege ich die Hoffnung, dass sich dadurch andere Menschen, wenn sie zukünftig mit Holakratie in Berührung kommen, nicht durch den vermeintlichen Hype verführen lassen. Ich wünsche mir ein bewusstes Hinschauen, welche Voraussetzungen für eine Holakratie-Implementierung unbedingt gegeben sein sollten und einen allzeit beherzten Umgang mit der holakratischen Praxis.

Meine Gesprächspartnerin Stephanie Nowicki arbeitet seit Oktober 2019 für Hypoport - zunächst im Kreis hola::be der Hypoport Muttergesellschaft. Seit der Ausgründung ist sie in der Hypoport hub SE als Lead Link "Organization & Learning" für die Integration der Felder Organisationsentwicklung, Holakratie-Implementierung, People Development und Lernen zuständig. Stephanie Nowicki war in ihrem ersten Beruf Studienrätin an Sonderschulen für Kinder mit geistigen und schwersten Mehrfachbehinderungen und arbeitete danach mehr als 17 Jahre im eigenen Beratungsunternehmen in den gleichen Feldern wie in der Hypoport hub. Ein zusätzlicher Schwerpunkt in ihrer Coaching-Arbeit liegt seit langem in der Biographiearbeit zur Unterstützung der persönlichen Identitätsfindung.

Peter:  Vornweg herzlichen Dank, dass Du mich erneut - nach der langen Corona-Pause - beim HR Innovation Day unterstützt. Und auch vielen Dank für den Input in einer meiner Vorlesungen zum Themenbereich Entgeltmanagement.

Philipp:  Jederzeit, Peter. Mir liegt der HR Innovation Day am Herzen und auch die Arbeit mit Schüler:innen und Studierenden bereitet mir viel Freude. An meiner alten Schule werde ich z.B. nächstes Jahr als Wirtschaftsexperte die Gründung eines Schüler-Unternehmens unterstützen.
Lisanne:  Mir geht es genauso. Ich werde deswegen auch bald mit der Arbeit an der gradar Academy beginnen, die das Ziel haben wird HR`lern und Interessierten das Thema Vergütung näher zu bringen und diese zu “enablen”. Unsere Kurse (sobald diese fertig sind) stellen wir dann deinen Studierenden gerne kostenlos zur Verfügung.

Peter:  Was mich erst einmal besonders interessiert: Wie ist es Dir und Gradar in den letzten Jahren ergangen, lieber Philipp?
Philipp:  Sehr gut. Wir sind in den letzten Jahren enorm gewachsen. Inzwischen haben wir Tochtergesellschaften in Großbritannien und den Vereinigten Staaten und arbeiten mit zwei afrikanischen Regierungen zusammen, um deren Grading-Systeme online zu bringen. Das ist irgendwie verrückt, wenn man bedenkt, dass wir noch nicht mal ein eigenes Büro haben. ????Darüber hinaus haben wir auch unser Tool umfassend weiterentwickelt. Inzwischen können wir neben der Stellenbewertung auch verschiedene Echtzeit-Vergütungsanalysen durchführen und bei der Entwicklung von Gehaltsbändern & Co unterstützen. 
Lisanne:  Besonders möchte ich die Fähigkeiten im Bereich der Gender Pay Gap Analyse hervorheben. Diese erleichtert Unternehmen, das Thema Entgeltgerechtigkeit im eigenen Unternehmen zu implementieren. Aber dazu am HR Innovation Day auch mehr. 

Peter:  Das Thema Equal Pay stand bereits im Mittelpunkt Deines Beitrags zum HR Innovation Day 2015. Warum ist dies immer noch aktuell? Oder anders gefragt, warum geht es hier so langsam voran? Hatten wir nicht in der Zwischenzeit die Einführung des Entgelttransparenzgesetzes?
Philipp:  Mehr denn je! Man muss nur gucken, was die Europäische Kommission plant. Da gibt es momentan einen Richtlinien-Entwurf, der Unternehmen dazu bringen soll:

• Lohntransparenz für Arbeitssuchende herzustellen, also Gehälter in Stellenanzeigen zu veröffentlichen,
• ihren Arbeitnehmern Auskunft über das Einkommen ihrer Peers zu geben, die gleiche oder gleichwertige (!) Arbeit leisten,
• über das geschlechtsspezifische Lohngefälle im Unternehmen jährlich Bericht zu erstatten, und
• gemeinsam mit Arbeitnehmervertretern eine Entgeltbewertung vorzunehmen, wenn der bereinigte Gender Pay Gap >5% ist.

Das EntgeltTransparenzGesetz (EntgTransG) ist dagegen das Papier nicht wert auf dem es gedruckt wurde und hat keines der angedachten Ziele erreicht.
Lisanne:  Wir sind das einzige Unternehmen weltweit, das ein Software-Produkt anbietet, das Stellenbewertung, Gender Pay Gap Analyse und Vergütungsstrukturierung vereint, um Unternehmen effektiv bei Maßnahmen zur Herstellung von Entgeltgerechtigkeit zu unterstützen.
Andere bieten ihre Tools nur in Kombination mit Beratungsdienstleistungen an. Wir sind uns sicher, dass HRler die Owner des Vergütungsmanagements sein sollten und dabei unabhängig von einer externen Beratung agieren können. Gradar ist somit ein echter "Game Changer" in diesem Bereich und hat das Potenzial, unseren gesamten Markt zu verändern. 

Peter:  Philipp, Du sprichst in dem Workshop-Titel von Bereitschaft zu Equal Pay. Was meinst Du damit?
Philipp:  Bereitschaft hat mit Wollen und Können zu tun, wobei das Können sich noch weiter runterbrechen lässt auf Datenverfügbarkeit i.S. kann ich mit meinen Daten überhaupt etwas auswerten, Ressourcen, i.S. habe ich die Zeit und das Wissen, um den Gender Pay Gap zu analysieren, zu verstehen und mit Hilfe von zielgerichteter Strukturarbeit zu beheben.
Lisanne:  Ein Unternehmen muss sich auf den Weg machen, das Thema gesamthaft anzugehen, z.B. basierend auf einer Stellenbewertung. Nur so kann man im Zusammenhang mit weiteren Faktoren, wie Alter, Jobfamilie etc. wirklich feststellen, ob ein Gender Pay Gap vorliegt. Zu den Zusammenhängen hört ihr auch in unserem Workshop mehr. 

Peter:  2015 hast Du nachdrücklich auf die Notwendigkeit einer systematischen Analyse der Datenlagen hingewiesen, „um anstelle von hitziger Polemik“, „die Probleme auf Basis von belegbaren Fakten zu identifizieren und zu lösen.“ Ist dies so passiert?
Lisanne:  Das EntgTransG hat jedenfalls nichts zu einer evidenzbasierten Herangehensweise beigetragen. Wir sehen jedoch den Effekt von Diversity, Equity and Inclusion (DE&I) Reporting insb. in Großunternehmen, die sich diesen Themen in den letzten Jahren verstärkt in ihren ESG-Berichten widmen. 
Philipp:  Wird der Gender Pay Gap dort nicht berichtet, ist dies ein guter Indikator dafür, wie ernst das Unternehmen es mit DE&I meint.

Peter:  Was sollte sich hier aus Deiner Sicht ändern?
Philipp:  Einführung einer „Gender Pay Gap“ Analyse- und Berichtspflicht ab Unternehmensgröße von 250 Mitarbeitern. Einführung von Stellenbewertung und Gehaltsstrukturen, Angabe von Gehaltsspannen in Stellenanzeigen, sowie Angabe der Anzahl von Unterschreitern und Überschreitern von Vergütungsstrukturen innerhalb des Unternehmens in einem Equal Pay Jahresbericht.

Peter:  Was sagen Dir die vorhandenen Daten zur Wirkung des Umgangs mit Equal Pay im europäischen Vergleich?
Philipp:  Die Evidenz ist noch begrenzt, aber sie zeigt, dass die Herstellung von Lohntransparenz auf der Mikro-Ebene, also im Unternehmen, vielversprechend ist, um den Gender Pay Gap zu schließen. 
Auf der Makro-Ebene helfen insb. Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie sowie zur Reduzierung der Teilzeitarbeitsquote von Frauen und eine Reduktion des Gender Care Gaps.

Peter:  Von wem sollten oder können wir hier lernen?
Lisanne:  Frankreich, Großbritannien und Spanien sind uns “Deutschen” weit voraus. Hier gibt es verschiedene gesetzlichen Regelungen, die Unternehmen dazu bringen das Thema Entgelttransparenz weiter zu fördern. Beispielsweise ist in Spanien eine Analyse zum Thema Vergütung und Gender Pay Gap für jedes Unternehmen ab 250 Mitarbeitenden Pflicht. In Deutschland hingegen haben wir keine zwingende Regelung. Das Entgelttransparenzgesetz gilt als “zahnloser Tiger”. 

Peter:  Philipp, Du bist ja auch schon mehrere Male als Inputgeber beim HR Innovation Day gewesen, warum kommst Du erneut nach Leipzig?
Philipp:  Wegen der guten Leute, der guten Inhalte und dem Networking in einem entspannten Umfeld.

Philipp Schuch gründete im Jahr 2014 das HR-Tech-Startup QPM GmbH. Hier hat er mit seinem Team das Stellenbewertungssystem www.gradar.com entwickelt. Philipp ist zudem Fellow des Center of Evidence Based Management www.cebma.org. Lisanne Metz ist Manager Business Development & Consulting bei gradar und eine erfahrene Stellenbewerterin und Vergütungsmanagerin. Sie arbeitet seit Juni 2022 im gradar Team, mit Philipp arbeitet sie jedoch schon seit 2,5 Jahren zusammen.  Die beiden werden sich allerdings erstmalig im Zug nach Leipzig zum HR Innovation Day in persona treffen.

Peter:  Nun zu Ihnen, lieber Herr Duffner, ein Blick auf Ihre Lebensgeschichte verrät, dass Sie in zwei Lebensbereichen „Extremaufgaben“ übernommen haben. Im Sport war es der Profifussball und in der Wirtschaft ist es die Beratertätigkeit. Gibt es zwischen diesen Extremen Parallelen und Unterschiede?
Tobias:  Parallelen und Unterschiede gibt es natürlich. Bei Dingen, die ich ernsthaft tue, spielt oft die steile Lernkurve eine wichtige Rolle. Ich suche mir gerne Herausforderungen, die mich am Ende auch als Mensch wachsen lassen. Zudem ist natürlich auch das kompetitive Element für mich wichtig. Ich will herausgefordert werden, mich messen und bestmöglich, am liebsten im Team, performen. Das Messen ist natürlich im unternehmerischen Umfeld für mich nicht mehr derart entscheidend, wie es im Fußball war. Klar gibt es weitere Parallelen: Es geht am Ende sowohl im Fußball als auch im Unternehmen um Leistung von Menschen. Diese Leistung muss meistens im Team in einem gegebenen Umfeld erbracht werden, oft in Drucksituationen, die förderlich, aber auch belastend sein können. Aber natürlich gibt es auch Unterschiede, gerade auch um den Aspekt der Leistungserbringung. Im Unternehmen ist die Leistung wichtig, ganz klar, aber es spielen auch mitunter politische und menschliche Aspekte mit ein, die im Sport teilweise auch vorhanden sind, aber weniger ausgeprägt. Im Sport ist die individuelle Leistung enger mit dem Ergebnis verknüpft als es im Unternehmen der Fall ist, insbesondere auf der Position des Torwarts. Macht dieser einen Fehler, kann das oft spielentscheidend sein. Auf der anderen Seite können es oft auch Einzelleistungen sein, die ein Spiel positiv entscheiden. Der eigene Beitrag ist somit klarer auszumachen. Und Irg hat es kurz anklingen lassen, die Unterschiede sind für uns AthletInnen auch eine große Herausforderung, wenn wir in die Businesswelt wechseln. Irg und ich diskutieren auch diese Dinge, wie man damit umgehen kann.

Peter:  In einem Interview beschrieben Sie Ihre Erfahrung, dass viele Recruiter eher den klassischen Bewerber suchen, der einen für die Beratung “perfekten” Lebenslauf vorweisen kann und die Dinge, die einen ehemaligen Profisportler auszeichnen, wie Engagement und das Mindset, oft keine Rolle spielen. Davon berichten auch viele andere Bewerber in anderen Bereichen. Haben Sie dafür inzwischen eine Erklärung?
Tobias:  Naja, natürlich ist es auf kurze Sicht für Unternehmen schlicht einfacher, BewerberInnen zu integrieren, die auf der einen Seite die Rollen exakt mit ihren Profilen abdecken und auf der anderen Seite in gewisser Weise so sind, wie die MitarbeiterInnen und Führungskräfte, die schon im Unternehmen arbeiten. Hier wird meiner Ansicht nach viel Potenzial verschenkt, denn Teams und Unternehmen wachsen ja gerade dadurch, dass sie neue Perspektiven zulassen. Heutzutage geht es nicht darum, alles so zu tun, wie man es immer getan hat, sondern die Dynamik erfordert neues, anderes Denken von den Unternehmen. Gerade die letzten Jahre haben nochmals mehr Schwächen bei den Unternehmern aufgedeckt, die dringend ein anderes Mindset erfordern, um im Wettbewerb bestehen zu können.

Peter:  Irg, wie können hier Änderungen im Mindset der Unternehmen bewirkt werden? Wie kannst Du Sportlern dabei helfen, dass ihre besonderen Stärken besser erkannt, akzeptiert und vor allem auch genutzt werden?
Irg:  Für mich ist immer das Wollen der Ansatzpunkt. AthletInnen wollen morgen besser sein als sie es heute sind. Natürlich haben sie auch Leistungsdruck, aber sie kommen vom Wollen. Sie wollen dazulernen. Sie wollen sich herausfordern, sie wollen Fehler machen, um sich entwickeln zu können. Und ich finde es immer extrem schade, wenn der Aspekt Optimierung und Leistung immer in diese Druck- und Müssensecke gepackt wird. Ich habe mir viele Gedanken darüber gemacht, wo dieses Wollen herkommt. Am Ende kommt es tatsächlich aus dieser Sinn/Purpose-Ecke. Wer einen Sinn in einer Aufgabe sieht, gibt das Beste, um sie zu lösen. Je bedeutender der Sinn ist, desto mehr will man es so gut lösen, wie es möglich ist. Die SportlerInnen spüren diesen Sinn in ihrem Tun. Deshalb gehen sie die Extrameile, um das Beste aus sich herauszuholen. Wenn ich mit Führungskräften arbeite, geht es auch viel um dieses Warum. Warum tut man etwas? Was will man damit erreichen? Wie kann man den Link von diesem Warum zu dem täglichen Tun setzen? Wenn das gelingt, ist man bereit, sich einzusetzen und im Zweifel die Extrameile zu gehen. Bei der Arbeit mit SportlerInnen geht es dann eher darum, den Switch vom Sport zum Business hinzubekommen und das aus dem Sport Bekannte und Erfahrene in die Unternehmenswelt ganz praktisch und nutzbar zu transferieren. SportlerInnen müssen erkennen, dass sie mehr sind als die Athletin, der Athlet. Und dieses Erkennen hat viel damit zu tun, sich mit anderen Themen zu befassen, zu lernen zu erkennen, welche Parallelen und welche Unterschiede es gibt. Hier haben wir einen speziellen Coaching-Ansatz, um die AthletInnen in diese andere Welt zu bringen, um in anderem Umfeld, im Business, ebenfalls zu performen und zu besonderen MitarbeiterInnen bei Unternehmen zu werden.

Peter:  Der Titel des Workshops bietet einen guten Ausgangspunkt für Diskussionen. Nicht nur beim Fussball bleibt vieles beim Alten und Neues muss entwickelt in eingebracht werden. Wie können hier Unternehmen von den vielfältigen Veränderungen z. B. im Profifußball bzw. beim Sport insgesamt lernen?
Irg:  Um eine recht simple, aber am Ende zutreffende Antwort zu geben: Die Situation annehmen und das möglichst beste daraus machen. Für sich herausfinden, warum man etwas tut und dies dann auch im Empfinden positiv belegen. Es bringt nichts zurückzuschauen und sich an die gute alte Zeit zu erinnern. Beklagen kostet wertvolle Energie und trägt nicht dazu bei, dass im nächsten Spiel eher ein Tor geschossen wird, als es im vergangenen Spiel geschehen ist. Im Fußball, im Profisport im allgemeinen, wird viel Energie darauf verwendet, im Detail zu analysieren, um Rückschlüsse zu ziehen und diese dann praktisch umzusetzen. Diese Klarheit hilft natürlich auch bei Veränderungen. Hier ist aus meiner Sicht auch ein Ansatz, wo Unternehmen noch besser werden können: Klarere, vielleicht auch mutigere, Entscheidungen auf Basis gefahrener Analysen, die zu belastbaren Rückschlüssen geführt haben. Und ganz wichtig, MitarbeiterInnen dabei in Entscheidungsprozessen auch wirklich mit einbeziehen und die Entscheidungen dort treffen, wo die Expertise ist.
Tobias:  Ich kann noch hinzufügen, dass in Veränderungsprozessen auch die Feedback-Kultur eine sehr wichtige Rolle spielt. Vielleicht fällt mir dies als ehemaliger Athlet auch im Besonderen auf. Feedback wird in Unternehmen anders gelebt, als dies im Sport der Fall ist. Im Sport erhalten die AthletInnen täglich Rückmeldung zu ihren Leistungen. Täglich wird daran gearbeitet, sich zu verbessern. Dieses intensive Rückmelden ist so in Unternehmen natürlich nicht möglich. Dennoch bin ich der Meinung, dass auch in der Unternehmenswelt hier eine Entwicklung zu mehr Rückmeldung zu einem größeren Miteinander gut wäre. Führungskräfte müssen sich tatsächlich als Teil ihres Teams sehen und täglich daran arbeiten, dass das Team funktioniert. Dies ist umso notwendiger in Phasen von hoher Dynamik, wie es während Veränderungsprozessen oft der Fall ist. Aber auch nach Misserfolgen ist dieses Miteinander und effektives positives Leadership extrem wichtig, um für die Zukunft die richtigen Lehren zu ziehen.

Peter:  Gibt es dabei Besonderheiten? Oder sollten besondere Formen des Lernens gewählt werden, die sich auch im Sport finden?
Tobias:  Im Sport habe ich besonders gute Erfahrungen gemacht, sich Bewegungsabläufe und Spielszenen per Video im Nachhinein anzuschauen. Oft hat man im Spiel eine ganz andere Wahrnehmung von Situationen, als es von Außen aussieht. Und insbesondere bei routinierten Aufgaben oder Bewegungsabläufen können sich mit der Zeit Fehler einschleichen, die einem nicht bewusst sind. Da hilft es ungemein, sich selber zu kontrollieren und zu beobachten, damit gewissen Dinge wieder ins Bewusstsein kommen. Und auch im Fußball bzw. Sport allgemein kommen heutzutage IT-basierte Trainingsformen dazu, wie z.B. das Trainieren von kognitiven Fähigkeiten mit VR-Brille, um nur ein Beispiel zu nennen. Bei den undconsorten arbeiten wir viel mit mit sogenannten Learning-Nuggets. Das sind eher kurze Lerneinheiten in Form von Videos oder Artikeln, die man gut auch zwischendurch konsumieren kann. Es wird immer wichtiger, on-the-job zu lernen und das gelernte direkt anwenden zu können, sonst verpufft das neu Erlernte auch schnell wieder. Grundsätzlich gehört das “Aufschlauen” zum Beruf des Beraters, an dem wir einfach Spaß haben.
Irg:  Ich kann hier vielleicht noch hinzufügen, dass diese direkte Anwendung des Gelernten von dem Tobias spricht natürlich im Sport gelebt wird. Hier wird in den verschiedensten Trainingsformen sehr schnell in die Umsetzung gegangen, um das zu Erlernenden direkt in der Praxis anzuwenden. Auf diese Weise sind Inhalte viel eingänglicher, wobei eine direkte Anwendung auch direktes Feedback zur weiteren möglicherweise hilfreichen Adaption ermöglicht. So kann Schritt für Schritt gelernt, angewendet, adaptiert, wieder angewendet sehr direktes und individuelles Erlernen ermöglicht werden. Zudem kann der Lernende es auf diese Art als viel sinnvoller erachten, Neues zu erlernen als in vollgepackten Extra-Stunden, in denen theoretischer Input vermittelt wird. Natürlich kann dies ab und an auch notwendig sein, aber diese Learning-Nuggets und das on-the-job-learning von denen Tobias spricht, macht schon Sinn.

Peter:  Lieber Herr Duffner, bei einem Blick auf Ihr Leben drängt sich natürlich die Frage nach der Karriere von Oliver Kahn auf. Inwieweit kann von seiner Einstellung und von seinen Erfahrungen gelernt werden?
Tobias:  Das ist für mich natürlich schwierig zu beantworten. Da sollte Oliver Kahn für sich sprechen. Was man aber sehen kann, ist, dass Oliver sich immer weiter entwickelt hat. Sowohl als Torwart, aber dann auch über den Sport hinaus. Er hat sich auf seine neue Rolle vorbereitet, 10 Jahre lang wertvolle Erfahrung gesammelt, was ihm jetzt helfen wird, das Unternehmen FC Bayern München erfolgreich in die Zukunft zu führen. Sein damaliger Ausspruch: „Niemals aufgeben, immer weiter machen. Immer weiter. Immer weiter." ist sicherlich auch bei mir hängen geblieben. Dies meinte Irg sicherlich auch mit dem Hinweis, dass zurückschauen nicht unbedingt in die Zukunft führt.

Peter:  Zum Schluss kommt die Standardfrage. Warum kommt ihr nach Leipzig?
Irg:   Wir kommen deshalb gerne, weil der HR Inno Day immer die Möglichkeit schafft, dass HR aus vielerlei Perspektiven beleuchtet wird und du mit der Veranstaltung auch versuchst und natürlich auch schaffst, Innovationen in den Herangehensweisen anzustoßen. Darüber hinaus ist der universitäre Rahmen hervorragend, da neue Ideen natürlich auch von StudentInnen und AbsolventInnen aus ihren Blickwinkeln in die Unternehmen getragen werden müssen. Selbstverständlich sind Erfahrungen weiterhin sehr wichtig, aber das Zusammenbringen mit jungen Mindsets macht ja ein Stück weit auch den diesjährigen Innovation Day 2022 aus. Außerdem hast du wieder ein sehr spannendes Programm mit sehr interessanten Input-Gebern an Bord gebracht.

Zu meinen Gesprächspartnern: Tobias Duffner kann auf eine erfolgreiche sportliche Laufbahn als Profi-Fußballer bei Werder Bremen zurückblicken. Neben und nach seiner Karriere als Profi-Fußballer hat er studiert und hat zum Thema „Strategic Equity Partnerships in Professional Football: Evidence on Stakeholder Attitude for the Case of the German Bundesliga“ 2020 an der Universität Leipzig promoviert. Seit 2021 ist er als Berater bei undconsorten Managementberatung GmbH & Co.KG tätig.

Irg T. Bührer hat nach seinem Master in International Economics and Management an der SDA Bocconi in Mailand über 10 Jahre bei international tätigen Finanzinstituten gearbeitet. Zuletzt war er bis 2011 bei der UBS AG im Global Asset Management in Zürich tätig. Seit 2012 liegt sein Fokus auf der Unterstützung von AthletInnen bei der Karriere neben und nach dem Spitzensport in Verbindung mit dem Ziel, Unternehmen und Startups bei deren unternehmerischen Entwicklung einen Mehrwert durch die Einbindung von aktiven und ehemaligen ProfisportlerInnen zu bieten. 

Mit der Patparius GmbH bringt Irg Torben Bührer die Welt des Spitzensports und die Unternehmenswelt auf eine besondere Art und Weise zusammen. Im Mittelpunkt seiner Arbeit steht das Voneinander-Lernen und die Eröffnung von Chancen in der Zusammenarbeit von Unternehmen mit SpitzensportlerInnen. Die Zielsetzung ist Teams und Unternehmen durch die Integration von AthletInnen besser zu machen. ProfisportlerInnen haben große Potenziale über ihren Sport hinaus, die zum Nutzen von Unternehmen weiterentwickelt werden können. Im Zuge eines Lerntransfers lernen AthletInnen ihre Potenziale auch in der Unternehmenswelt auf die Straße zu bringen. Unternehmen profitieren in der Zusammenarbeit, indem wichtige Erkenntnisse aus dem Spitzensport helfen, Rahmenbedingungen zu schaffen, um im Wettbewerb die Nase vorne zu haben. Nicht zuletzt vermittelt Patparius Unternehmen aktive und ehemalige SpitzensportlerInnen in passende Rollen und Projekte sowie als reguläre MitarbeiterInnen.

Peter:  The motto of this year HR Innovation Day is „Making companies better with HR“. If I look at your career, I am asking myself, what should be the future relation or collaboration between Corporate Learning and HR? Or asked differently, how can HR managers be sensitized to the specifics of modern learning?
Charles:  I see the roles of HR professionals and corporate learning professionals increasingly overlapping. Equally, OD professionals and corporate learning professionals increasingly overlap. If HR professionals don’t look beyond individual skills profiles and individual learning, and if HR business partners fail to develop a high level of capability in problem analysis and performance analysis, then their corporate learning professional colleagues will always be playing ‘training catch-up’ rather than be able to work collaboratively with their HR colleagues and key stakeholders to create sustainable solutions to real organisational problems.
HR has a huge opportunity to ‘make companies better’ through extending the focus on learning beyond formal training and development. They need to work with their corporate learning colleagues to deliver success.

Peter:  What needs to change therefore at HR?
Charles:  I think there are three principal changes HR needs to address to have a measurable impact in this area:

1. HR needs to develop deep expertise in performance consulting and an understanding of the ‘art of the possible’ with workplace learning. 
2. HR also needs to think and work beyond the individual employee. No individual employee will create organisation-wide improvements (even the CEO!). Almost everyone works in teams. HR needs to focus on organisational and team objectives and processes as well as individual skills and objectives.
3. Thirdly, HR professionals need to consider this observation by Geary Rummler and Alan Brache in their book ‘Improving Performance: How to Manage the White Space in the Organizational Chart’. “If you pit a good performer against a bad system, the system will win almost every time.” Rummler was one of the leaders in Human Performance Improvement and clarified thinking about the need to think and act in a systemic way if we are to make our companies better. HR needs to help improve employee performance, but HR also needs to understand what can be done to improve working practices, work processes, and the work environment. All these are closely tied. If HR and corporate learning professionals only focus on workers’ knowledge and skills will not deliver sustainable results.

Peter:  HR Innovation Day is held at an university of applied sciences. As it celebrates its 30th anniversary this year, we are also looking to the future. So, the logical question is how can work be better integrated into learning from your point of view?
Charles:  One important rule for integrating work and learning is to ‘start from with the end in mind’. What is meant by this is that whenever we are planning or designing solutions that involve learning we should always start with clarity about the outcomes. What are we learning for? What are we trying to achieve? How will learning contribute to the desired result? Once we start to think in this way, the natural result is the integration of learning with working. If we focus on outcomes, we naturally need to think about all the inputs needed to achieve the outcomes. These will include the basic ‘competencies’, the experiences, the team capabilities, the factors beyond individual and team capabilities – the ‘environmental factors’ such as processes and tools, supportive leadership, clear objectives, opportunities to learn from others’ experiences and so on. All of these need to be considered to achieve the best outcomes and results. And all of these will help integrate learning with work.

Peter:  An important question relates to your view of the relevant developments in the field of corporate learning. What is really important here?
Charles:  Some of the relevant developments in the field of corporate learning include:

1. A better understanding of the way learning occurs, and the role played by context, which has emerged over the past 50 years, has driven new approaches. Even the definition of learning as ‘behaviour change plus attainment’ has helped clarify that learning is more than knowledge acquisition, and thus helped change the focus of formal learning programmes.
2. The realisation that most adult learning in organisations occurs as a function, and a by-product, of working. Economists have led the field in this work, but HR and corporate learning professionals are catching up. This is helping drive the re-balancing of effort and resource towards supporting learning in the workflow rather than the separation of learning from working. The 70:20:10 model helps this re-balancing.
3. Technology is playing an important role in changing corporate learning. Technology has broken the ‘richness versus reach trade-off’ (Evans & Wurster) and allowed easier access to expertise and resources to support learning and performance at the point-of-need. New technology advances such as artificial intelligence (AI), augmented reality (AR), virtual reality (VR), and machine learning are all starting to support change in corporate learning.

Peter:  There is often talk of hybrid learning here, and the discussions reveal very controversial opinions on how to implement it. What is your opinion on this?
Charles: I think that hybrid learning, where little or no distinction is made between digital and on-campus/face-to-face participants, offers new opportunities for learning providers to extend their reach and break the ‘richness versus reach trade-off’. It also offers greater flexibility for students. The concept, and some of the practice, of hybrid learning is not new. Open Universities have been utilising it successfully for many years. The argument that remote students have a poorer learning experience doesn’t seem to be proven in fact. The learning experience for remote students is sometimes better than face-to-face learning, especially where it is supported by technology.
My own undergraduate studies utilised hybrid learning approaches in the 1960s. Of course, the technology then was not as sophisticated as it is now, but it enabled my undergraduate university (the University of Sydney, Australia) to enrol and support many more students than it could with a traditional face-to-face teaching model. When I later worked at the University of Sydney, we introduced self-paced learning in laboratories where students could carry out their learning at any time and for as long as they needed, without a tutor or teacher.

Peter:  Without telling too much, what can the participants expect from your Keynote in general?
Charles:  My keynote will explore the role that HR can play to build performance for the future workplace. I will explain what we know about effective learning, and why it is important to ‘work backwards’ when we’re building solutions for our organisations that involve learning. I will explain some of the pitfalls of limiting solutions to formal learning, and of limiting our thinking to improving knowledge and skills only. I will also talk about the important role of psychological safety, co-creation with stakeholders, and business impact for building an effective learning culture. The role of line managers, and of senior leaders, is critical in creating high performance organisations. I will describe research that highlights that fact and provide some strategies to engage leaders and managers.

Peter:  Finally, a question I'd like to ask all the speakers and workshop hosts. Why are you participating at the HR Innovation Day 2022 at my university?
Charles:  I have been involved in corporate learning and other HR practices for more than 40 years. I have had the privilege of working as an academic in universities, as a practitioner in corporate organisations, and as an advisor and consultant to more than 300 companies worldwide. My driving passion is still for pushing the profession forward to deliver greater value for both organisations and individuals. 
The HR Innovation Day in Leipzig is an excellent opportunity to share my own learning, and to provide some ‘hints and tips’ that others may find useful for their own practices. Lastly, I am participating in the event to learn from others who will be there. This is my ‘20’ learning. As my friend and former colleague, Jay Cross, wrote “conversations are the stem cells of learning, for they both create and transmit knowledge. Frequent and open conversations increase innovation. People love to talk.”
Peter:  Thank you very much today for your support of the HR Innovation Day. I look forward to meeting you in Leipzig. 

My interviewee Charles Jennings a leading thinker and practitioner in organisational performance, culture, change and learning. He has more than 40 years’ experience in the fields of strategic organisational performance improvement and capability building. He spent many years researching innovative approaches as an academic and a university professor and, for the past 25 years, has held senior roles in the business world, principally as a senior executive and as a member of leadership and HR management teams in global companies. 

For seven years until the end of 2008, he was a senior executive and the Chief Learning Officer for Reuters and Thomson Reuters where he had responsibility for developing company-wide strategy and leading a 350-strong team. He led the Reuters Talent and Learning organisation through a transformation from a group of semi-autonomous traditional departments to an integrated business-aligned learning and workforce development function using the 70:20:10 model. The result was increased impact, value, and effectiveness, as well as >70% reduction in cost. 

His career also includes roles as Head of a UK National Research Centre, as a Professor at Southampton Business School, in senior business roles for global companies including as Strategic Technology Director for Dow Jones Inc., as an evaluator for the European Commission’s performance, learning and eCommerce research initiatives and as a consultant with leading organisations. He also sits on steering groups and advisory boards for national and international performance, learning and business bodies. 
Charles is a Fellow of the Royal Society for Arts (FRSA), and a Fellow of the Learning & Performance Institute (FLPI). Also, a Senior Advisor at the EFMD in Brussels. 

Peter:  First of all, thank you that you can contribute to the success of this year HR Innovation with a keynote.
Charles:  Thank you, Peter. I’m delighted to be invited to contribute to HR Innovation in 2022. Especially at this critical time in history as we re-assess almost everything and look to find the best ways forward following the events over the past two years. 
 

Peter:  Your last big appearance in Germany was in 2018. A lot has happened since then - not just the COVID 19 pandemic. What did this mean for corporate learning and performance support in general at the moment? 

Charles:   Of course, the pandemic has been one of the major factors to impact workforce practices, and many other areas. For example, before the pandemic digital transformation programmes often extended over 2-3 years and it was assumed that face-to-face learning was essential in some areas. Leadership development is an example. The pandemic changed that. Apart from the impact of the pandemic, the past four years has seen an increased awareness of the importance of ‘informal learning’ and ‘workplace learning’ – the learning that happens outside courses and classes. Many organisations now realise they need a strategy to encourage and support informal learning. If they only focus on formal learning, they are missing opportunities to increase workforce performance and agility, innovation, and quality.

Peter:  Your work as Chief Learning Officer at Reuters and Thomson Reuters is often mentioned in relation to the development of the 70:20:10 model. All my students know this model. But for many practitioners it is new. Many of them struggle to understand the specifics of informal learning in particular. How would you argue here?
Charles: I developed the 70:20:10 model as a corporate learning tool and as an approach to extend the impact of learning at Reuters. For me, 70:20:10 is a framework to help organisations get the most out of learning. 70:20:10 is a ‘reference model’ or set of guidelines to help expand thinking and practices to support both organisational development and individual development (and, of course, team development) with a clear focus on improving performance and output. 70:20:10 is based on a range of research that has found most learning and learning experiences occur as part of daily work. Of course, formal training is important, but formal training alone will never result in expertise. We all know that. The ‘70’ and ‘20’ in the model focus on learning from working and from others.

Peter:  What resistance did you encounter when introducing the model? What were ultimately the success factors for the implementation of this model? 
Charles:  Many people misunderstand 70:20:10. They think it is a way to separate learning into ‘formal’ (the ‘10’), ‘social’ (the ‘20’), and ‘workplace’ (the ‘70’). Conversely, it is in fact a model to extend thinking and practices to include all types of learning. The resistance I often encounter with the use of 70:20:10 is due to corporate learning and HR practitioners being pushed beyond the ‘schooling’ model for supporting learning, and being asked to build closer links between learning, performance, and organisational goals. Ultimately, the successful use of the 70:20:10 model is based on good problem analysis, co-creation of learning solutions with key stakeholders, using the right (business) metrics to measure impact, and adopting a mindset of continuous improvement. All of this is different to the traditional ‘upskilling’, ‘competency frameworks’, and ‘learning pathways’ that many HR and learning teams in organisations focus on. Each of these is focused on learning outcomes. 70:20:10 is focused on performance outcomes.

Peter:  How was the success measured?
Charles:  When I was at Reuters, we measured success through the senior leadership team’s assessment of business performance and the role employees across the company played in business improvement. For example, we used metrics such as increases in the level of customer satisfaction delivered by our customer service teams; process improvements that led to better, faster, or more cost-effective outputs from our project teams; greater opportunities for employees to learn in the workplace across the company; increases in managers’ involvement in building a high-performing workforce; and many other metrics.
 

Peter:  In an interview you emphasised the role of social networks for learning among knowledge workers. Isn't there also a danger of distraction or too much information? 
Charles:  Many of us feel we live in a world with information overload! But as the academic and writer Clay Shirky puts it: "There's no such thing as information overload. There's only filter failure." Learning through social networks is one way we can filter out what is meaningful and useful from all the ‘noise’. Professor Rob Cross, a world leader in social network analysis, has researched this area for years and shown that people who have strong and diverse social networks tend to be better performers than those who don’t. Jerome Bruner, who was probably the greatest educational psychologist in my lifetime, once pointed out that ‘our world is others’. What Bruner was suggesting is that we only exist through our connections with others. Bruner also asked the question “what’s the difference between learning physics and being a physicist?” His answer to this was that to develop the expertise of a physicist (or in any other field or profession) we need to be ‘inculcated into the culture of the field’. In other words, we need robust social networks to help us develop expertise.Formal learning may get us started, but the ‘20’ and ‘70’ is where most of the learning to apply happens. Of course, there’s a danger of distraction from so much information. We all need to develop ‘personal filters’ to address this.

Peter:  Often the 70:20:10 model is applied in the area of the so-called knowledge workers. But at this year's HR Innovation Day we will also talk about the specific requirements of deskless workers. From your point of view, are there any special features in the implementation of the model?
Charles:  Actually, I have found 70:20:10 can be applied to any type of work and workers. Deskless work – whether it is manual work, technical work, or distributed work – all require a balance of formal, social, and workplace learning and respond well to the use of the 70:20:10 model. On HR Innovation Day I will talk about some case studies where 70:20:10 has helped deliver significant improvements (and saved millions of Euros) in factories.

Peter:  How can we enable all employees to learn successfully in a self-directed way in the long term?
Charles:  There are several factors that help create a culture of continuous improvement and self-directed learning – which is the outcome of an effective 70:20:10 approach. Daniel Pink defined some of the underlying drivers in his book ‘Drive: The Surprising truth about what motivates us’. Pink identified ‘autonomy, mastery, and purpose’ as the three key drivers.Each of these can be used to help enable self-directed learning. Another important action organisations need to address is to ensure all managers at all levels understand their important role in encouraging and supporting self-directed learning.Most learning occurs in the daily flow of work, and managers are best placed to influence what happened in daily work. Research suggests that the most effective learning has its origin in (a) rich and challenging experiences; (b) opportunities for stretch work and practice; (c) building robust networks and engaging in ongoing conversations, and; (d) reflective practice. One of the major barriers to overcome for managers and management is a false trade-off that many believe. The false trade-off is the belief that a manager or leader either must focus on operational excellence (delivering on objectives) or on developing their people. The reality is that they must focus on both. Operational excellence is often short-term and tactical. Developing people is often long-term and strategic. If managers are not focused and effective at helping their teams develop, they find employee engagement and satisfaction is lower, productivity is lower, and employee retention decreases.

To be continued.

Wald:  Super! Ich freue mich.

Kristin Morgensterns Herz schlägt für Transformation und Organisationsentwicklung. Ihre Vision ist es Menschen einen Raum geben, indem sie Selbstwirksamkeit erleben und den Blick für moderne Formen der Zusammenarbeit öffnen. Sie begleitet Teams bei der Einführung moderner Arbeitsweisen und Veränderungsprozessen. Die Herausforderungen hybrider Zusammenarbeit und die Zusammenarbeit in agilen Teams begeistern sie ebenso wie moderne Personalthemen und New Pay. Als erfahrene Moderatorin setzt sie ihre Fähigkeiten in Projekten ein und begleitet Kunden in Workshops mit Hilfe von digitalen Whiteboards und einem vielseitigen Methodenkoffer. Nach ihrem Studium in VWL und BWL erweitert sie ihre praktische Erfahrung mit und in Veränderungsprozessen durch eine Ausbildung zur systemischen Transformationsberaterin.

Als Bank- und Diplomkaufmann mit dreifacher Start-up Gründungserfahrung im digitalen Umfeld, denkt Tobias Große durch und durch unternehmerisch. Zehn Jahre Managementerfahrung mit Führungsverantwortung machen ihn zu einem Sparringpartner auf Augenhöhe für Führungskräfte und prägen seinen markt- und beteiligungsorientierten Beratungsansatz. Als zertifizierter Mediator, Moderator, Gruppendynamiker (DGGO) und Supervisor (DGSV Mitglied) berät er seit 5 Jahren Organisationen in strategischen Veränderungsprozessen zu Kultur-, Strategie- und Strukturveränderungen und begleitet Führungskräfte und Teams, aber auch konkrete Projekte wie zum Beispiel die Einführung einer Fach- und Projektkarriere im Unternehmen.

Lydia Zillmann ist nicht nur Geschäftsführerin von AviloX, sondern auch eine leidenschaftliche Kämpferin für die Kultur- und Kompetenzentwicklung zur Etablierung moderner, vernetzter und digital unterstützter Arbeitswelten. Hierbei berät sie Projektleiter*innen und -teams, steht als Coach Führungskräften in der Entwicklung und Veränderung zu moderner Führung zur Seite und trainiert Teams und Schlüsselrollenträger. Lydia lernte zunächst den Beruf der Werbekauffrau und begleitete Organisationen in der strategischen Markenentwicklung. Nach dem Studium der Kommunikations- und Medienwissenschaften und der zusätzlichen Ausbildung als Systemischer Organisationscoach macht sie seit über 7 Jahren Change-Projekte zu einem mitreißenden Markenerlebnis, das die Menschen aller Ebenen für Veränderungen begeistert. Was Lydia Zillmann einzigartig im Team macht, sind ihr Bühnentalent, ihre Moderationsstärke sowie ihre unvergesslichen Visualisierungskünste.

Peter:  Ich freue mich sehr, dass ich Dich für eine Keynote auf dem diesjährigen HR Innovation Day gewinnen konnte.

Henrik:  Lieber Peter, vielen Dank für die wiederholte Einladung. Es ist mir jetzt schon eine Freude!

Peter:  Wie hat sich Dein Projekt "HUMAN PLACE" entwickelt?
Henrik:  Das ist eine gute Frage, mit mehreren Antworten. Wir hatten ja vor Corona vier tolle HUMAN PLACE Events, die wir 2020 weiter ausbauen wollten. Diesen Plan hat Corona gestoppt. Statt dessen habe ich dann HUMAN PLACE als Dachmarke für einen Onlinekurz zur beruflichen Orientierung und Jobsuche genutzt, den auch Arbeitgeber erwerben und ihren Talenten zur Verfügung stellen können. Da sind ein paar spannende Arbeitgeber mit dabei und das ganze läuft rund, aber ich habe zu wenig Zeit und Marketingpower im Moment, um das auszubauen. Spontan hatte ich mit Beginn des Kriegs in der Ukraine den Kurspreis für das B2C Geschäft auf 30 Euro reduziert und die Einnahmen komplett an die Ukraine gespendet. Da kam dann dank eines Aufrufs auf Linkedin einiges zusammen.

Peter:  Deine diesjährige Keynote trägt den Titel „Vergiss Recruiting, wie Du es kennst – das rettet Dich nicht mehr“. Ich denke, dass bei diesem Statement viele Unternehmen vehement widersprechen werden.
Henrik:  Ja, das tun sie mit Sicherheit. Denn die meisten sind 5-10 Jahre hinter den Marktentwicklungen zurück. Viele fangen jetzt erst an, ihr Recruiting aufzubauen oder zu optimieren. Also Aufbau von Sourcingkapazität, mehr Employer Branding etc. Das müssen sie auch weitermachen, aber Recruiting hängt inzwischen in erster Linie von Top Management Entscheidungen zu Themen der Arbeitskultur ab. Also die Frage des remote arbeitens, der Unternehmenskultur, Gehalt, Führung etc. Und die direkten Führungskräfte müssen viel stärker ihre Verantwortung im Recruitingprozess wahrnehmen. Das findet alles noch kaum statt. Aber das sind die Punkte an denen heute in der Regel die Einstellungen scheitern.

Peter:  Interessant war es für mich, über eine Verbindung zwischen den Keynotes 2017 und 2022 nachzudenken. 2017 hatte Deine Keynote den Titel „Warum unser Recruiting traumatisiert ist“. 2022 trägt diese die Überschrift „Vergiss Recruiting, wie Du es kennst – das rettet Dich nicht mehr“. Vom Trauma zum Vergessen - wie erklärst Du die Verbindung zwischen Diagnose und Therapie. 
Henrik:  Peter, Du hast echt gute Fragen am Start! Ja, es gibt tatsächlich eine Verbindung. 2017 habe ich beklagt, dass unser Recruiting traumatisiert ist – aber immer noch halbwegs funktioniert. Weil es immer noch ausreichend BewerberInnen gab. Heute ist der Arbeitsmarkt ein ganz anderer als 2017! Und Arbeitgeber können nicht mehr so weitermachen wie bisher! Sie müssen sich und ihr Recruitingverständnis fundamental ändern. Und ich glaube, da ist es am besten, einfach zu vergessen, was wir die letzten 100 Jahre gemacht haben. Denn es war wirklich nicht gut! Recruiting wird sich elementar verändern – und je offener Arbeitgeber dafür sind (und nicht alten Zeiten nachhängen), um so besser gelingt diese Transformation.

Peter:  Ein besonderes Augenmerk legen wir in diesem Jahr auf den Themenbereich Deskless Worker. In einem Deiner Podcasts hast Du ja darauf hingewiesen, dass jeder dritte LKW-Fahrer ist bereits über 55 ist. Gerade hier fällt mir immer wieder auf, dass sich das Vorgehen beim Recruiting bei den Deskless Workern nur selten von dem vor 30 Jahren unterscheidet.
Henrik:  Da hast Du vermutlich Recht, wobei ich in dem Umfeld zu wenig Erfahrung habe. Von daher bin ich sehr auf die Vorträge und Workshops zu dem Thema gespannt. Hier kann ich definitiv noch was lernen ????.

Peter:  Ist dies vielleicht auch auf das von Dir zitierte Krümelmonstersyndrom zurückzuführen?
Henrik:  Mit Sicherheit. Die nötigen Veränderungen sind so gravierend, dass viele Arbeitgeber und ihre Führungskräfte das immer noch unbewusst, wie zum Schutz, ausblenden. Nach dem Motto: Es kann nicht sein, was nicht sein darf. Obwohl alle Zeichen auf Fachkräftemangel stehen, halten sie immer noch an Methoden aus Zeiten des Bewerbungsüberflusses fest.

Peter:  In diesem Zusammenhang denke ich auch immer wieder an Deine Aussage, dass der Recruiting-Erfolg in den Fachbereichen entschieden wird. Ich stimme Dir uneingeschränkt zu und versuche dies auch meinen Studierenden zu vermitteln. Gerade für jüngere Recruiter ist es jedoch nicht leicht, schnell ein entsprechendes Standing im Verhältnis zum Fachbereich zu entwickeln.  
Henrik:  Das ist so und darum müssen wir uns auch fragen, ob es eine gute Idee ist, Recruitingpositionen mit Juniors zu besetzen. In meinem Team arbeiten wir z. B. immer als Tandem: ein Junior und ein Senior sind das Gesicht zum Kunden. Und im Zweifel nimmt der Senior den Kunden ins Gebet und der Junior lernt davon (alle hier natürlich m/w ????). Standing kann man nicht befehlen, das muss aufgebaut werden. Und das geht nicht über Nacht. Gleichzeitig muss ich den Junioren den Rücken stärken, damit sie trotzdem schnell ernst genommen werden vom Fachbereich.

Peter:  Warum fällt es vielen Unternehmen letztlich so schwer, ihre Einstellung und damit auch das Verhalten bei Recruiting- und HR-Fragen neu auszurichten?
Henrik:  Es ist für mich vor allem das Mindset. Wie oben schon geschrieben: Es kann nicht sein, was nicht sein darf. Es sind alte (falsche) Menschenbilder, jahrzehntelang gelernte „Wahrheiten“, die sitzen einfach drin. „Und bisher war Recruiting ja auch nicht so teuer und aufwändig. Wieso sollte es das jetzt sein? Da kann doch was nicht stimmen, da machen wir nicht mit“. Oftmals denke ich, es ist auch schlichtweg nach wie vor viel Ahnungslosigkeit und Gedankenlosigkeit. Wer wirklich glaubt, er kann aus einem CV herauslesen, ob die Person auf den Job passt oder nicht, hat sich einfach noch nie ernsthaft mit dem Thema Personalauswahl auseinander gesetzt.

Peter:  Die Standardfrage stelle ich zum Schluss. Warum kommst Du zum HR Innovation Day nach Leipzig?
Henrik:  Weil Du mich gefragt hast und es diesmal auch in meinen Kalender passt. Und dann bin ich einfach sehr gerne dabei! Die letzten Jahre hat es nie richtig gepasst, was ich immer bedauert habe. Ich finde, Du stellst immer ein tolles Programm zusammen, es ist ein lockere Atomsphäre und es ist natürlich auch super toll, Dich und andere Gesichter meiner HR Bubble mal wieder live zu sehen ????.

Peter:  Bereits an dieser Stelle ganz, ganz herzlichen Dank für Deine erneute Unterstützung!
Henrik:  Ich danke Dir für die tollen Fragen!

Henrik ist Unternehmer, Recruitingexperte und Redner. Bei Beratungsaufgaben und Vorträgen verbindet er über 20 Jahre Recruitingerfahrung mit dem Einblick in die neuesten Entwicklungen der Recrutingszene. Er betreibt zwei eigene Podcasts und konnte in der Vergangenheit schon die unterschiedlichsten Führungskräfte von deutschen Konzernen und Mittelständlern und auch aus der Wissenschaft als Gäste begrüßen, wie z. B. Continental, Deutsche Bahn, Deutsche Telekom, Lidl oder Viega. Durch Blogartikel, Podcasts und Vorträge erhielt er in der HR Szene den Titel “Luther des Recruitings”. Mittlerweile leitet Henrik ein eigenes Team aus erfahrenen Personalberater*Innen, Personaler*Innen, Recruiter*Innen, Sourcer*Innen.  Er und sein Team unterstützen Unternehmen dabei, ihre Herausforderungen im Recruiting zu meistern. Privat ist er ehrenamtlich in der FeG Köln-Mülheim engagiert. Hier predigt er sogar von Zeit zu Zeit.

Wald: Ich freue mich sehr, dass ich Sie für dieses Gespräch und für den genannten Workshop gewinnen konnte.

Zander: Und ich freue mich, dass ich dabei sein darf. Ich bin schon sehr gespannt, ist ja für mich das erste mal.

Wald: Wir haben noch eine Frage aus unserer Gesprächsrunde offen. Dabei geht es um das Themenfeld Vertrauensarbeitszeit und Homeoffice im Lichte des bekannten EuGH-Urteils. Häufig wird dies diskutiert aber offensichtlich gibt es hier Unklarheiten.

Zander: In der Tat. Im EuGH-Urteil ist ja davon die Rede, dass die Unternehmen ein transparentes System zur Zeiterfassung vorhalten müssen, um Gesetzesverstöße überprüfbar zu machen. Das hat dazu geführt, dass die meisten das Wort „Zeiterfassung“ wörtlich genommen und mit einer Stechuhr gleichgesetzt haben. Vorbehaltlich der Umsetzung in deutsches Recht gehen die meisten Juristen aber davon aus, dass eine Zeitdokumentation gemeint ist. Und Zeiten können auch vertrauensbasiert durch die Beschäftigten selbst dokumentiert werden, d.h. es ist nicht das viel kolportierte Ende der Vertrauensarbeitszeit, da die Zeiten vertrauensbasiert dokumentiert werden können. Und es gibt auch keine Forderung, ein Zeitkonto zu führen. Vertrauensarbeitszeitsysteme, die aber eigentlich als „Mehrarbeitauszahlungsvermeidungssysteme“ eingeführt wurden, werden aber m.E. unter Druck kommen. Denn wenn die Mitarbeitenden sich ausgenutzt fühlen, werden diese Mehrzeiten gerne dokumentiert werden und dann ist es auch nicht mehr weit, dass die Einführung eines Zeitkontos gefordert wird.

Wald: Wie sollten sich hier die Unternehmen in Zukunft verhalten?

Zander:  Ich denke, dass die Unternehmen sich darauf einstellen sollten, dass früher oder später Zeiten in einem System dokumentiert werden müssen. Aber bevor man ein System kauft, sollte man sich darüber klar werden, ob man Zeiten wirklich per Stempeluhr erfassen möchte oder Zeiten „nur“ dokumentieren lassen möchte. Und auch bei der Dokumentation könnte es noch Freiräume geben, nämlich ob man jedes „Kommen“ und „Gehen“ erfasst oder nur das erste „Kommen“ und das letzte „Gehen“ und zusätzlich noch die gearbeitete Zeit innerhalb dieses Rahmens. Denn nicht jedes System kann jeden dieser Prozesse. D.h. erst Anforderungen definieren und erst dann ein geeignetes IT-System kaufen. Wer unsicher ist, dem können wir bei SSZ bei der Entscheidung gerne unterstützen.

Wald: Doch nun zum Workshop beim HR Innovation Day. Hier wird das Thema New Work und der Umgang mit Arbeitszeit und der Einfluss auf die Arbeitgeberattraktivität in den Mittelpunkt gerückt. Was können die Teilnehmerrinnen und Teilnehmer erwarten? Viele werden doch denken, dass bei praktizierter New Work die Arbeitgeberattraktivität automatisch gegeben ist, oder?

Zander: Wir werden im Workshop einen Blick darauf werfen, warum Schichtarbeit im Status Quo so unattraktiv und ehrlich gesagt auch einfallslos ist. Ich werde aufzeigen, was die Voraussetzungen für attraktive Schichtarbeit ist und wie man den Beschäftigten mehr Gestaltungsfreiheit geben kann. Darüber hinaus werde ich ein paar Konzepte für flexible Schichtpläne zeigen, die allgemein nicht so bekannt sind. Sofern Teilnehmer aus Unternehmen dabei sind, die Schichtarbeit praktizieren, können wir - wenn es gewünscht wird - das Schichtsystem eines Teilnehmenden betrachten, bewerten und Optimierungspotenziale aufzeigen. Und was New Work angeht, ich halte es für einen Irrglauben, dass New Work automatisch bedeutet, dass man als Arbeitgeber attraktiv ist, zumal es viele Missverständnisse darüber gibt, was New Work eigentlich ist. Wenn jemand von 9 bis 17 Uhr im Homeoffice am Arbeitsplatz sitzen und erreichbar sein muss, dann ist das eine Verlagerung des Arbeitsortes und noch lange kein New Work und auch nicht zwingend attraktiv. Gerade war z.B. in den Medien, dass Goldman Sachs nun unbegrenzten Urlaub für alle einführt, um sich einen New Work-Touch zu geben. Mich wundert allerdings nicht, dass ausgerechnet Goldman Sachs dieses Konzept verfolgt, da es mit vielen Studien belegt ist, dass die Beschäftigten bei so einer Regelung eher weniger Urlaub nehmen, als wenn sie einen klar definierten Urlaubsanspruch haben. Das ist schon sehr perfide. Also nicht überall, wo New Work drauf steht ist, auch Arbeitgeberattraktivität drin und nicht jedes altes Konzept ist automatisch unattraktiv. Deshalb verwende ich mittlerweile lieber den Begriff Human Work, da kommt es nämlich nicht darauf an, ob es alt oder neu ist, sondern nur, ob es für die Menschen von Vorteil ist.

Wald: Wir haben bei den Gesprächen in den letzten Monaten oft über die Vernachlässigung der Deskless Worker bei Initiativen zur Neugestaltung der Arbeitszeit und der Arbeitsbedingungen gesprochen. Woran liegt dies?

Zander: Es ist vergleichsweise einfach in Angestelltenbereichen Home-Office einzuführen, einen nette Kaffeeecke einzurichten und Obstkörbe aufzustellen und selbst eine Arbeitszeitverkürzung bei vollem Lohnausgleich ist relativ einfach, weil sehr oft viel Zeit in unproduktiven Meetings, in der Kaffeeküche etc. verschwendet wird. Und wenn wir ehrlich sind, waren das im Kern die häufigsten Maßnahmen, die unter der New Work-Flagge umgesetzt wurden. Richtige Kulturwechsel mit flachen Hierarchien, dezentraler Verantwortung, Selbstorganisation usw. sind auch hier nach wie vor die Ausnahme. Bei der Deskless Workforce funktioniert das alles nicht so einfach, d.h. die „Fake-New-Work“-Konzepte sind nicht umzusetzen, hier muss man gleich ans Eingemachte und das scheuen die meisten. Und leider hat es auch damit zu tun, dass es Vorbehalte gegenüber der Deskless Workforce gibt: „das kapieren die sowieso nicht“, „die wollen das doch gar nicht“ etc.. Und teilweise ist es einfach Ignoranz, weil die, die es treiben müssten, selber in schicken Büros sitzen und das Problembewusstsein gar nicht da ist.

Wald: Warum scheint es vielen Unternehmen schwer zu fallen in diesen Bereichen innovative Lösungen einzuführen? Trägt dafür immer der Betriebsrat die Verantwortung? 

Zander:Nein, da wirken alle gleich mit. Auch Führungskräfte blockieren oft, weil es ja bis jetzt irgendwie immer gut gegangen ist und das Vorstellungsvermögen fehlt, dass man irgendwann evtl. genug Aufträge hat, aber keine Mitarbeitenden mehr, die diese abarbeiten. Dann das Top-Management, das immer noch nicht selten eher mit der „Shareholder Value-Brille“ auf die Themen sieht und zwar Veränderung will, sie darf aber nichts kosten. Und ja, es liegt auch immer wieder an Betriebsräten, die sich unglaublich schwer mit Veränderungen tun. Aber mittlerweile haben wir immer wieder Situationen, wo die Betriebsräte für Veränderungen offener sind als die Arbeitgebervertreter. Und last but not least gilt auch bei den Mitarbeitenden, dass der verhassteste Schichtplan zum heiligen Gral wird, wenn er geändert werden soll… So sehr mir mein Job Spaß macht, manchmal ist es schon echt frustrierend, wenn man weiß, dass Konzepte funktionieren, weil man sie bereits anderweitig umgesetzt hat und bei einem Kunden alle immer nur der Meinung sind, dass das bei Ihnen nicht funktionieren kann…

Wald: Was empfehlen Sie Unternehmen, die sich ernsthaft um die Verbesserung der Arbeitsbedingungen bei den Deskless Workern und damit auch der Arbeitgeberattraktivität bemühen? Wo sollen diese starten? 

Zander: Mit einer gründlichen Analysephase. Wir machen in unseren Projekten eine 360 Grad-Analyse. Wir machen Workshops mit Führungskräften und Betriebsräten, führen Interviews mit den Mitarbeitenden und analysieren Bedarfs- und Arbeitszeitdaten, damit wir objektiv den Personalbedarf, den Flexibilitätsbedarf und das Arbeitszeitverhalten bewerten können. Über die Datenanalysen ermitteln wir z.B. sogenannte Leerstunden, also Stunden, in denen die Beschäftigten da sind, aber eigentlich nichts zu tun haben. Die entstehen in starren Schichtsystemen fast zwangsläufig. Wenn wir wissen, wie hoch die sind, dann könnten das Spielräume für bezahlte Arbeitszeitverkürzungen sein, die wiederum Voraussetzung für flexible und attraktive Schichtpläne sind. D.h. nach der Analysephase wissen wir genau, wo es hakt, wo man ansetzen kann und welche Veränderungen akzeptanzfähig sind und wo ggf. auch rote Linien bei den einzelnen Stakeholdern existieren. Und dann entwickeln wir iterativ Konzepte und Arbeitszeitsysteme, die wir laufend mit allen Beteiligten abstimmen.

Wald: Über den Workshop hinaus, haben Sie ja auch interessantes Angebot - einen Lehrgang zur/m zertifizierten NEW WORKforce Manager/in. Welche Rolle spielen dabei Arbeitszeitmodelle für Deskless Worker?

Zander: Der Lehrgang richtet sich an alle, die tiefer in das Thema Arbeitszeitgestaltung, Personaleinsatzplanung und Workforce Management einsteigen wollen und ist thematisch für alle Branchen sowohl für White- als auch Blue Collar geeignet. D.h. von Vertrauensarbeitszeit und Homeoffice über Zeitkonten und Lebensarbeitszeitsysteme bis hin zu Schichtsystemen und bedarfsorientierter Personaleinsatzplanung und Gruppenarbeit ist alles ein Thema. D.h. wer Lösungen für die Deskless Workforce sucht, wird in dem Lehrgang genug Stoff dafür bekommen.

Wald: Meine Standardfrage zum Schluss. Warum kommen Sie zum HR Innovation Day nach Leipzig?

Zander: Wer kann schon ablehnen, wenn Sie anfragen? Nein im Ernst, ich glaube, dass das Thema der Arbeitsbedingungen gerade für die Deskless Workforce im HR-Bereich aktuell absolut unterrepräsentiert ist. Bei den meisten HR-Veranstaltungen geht es primär um Recruiting und Employer Branding, weil man ja aufgrund des Fachkräftemangels so viel rekrutieren muss. Was mich wundert ist, wie wenig Zeit gerade auf diesen Veranstaltungen auf Themen verwendet wird, die darauf abzielen, vorhandenen Beschäftigten zu halten. Und das heißt erstmal die Hausaufgaben zu machen und attraktive Arbeitszeit- und Bezahlmodelle zu entwickeln, dann muss man evtl. auch nicht mehr soviel rekrutieren. Und da ich durch unseren laufenden Kontakt weiß, dass Ihnen das Thema auch am Herzen liegt, nutze ich sehr gern die Plattform, die sie bieten. Und außerdem erhoffe ich mir, viele interessante Leute für mein Netzwerk kennenzulernen.

Mein Gesprächspartner und Workshop-Host zum diesjährigen HR Innovation Day Guido Zander hat Wirtschaftsinformatik an der Otto-Friedrich-Universität in Bamberg studiert und ist seit 2005 geschäftsführender Partner der SSZ Beratung. Seit über zwei Jahrzehnten berät er gemeinsam mit Dr. Burkhard Scherf Unternehmen und Organisationen verschiedener Größen und Branchen zum innovativen Umgang mit Arbeitszeit und der Personalplanung. Er gilt deutschlandweit als einer der führenden Experten auf dem Gebiet Arbeitszeitmanagement. Sein Buch "NewWorkforce Management - Arbeitszeit human, wirtschaftlich und kundenorientiert gestalten", das er gemeinsam mit Dr. Burkhard Scherf geschrieben hat und zu dem ich Ideen sowie ein Vorwort beisteuern konnte ist im April 2021 erschienen und ist regelmäßig in den Top 100-Büchern des Personalmanagements zu finden. Darüber hinaus bietet die SSZ-Beratung in diesem Jahr einen Lehrgang zur/m zertifizierten NEW WORKforce Manager/in an.

Holokratie - ein Muss für die Organization der Zukunft? 

Stephanie Nowicki, Lead Organization & Learning bei Hypoport hub SE, Lübeck 

HR’s Critical Role in Building High Performance in the Future Workplace

Charles Jennings, Mitgründer des 70-20-10 Instituts, London, U.K.

Vergiss Recruiting, wie Du es kennst – das rettet Dich nicht mehr

Henrik Zaborowski, Redner & Recruitingexperte! "Auf den Menschen kommt es an!"

Transformation von HR zur People Experience - ein Praxisbeispiel zur Steigerung des Employee Engagements

Marie Friedrich, VP People Experience, Staffbase GmbH, Chemnitz

Employee Experience & Blue Collar Worker – Best Practices für die Transformation ins New Normal

Ulrike Volejnik, Head of Business Area New Work, Mitglied der Geschäftsleitung, T-Systems Multimedia Solutions GmbH, Berlin

12:30 Workshop-Runde

Resiliente Organisation - so geht HR in Führung

Tobias Große, Kristin Morgenstern, Lydia Zillmann, AviloX GmbH, Leipzig

Equal Pay – Seid ihr bereit?

Lisanne Metz, Manager Business Development & Consulting

Philipp Schuch, CEO & Founder, Gradar GmbH, Düsseldorf

Blue Collar Sourcing - Geht das überhaupt und wenn ja, wie?

Barbara Braehmer, Geschäftsführerin, intercessio GmbH, Bonn

Workforce transformation - der Ball bleibt rund, aber vieles verändert sich - was Unternehmen vom Fußball adaptieren oder gar kopieren kann

Tobias Duffner, Management Consultant, Irg Torben Bührer, Gründer und Geschäftsführer, Patparius GmbH, Tutzing/München

New Work und Arbeitgeberattraktivität auf dem Shopfloor

Guido Zander, SSZ Beratung, Dr. Scherf Schütt & Zander GmbH, Feldkirchen

Der Agile Appetizer - "Agile" verstehen - Mindset vs. Tools. Oder: Warum agile immer auch eine Frage der Haltung ist

Jess Koch, Agile Trainer, Coach & Berater, HR Pioneers, Köln

Neben spannenden Keynotes (zum Teil auf Englisch) sind wieder Workshops zu verschiedenen Themen im Angebot. Und: Es gibt mehr Pausen, damit es genügend Zeit zum Diskutieren und natürlich auch zum Kennenlernen gibt. Thematisch geht es um HR-Innovationen, aber auch die klassischen HR-Themen - wie die Führung und Zusammenarbeit unter den Bedingungen neuer Arbeitsweisen - kommen nicht zu kurz. Und: Änderungen am Programm sind noch möglich! (Stand: 16. Mai 2022).

Ich freue mich sehr, dass er nach 5 Jahren wieder mit einer Keynote beim HR Innovation Day dabei ist - der Recruitingskenner Henrik Zaborowski. 

Agenda

8:30 Offizielle Eröffnung des HR Innovation Days und Start der Keynotes

Holokratie - ein Muss für die Organisation der Zukunft? 

Stephanie Nowicki, Lead Organization & Learning bei Hypoport hub SE, Lübeck 

HR’s Critical Role in Building High Performance in the Future Workplace

Charles Jennings, Mitgründer des 70-20-10 Instituts, London, U.K.

Vergiss Recruiting, wie Du es kennst – das rettet Dich nicht mehr

Henrik Zaborowski, Redner & Recruitingexperte! "Auf den Menschen kommt es an!"

Transformation von HR zur People Experience - ein Praxisbeispiel zur Steigerung des Employee Engagements

Marie Friedrich, VP People Experience, Staffbase GmbH, Chemnitz

eine weitere Keynote ist angefragt

12:00 Workshop-Runde

Resiliente Organisation - so geht HR in Führung

Tobias Große, Kristin Morgenstern, Lydia Zillmann, AviloX GmbH, Leipzig

Equal Pay – Seid ihr bereit?

Lisanne Metz, Manager Business Development & Consulting

Philipp Schuch, CEO & Founder, Gradar GmbH, Düsseldorf

Blue Collar Sourcing - Geht das überhaupt und wenn ja, wie?

Barbara Braehmer, Geschäftsführerin, intercessio GmbH, Bonn

Stärken stärken oder Schwächen beseitigen - Was entscheidet über Sieg und Niederlage im Spitzensport? 

Irg Torben Bührer, Gründer und Geschäftsführer, Patparius GmbH, Tutzing/München

New Work und Arbeitgeberattraktivität auf dem Shopfloor

Guido Zander, SSZ Beratung, Dr. Scherf Schütt & Zander GmbH, Feldkirchen

Wann/Wo:
11. Juni 2022 ab 8:30 Uhr im Gutenberg-Bau der HTWK Leipzig
(Gustav-Freytag-Str. 42 in 04277 Leipzig)

Für wen:
Junge (und ältere) HR Professionals, Studierende mit dem Schwerpunkt Human Resources, an aktuellen HR- und Führungs-Themen Interessierte

Tickets/Anmeldung über XING:

https://en.xing-events.com/WLQPCHX

Fragen/Anregungen:
per Mail  peter.m.wald@htwk-leipzig.de  oder  über Twitter/LinkedIn  #HRInnoDay22

Ansprechpartner:
Prof. Dr. Peter M. Wald, Fakultät Wirtschaftswissenschaft und Wirtschaftsingenieurwesen der HTWK Leipzig

Ich freue mich sehr auf ein Wiedersehen hier an meiner Hochschule in Leipzig.

Mit vielen freundlichen Grüßen

Peter M. Wald

Bei den Workshops kann ich bekannte Gesichter aber auch viele neue Hosts vermelden. So konnte ich Lydia Zillmann von avilox für einen Workshop gewinnen. Die Sourcing-Queen Barbara Braehmer von Intercessio wird in ihrem Workshop über das Sourcing von Blue Collars vorstellen und diskutieren. Auch wieder dabei sein wird Irg Torben Bührer von Patparius. Zur Erinnerung: Bei seinem Workshop 2018 hatte er als Co-Host die Olympia-Goldmedalliengewinnerin Fanny Cihlar dabei. Ich bin auf seinen Workshop in diesem Jahr sehr gespannt. Auch Philipp Schuch von gradar bringt sich mit einem Workshop ein. Bestimmt wird er dabei auch auf die Erfolgsgeschichte seines Startups eingehen. Als letzten Workshop-Host kann ich den geschätzten Arbeitszeitexperten Guido Zander angekündigen. Mit ihm habe ich mich in der letzten Zeit sehr häufig zum Thema Arbeitszeit insbesondere im Bereich der Deskless Worker ausgetauscht. Dies wäre es für heute erst einmal. Die Liste der Keynote-Speaker und Workshop-Hosts wird sich in den nächsten Tagen noch weiter füllen. Und: Das Ticketing startet in den nächsten Tagen. 

Deshalb: Stay tuned und ... bleibt/bleiben Sie mir und dem HR Innovation Day Team gewogen.

Bis bald und viele herzliche Grüße aus Leipzig
Peter M. Wald